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咨詢業(yè)的困境
????為了生存，管理咨詢?nèi)揞^需要重大改革 ????作者：Melanie Warner ????美國電報(bào)電話公司（AT&T）曾經(jīng)非常喜歡聘請(qǐng)管理顧問。公司常年有多達(dá) 300 名來自美國最出類拔萃、最受推崇的戰(zhàn)略咨詢公司──麥肯錫公司、波士頓咨詢公司、貝恩公司──的人員在辦公室里進(jìn)進(jìn)出出。你可以想象得出這些顧問做的大事：機(jī)構(gòu)重組，制訂收購計(jì)劃，協(xié)助公司在戰(zhàn)略遠(yuǎn)景中把握大方向等等。咨詢公司派出的小組在這家大型電信公司新澤西州巴斯京嶺的總部以及位于紐約的分公司辦公室安營扎寨。他們干脆就住在那里，有自己的辦公室，好像要永遠(yuǎn)呆下去。美國電報(bào)電話公司付給他們的帳單數(shù)額巨大：有的年份高達(dá)近 10 億美元。 ????美國一流的戰(zhàn)略咨詢公司麥肯錫是這一巨額開支最的大受益者。 每年負(fù)責(zé)美國電報(bào)電話公司項(xiàng)目的 40 多位麥肯錫顧問都可攜帶家屬去佛蒙特州斯特拉頓享受免費(fèi)的滑雪旅行。 ????可惜呀，現(xiàn)在再也不會(huì)有這樣的旅行了。這是因?yàn)檫@個(gè)原來對(duì)咨詢上癮的公司好像已經(jīng)拋棄了這一習(xí)慣。美國電報(bào)電話公司發(fā)言人休?弗萊明說，大約自 1998 年起，公司已經(jīng)“取消了過去聘請(qǐng)咨詢顧問做的大部份工作”?，F(xiàn)在這家電信公司要么主要依靠內(nèi)部員工做這些工作，要么干脆不做。采取這種辦法的公司，不只是美國電報(bào)電話一家。兩年前，福特汽車公司通過集中管理，大幅削減了聘請(qǐng)咨詢公司的費(fèi)用：公司如需聘用咨詢公司，得經(jīng)過首席運(yùn)營官尼克?謝勒的同意。投資銀行雷曼兄弟公司 （Lehman Brothers）和瑞士信貸波士頓第一銀行（Credit Suisse First Boston）采取的措施更嚴(yán)厲，它們已在全公司范圍內(nèi)禁止聘用咨詢公司。雷曼的一位主管解釋說：“我們認(rèn)為自己在裁員方面做得非常好，所以這方面不需要幫助。而在目前根本不增長的市場(chǎng)中，聘請(qǐng)咨詢顧問告訴我們?nèi)绾卧鲩L，這毫無意義?！?/p> ????在整個(gè)美國企業(yè)界，大公司與傳統(tǒng)的管理咨詢公司之間長期的親密關(guān)系嘎然而止。我們這里指的不是像 IBM 和埃森哲這樣的 IT 咨詢公司，他們的業(yè)務(wù)主要是技術(shù)集成。尤其陷入麻煩的是那幫以麥肯錫、波士頓、貝恩為代表的，純粹玩戰(zhàn)略的家伙。由于深陷經(jīng)濟(jì)衰退泥潭已有兩年，企業(yè)主管們正在質(zhì)疑過去十年里，他們?yōu)槭裁聪蜃稍児镜谋ｋU(xiǎn)箱里扔進(jìn)去那么多錢以及從如此大筆花費(fèi)中到底得到了些什么。企業(yè)主管們還意識(shí)到，來自所謂聲望很高的咨詢公司的顧問也許并不像有人夸耀的那樣出色。咨詢顧問收費(fèi)高得出奇（每位合伙人每天收費(fèi)高達(dá) 5,000 美元，普通咨詢顧問每人每天收費(fèi) 1,500 美元，其中很多人剛邁出校門），他們的理由常常是：他們確實(shí)很聰明。然而，人們不得不提出疑問，麥肯錫給其長期客戶安然公司提供的建議是否明智？它為凱馬特（Kmart）和環(huán)球電訊（Global Crossing）所做的分析有無價(jià)值？這兩家公司從麥肯錫那里購買了戰(zhàn)略高見，但隨后卻遭遇破產(chǎn)（麥肯錫拒絕就此事接受《財(cái)富》的采訪）。 ????以往風(fēng)光無限的戰(zhàn)略咨詢公司遭受的打擊是顯而易見的。湯姆?羅登豪澤說，戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目的平均實(shí)施時(shí)間從 90 年代中期的半年至一年半下降為現(xiàn)在的 90 天。羅登豪澤是一名有經(jīng)驗(yàn)的行業(yè)分析師，掌管新罕布什爾州基涅的咨詢信息服務(wù)公司（Consulting Information Services）。要想從這些以守口如瓶而聞名的公司中獲得收入的數(shù)字非常難。但據(jù)新罕布什 爾州彼得伯勒的《咨詢業(yè)新聞》（Consultants News）估計(jì)，在過去兩年里，麥肯錫的總收入下降了 12%，為 30 億美元；波士頓下降了 13%，為 9.6 億美元；貝恩則下降 5%，為 7.61 億美元。 ????三巨頭急于給人們留下這樣的印象：他們將這些問題處理得很好，感謝大家的關(guān)心。但是，許多高級(jí)咨詢合伙人私下承認(rèn)，現(xiàn)在是他們不得不面對(duì)的最嚴(yán)重的衰退時(shí)期。以往每次發(fā)生衰退，如 80 和 90 年代初期，都曾讓很多觀察家敲響戰(zhàn)略咨詢行業(yè)的喪鐘。然而，每次在經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)之后，咨詢業(yè)的收入又迅速恢復(fù)到原來的水平。不過，《財(cái)富》采訪的幾十位專家 說，這一次情況確實(shí)不同。分析師羅登豪澤說，“你可能說，｀咳！咨詢業(yè)就是一個(gè)起伏波動(dòng)的行業(yè)。＇但我認(rèn)為，這次最根本改變之一是客戶不會(huì)再一次變傻”。戰(zhàn)略咨詢公司博思管理顧問公司（Booz Allen Hamilton）前合伙人邁克爾??？怂箞D則干脆說，“在咨詢方面花費(fèi)了數(shù)以億計(jì)美元的《財(cái)富》500 強(qiáng)企業(yè)如今表示：｀我們不會(huì)再這樣做了。＇純粹玩戰(zhàn)略、談宏觀的日子結(jié)束了?！?/p> ????管理咨詢的始作俑者是麥肯錫。該公司 1926 年由美國西北大學(xué)的一位會(huì)計(jì)學(xué)教授創(chuàng)立。這家初創(chuàng)公司通過幫助企業(yè)度過大蕭條以及后來應(yīng)付戰(zhàn)時(shí)生產(chǎn)需求而逐漸發(fā)展起來。幾十年后，通用電氣前總裁布魯斯?亨德森看到了咨詢業(yè)的巨大商機(jī)。1963 年，他成立了與麥肯錫競(jìng)爭(zhēng)的波士頓咨詢公司，提出關(guān)于公司成長的創(chuàng)造性的理論以及咨詢顧問對(duì)客戶必須非常誠實(shí)的觀念。十年后，波士頓咨詢公司合伙人威廉?貝恩（William Bain）成立了貝恩公司，它計(jì)劃在每個(gè)行業(yè)中僅與一家公司密切合作。這一理念起初執(zhí)行得很好，但后來公司規(guī)模擴(kuò)大、需要新的客戶，一切都改變了。 ????三家咨詢公司賴以發(fā)家的東西基本相同：為企業(yè)高層主管提供高屋建瓴的思想以及宏篇巨制般的、充斥時(shí)髦詞匯的報(bào)告。不過，可能更為重要的 是，他們讓客戶相信，咨詢顧問更聰明、更客觀。由于許多公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在聘請(qǐng)顧問，高層主管們擔(dān)心如果他們不聘請(qǐng)專家的話，便會(huì)落后。而隨著時(shí)間的推移，顧問們?yōu)榭蛻羲龅墓ぷ髯兂闪碎_放式的，一個(gè)咨詢項(xiàng)目很容易衍生出另一個(gè)項(xiàng)目。90 年代中后期，咨詢行業(yè)的年收入增長高達(dá) 20％，雇員也有所增加。在過去八年里，咨詢業(yè)龍頭老大麥肯錫將員工人數(shù)增加了一倍多，全球的員工達(dá) 7,000 人。貝恩和波士頓的人數(shù)也分別飆升至 1,800 和 2,600 人。大咨詢公司與大律師事務(wù)所非常相似：合伙人最賺錢──通常是每年數(shù)百萬美元──而一批年輕氣盛、平均年齡 27 歲的普通咨詢顧問則處理大部分日常業(yè)務(wù)（即使是現(xiàn)在，麥肯錫、貝恩和波士頓經(jīng)常排在 MBA 畢業(yè)生最想就職企業(yè)排行榜的前列，原因之一就是合伙人的高薪）。通常情況下，每個(gè)項(xiàng)目中都會(huì)有一大批人物參與。麥肯錫公司前合伙人喬恩?卡岑巴赫說，“當(dāng)你聘請(qǐng)麥肯錫時(shí)，他們會(huì)先來一名高級(jí)董事、一名高級(jí)主管、一名初級(jí)主管、一名高級(jí)合約經(jīng)理、一名合約經(jīng)理以及一名項(xiàng)目經(jīng)理。此時(shí)，你還未見到替你真正干活的人。 這是一種相對(duì)來說高價(jià)位、缺乏彈性的模式?！眴潭?1999 年離開麥肯錫創(chuàng)辦了 Katzenbach Partners 公司。 ????而這是現(xiàn)在的客戶最不想要的模式。他們需要由訓(xùn)練有素人員組成的小型、靈活的團(tuán)隊(duì)，這些人需要擁有多年的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。而且他們需要實(shí)用的、有高度針對(duì)性的、能夠?qū)崿F(xiàn)以下兩個(gè)目標(biāo)之一的信息和建議：要么賺錢，要么省錢。Fleet-Boston 公司戰(zhàn)略和發(fā)展部主管特里?勞克林負(fù)責(zé)為銀行聘用咨詢專家，他說：“我們不會(huì)說：｀請(qǐng)來我們這里呆上六或九個(gè)月，然后告訴我們 Fleet 公司是什么，應(yīng)該采取什么戰(zhàn)略。＇當(dāng)我們聘用咨詢顧問時(shí)，只用一到兩個(gè)月，我們會(huì)確切告訴他們我們的需求 ──例如，評(píng)估我們想進(jìn)入的市場(chǎng)的規(guī)模，或者對(duì)特定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析?！?/p> ????客戶也要求降低費(fèi)用，而這在過去是不可想象的。曾做過大量政府工作的博思管理顧問公司聯(lián)合負(fù)責(zé)人丹?劉易斯 說，“各種定價(jià)方案現(xiàn)在都在使用?！绷_登豪澤說：“這些咨詢企業(yè)現(xiàn)在會(huì)提供額外的免費(fèi)服務(wù)或者免費(fèi)市場(chǎng)調(diào)查，而過去他們會(huì)為此收費(fèi) 20 萬或 30 萬美元。”這就是企業(yè)聘請(qǐng)咨詢公司的現(xiàn)狀。事實(shí)上，在過去幾年里，許多大企業(yè)加強(qiáng)了內(nèi)部戰(zhàn)略研究團(tuán)隊(duì)建設(shè)，而不再聘請(qǐng)咨詢公司。Fleet 銀行得出的結(jié)論是，經(jīng)常聘請(qǐng)咨詢顧問阻礙了企業(yè)內(nèi)部員工發(fā)展相應(yīng)的技能、知識(shí)及專長。該銀行現(xiàn)在讓從外部聘請(qǐng)的顧問與 Fleet 自己人組成的團(tuán)隊(duì)一起工作。勞克林解釋說，“通過這種方式，我們可以得到許多知識(shí)，并開始自己獨(dú)立做這樣的工作?！庇械墓旧踔林苯訌淖稍児就谌?。與五年前相比，美國在線－時(shí)代華納（《財(cái)富》的母公司）在咨詢方面的開支下降了 75%，公司戰(zhàn)略小組 19 個(gè)人中，有 12 人是最近雇用的前麥肯錫、波士頓和貝恩的顧問。美國運(yùn)通公司（American Express）目前在咨詢方面的開支僅是過去幾分之一，它去年從麥肯錫至少挖走了 5 人。 ????麥肯錫的一位咨詢專家擔(dān)心地問，“目前客戶自己擁有人才，我們與客戶之間的差別越來越小。在這種情況下，咨詢公司前途何在？”這是今后幾年麥肯錫、波士頓、貝恩這三家咨詢公司需要面對(duì)的難題，因?yàn)樗麄円蚩蛻糇C明，他們依然是有價(jià)值的。用西海岸一家公司首席執(zhí)行官的話來說，三巨頭要證明他們不只是一幫“剛愎自用的剛加入公司的 MBA 畢業(yè)生，收取很高的費(fèi)用，然后將企業(yè)高級(jí)主管本來應(yīng)該知道的東西告訴他們?！?/p> ????盡管管理咨詢公司以教別人如何根據(jù)新情況調(diào)整業(yè)務(wù)以維持生計(jì)，但三巨頭在調(diào)整自己的業(yè)務(wù)方面卻驚人地遲鈍和小心翼翼。麥肯錫公司最近選舉產(chǎn)生的全球總裁、52 歲的英國人伊恩?戴維斯（Ian Davis）于七月份正式上任，他還沒有公開他的計(jì)劃。波士頓的新總裁、50 歲的德國人漢斯－保羅?博克納（Hans-Paul Burkner）也拒絕接受《財(cái)富》采訪。但在該集團(tuán)多倫多工作的高級(jí)合伙人喬治?斯托克說，公司正在裁減雇員，并降低咨詢顧問與合伙人二者的比例，以使客戶更容易接近他們需要的高層。2002 年初，波士頓在南美和北美裁減了 30% 的雇員。斯托克說，現(xiàn)在麥肯錫公司在美國的咨詢顧問──合伙人的比率為 6:1，是十年里最低的（在過去兩年里，貝恩和麥肯錫也削減了雇員，但他們不肯透露數(shù)字）。 ????貝恩公司全球業(yè)務(wù)總裁約翰?多納霍 （John Donahoe）說，公司已經(jīng)開始從外部聘請(qǐng)合伙人──這是公司采取的重大新舉措。多納霍在貝恩公司工作了 17 年，他住在硅谷，在舊金山工作。為了滿足客戶對(duì)富有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人士的要求，貝恩公司一年半內(nèi)增加了 20 位合伙人，其中部分是從麥肯錫和波士頓挖來的。同時(shí)，多納霍為使用大量的 MBA 以及派遣由年輕顧問組成的“案例團(tuán)隊(duì)”與客戶一起工作等習(xí)慣做法辯解。他認(rèn)為，他們擺弄數(shù)字和電子數(shù)據(jù)表的才能為客戶提供了新的數(shù)據(jù)和見解。多納霍說，“我們不會(huì)在第一天就說，因?yàn)槲覀円呀?jīng)做過五次咨詢，我們已經(jīng)知道問 題的答案。我們會(huì)集中在為客戶開發(fā)定制的戰(zhàn)略上?！?/p> ????然而，對(duì)于另外一種威脅──像埃森哲、IBM 旗下的商業(yè)創(chuàng)新服務(wù)公司（Business Innovation Services）和 EDS 這樣的大型技術(shù)咨詢公司，三巨頭似乎無所作為。這些公司過去一直幫助企業(yè)安裝和集成各種復(fù)雜的 IT 系統(tǒng)，但現(xiàn)在它們也想奪取管理戰(zhàn)略咨詢市場(chǎng)的份額。隨著技術(shù)與企業(yè)總體商業(yè)目標(biāo)的聯(lián)系日益緊密，它們所獲得的咨詢市場(chǎng)份額將逐漸增大。根據(jù)咨詢信息服務(wù)公司的數(shù)字，2000 年 IT 服務(wù)業(yè)占據(jù)了美國咨詢市場(chǎng) 57% 的份額，明年這一比例將達(dá)到 70%。這些公司將會(huì)構(gòu)成多大的威脅？我們不妨看看去年埃森哲與美國電報(bào)電話公司簽的合同。將麥肯錫、貝恩和波士頓從預(yù)算中劃掉的美國電報(bào)電話公司將在五年時(shí)間里付給埃森哲 26 億美元，以“改造公司的個(gè)人長途業(yè)務(wù)銷售和客戶服務(wù)業(yè)務(wù)?！?/p> ????多納霍則說他對(duì)此并不擔(dān)心，因?yàn)樨惗鞴驹跒槠髽I(yè)提供技術(shù)咨詢方面比埃森哲或 IBM 有更強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)：“客戶尋找的是可以信賴的，完全客觀的咨詢顧問。對(duì)于外包業(yè)務(wù)提供商｀將所有業(yè)務(wù)外包＇的建議，我們認(rèn)為客戶將持懷疑態(tài)度?！?而埃森哲公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人邁克爾?梅則回?fù)粽f，沒有對(duì)于技術(shù)的深入了解（他認(rèn)為這是三巨頭所缺乏的），貝恩的客觀性毫無價(jià)值。 ????所有這些都不是說麥肯錫、貝恩或者波士頓將會(huì)關(guān)門。這些公司還擁有大批人才以及關(guān)于如何成功地運(yùn)作企業(yè)的豐富知識(shí)。但是，它們的未來將與過去非常不同。許多人認(rèn)為，它們的規(guī)模將變得小得多。它們的合伙人可能會(huì)分開，經(jīng)營自己的小公司?；蛘咚麄儗⑴c一家 IT 公司合并，以獲取技術(shù)知識(shí)和進(jìn)軍新的市場(chǎng)。 ????然而有一點(diǎn)是確定的。不會(huì)很快再有豪華的滑雪旅行了。 ????譯者：孫鈺 相關(guān)稿件
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