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羅伯特?魯賓的傳奇生涯
????無論面對什么情況，這位前財政部長幾乎都能盤算出他的成功幾率，在這種人生哲學的幫助下，他成功地使自己的個人形象在每一個人生轉(zhuǎn)折點上都顯得愈發(fā)高大。而且他絕對不迷信任何人、任何事 ????作者：Carol J. Loomis ????現(xiàn)年 65 歲的羅伯特?魯賓（Robert Rubin）叱商政兩界，而無論經(jīng)商還是從政，魯賓總是殫精竭慮地以事實為依據(jù)尋找問題的答案。他認為，沒有什么事情──他指的是無論什么事情都不──是“可以證實是確定無疑的”。美國聯(lián)邦儲備委員會主席艾倫?格林斯潘曾經(jīng)拿魯賓的這個觀點開玩笑，他對魯賓說，從本質(zhì)上講，“一切都是不確定的”這個命題自相矛盾，因為它斷言不確定性本身也是不確定的。 ????2003 年 11 月初，《財富》記者在采訪魯賓時發(fā)現(xiàn)，格林斯潘的這個玩笑并未使得魯賓對自己的信念產(chǎn)生絲毫動搖。魯賓在花旗公司寬敞的辦公室里接受了這次采訪，坐在紅色皮椅中的魯賓依然是慣常的裝束──暗色西裝 、白襯衫、深色領(lǐng)帶，當說到采訪當天是星期幾的時候，魯賓的臉上閃過了一絲困惑的表情。記者給他提了個醒：“今天是星期三，而且這可以證明是確定無疑的?！?/p> ????起初，魯賓并未對此提出異議：“即使是在充滿不確定性的世界里，我也準備把今天規(guī)定為星期三。”但他隨后話鋒一轉(zhuǎn)，又回到了自己的觀點上，他說，“除了對一些認知性的問題──如某人是否了解某事──以及他為防止誤解而做的這條解釋以外”，他都會做出這樣的規(guī)定。 ????記者（對魯賓的話感到不解）：這么說，實際上可以證實確定無疑的東西 是存在的？ ????魯賓（耐心地解釋）：不，那是不存在的，因為當你談及認知問題時，從某種意義上說你對任何現(xiàn)實情況都不能肯定。 ????記者：難道連今天是星期三都不能肯定嗎？ ????魯賓：除非你將自己的認知能力規(guī)定為前提，否則就不能肯定。即使當所有事情都塵埃落定了，你還是無法證明它們就是現(xiàn)實情況。你可以把你所看到的情形說出來，但是你卻無法證明你的認知能力的準確性。你只能假設(shè)自己的認知能力是正確的，隨后的一切認識從根本上講都源自于這個假設(shè)。但我還是會說今天是星期三，這只是為了方便我們討論問題。 記者：好吧，我們權(quán)當如此。 ????魯賓（這是一個寸步不讓的人！）：行，只要你同意這和我的觀點并不矛盾就行，也就是說根本沒有證據(jù)表明這與我的觀點相矛盾。 ????假設(shè)我的采訪對象的確是羅伯特?魯賓，而且他也確實從事了我在文章開始時草草提及的所有事業(yè)，那么以下便是我的采訪內(nèi)容。讓我們再來看看魯賓曾經(jīng)說過的一句話──“在不確定的世界里”（in an uncertain world）──你應(yīng)該明白這句話并非魯賓隨口而說的。這八個字正是魯賓和《Slate》雜志的編輯雅各布?韋斯伯格（Jacob Weisberg）合作撰寫的新書的書名。盡管魯賓對辯論有著明顯的 偏好，但他本人卻非常謙恭，他曾說過永遠不會著書立傳。但之后不久他改變了主意，他說自己只是不希望寫一本類似自傳的自我標榜書籍。相反，他希望出版一本“有關(guān)政策的書”。韋斯伯格說，最終呈現(xiàn)給讀者的是一本“借自傳形式介紹政策的書籍”。這本書首先以很短的篇幅回憶了魯賓的童年時代及求學歷程，隨后描述了他人生經(jīng)歷中一些華彩的篇章，其中包括：在高盛公司的工作情況，在那里他一直升任到公司副董事長的職位；在克林頓政府中任職的歲月，他起初負責新成立的白宮國家經(jīng)濟委員會（National Economic Council），隨后擔任財政部部長；辭官后的生活及其出任花旗公司董事長的過程。 ????從魯賓的人生經(jīng)歷可以看出，他很早就形成了對“確定性”的不可動搖的看法。史蒂文?烏明（Steven Umin）是魯賓在耶魯大學法學院的同學，現(xiàn)在是 Williams & Connolly 律師事務(wù)所的合伙人，據(jù)他回憶，羅伯特?魯賓年輕時非?！伴e散”，他對金融不感興趣。由于他沒有“進取心”，以致人們認為，他要想在工作壓力極大的高盛公司出人頭地，簡直就是異想天開，更不要說擔任公司的領(lǐng)導(dǎo)人了。但烏明說，從另一方面看，當時的魯賓“聰明過人”，而且“具有哲學家的懷疑精神”，他認為一切事情都可以拿來分析，即使是他自己剛剛形成的觀點也不例外。烏明說，對魯賓而言，沒有什么事情是想當然的，“即便那些你認為是想當然的事情也不例外”（“星期三”當然也不能例外）。 ????魯賓的第二大生活支柱是“蓋然論思想”。這其實是一種以權(quán)衡成功幾率和得失狀況為基礎(chǔ)的決策形式，而這種能力是經(jīng)過反復(fù)磨練后才具備的。魯賓在高中的時候打過撲克牌──他跟記者說“我相當在行”，那口吻簡直就像是在自吹自擂──后來，高盛公司 1966 年聘用魯賓后，讓他負責與撲克牌游戲密切相關(guān)的、被稱作“套匯交易”的華爾街游戲。要想出色地完成這項工作，經(jīng)紀人必須收集與擬議中的兼并案相關(guān)的一切可以獲得的事實，冷靜分析各種風險，而且最終愿意為可能出現(xiàn)的結(jié)果投下高昂的賭注。魯賓是從事這項工作的高手，面對壓力，他能使頭腦保持無比的冷靜，他不但善于使用便簽記錄各種情況，還善于用頭腦深入剖析問題，從而估計出機遇的大小。《財富》雜志 1977 年的一篇文章曾把魯賓譽為華爾街從事套匯交易的“四騎士”之一 [其中的一位騎士碰巧是伊萬?博斯基（Ivan Boesky），他因向政府提交有關(guān)內(nèi)幕交易的虛假文件而于 1988 年鋃鐺入獄]。 ????多年以后，也就是魯賓于 1995 年擔任美國財長開始，他同樣需要收集所有有關(guān)墨西哥、亞洲和俄羅斯金融危機的重要事實，并據(jù)此對各種改良措施的可行性進行評估，從而對美元以及政府信用度等問題提出建議。總體看來，他的工作非常出色，克林頓的顧問大衛(wèi)?格根（David Gergen）因此把他選為“政府內(nèi)閣中｀最有價值的球員＇”。在這篇文章即將成文時，克林頓本人給《財富》雜志打來電話說，魯賓在擔任財長期間的表現(xiàn)“無人能及”。實際上，魯賓 1999 年辭職離開華盛頓時，他的聲譽不但沒有受到任何影響，反而得到了提升──這種情況多么罕見！ ????自那以后，魯賓經(jīng)過認真思考得出結(jié)論，認為自己既不需要更高的聲望，也不需要更多的金錢，更不需要一份可能危及自己聲譽的工作。他可以象征性地去釣魚，也可以真正地去釣魚，因為他喜歡釣魚。這個選擇還能讓魯賓遠離正在像癌癥一樣轉(zhuǎn)移的金融危機，當他還在財政部任職時就已經(jīng)意識到，這些危機隔一定的周期注定要爆發(fā)，尤其考慮到金融衍生產(chǎn)品正不受抑制地自由發(fā)展，危機的爆發(fā)愈發(fā)容易。事實上，據(jù)一位朋友回憶，魯賓在離開華盛頓后暫時賦閑的那段日子里曾認為，危機爆發(fā)的可能性實在太大，他甚至發(fā)誓自己不再夢想去某家金融公司當首席執(zhí)行官了。 ????但魯賓并不想完全退出管理者的生涯──他說他希望能跟上“目前的形勢”──最終，他與花旗公司達成了一項雙方皆大歡喜的合約。花旗公司的部門紛繁龐雜，幾乎每次發(fā)生金融危機時公司都會有某些部門受到波及。盡管如此，魯賓還是接受了與桑迪?維爾（Sandy Weill）和約翰?里德（John Reed，當然，里德如今已經(jīng)離職）共同擔任公司董事長的風險。事實上，花旗公司的業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)使魯賓與安然公司牽扯在了一起，這讓他感到非常尷尬。但是，聘用合同明確免除了魯賓的直接責任──盡管花旗公司花費了巨資聘請魯賓加盟──從而使他基本可以不為管理失誤所造成的災(zāi)難性后果承擔責任。魯賓的職責范圍則是“戰(zhàn)略管理和經(jīng)營業(yè)務(wù)”。他的工作是對各種情況進行風險評估：如果全球經(jīng)濟發(fā)生崩潰，由他來設(shè)法讓花旗公司免遭殃及，至于如何收拾殘局，則不關(guān)他的事了。 ????如果你希望了解魯賓這種勤察內(nèi)省的性格是如何形成的，你也許應(yīng)該先了解他的猶太教法師。這位猶太教法師名叫里昂?克羅尼施（Leon Kronish）。當魯賓還是孩子的時候，身為律師的父親帶領(lǐng)全家從紐約市遷往邁阿密灘（Miami Beach），從那時起克羅尼施認識了魯賓。克羅尼施發(fā)現(xiàn)魯賓天資聰穎、勤學好問，于是便加以鼓勵。后來，魯賓進入 哈佛大學深造，他的導(dǎo)師是哲學教授拉斐爾?迪莫斯（Raphael Demos），大學二年級時魯賓學習了迪莫斯的課程，從此開始對柏拉圖和亞里士多德等哲學大師縝密的思想推崇備至，而且還在內(nèi)心深處樹立了敢于挑戰(zhàn)設(shè)想和信仰的理念。也正是經(jīng)過了那段時期的磨練，魯賓開始確信，世上根本沒有可以證明的絕對事實。 ????與此同時，魯賓這個來自邁阿密灘的孩子一直過著普通人的生活，這一直持續(xù)到他第一天進入佛羅里達的一所學校。那天清晨，魯賓的四年級老師把他介紹給全班同學：“羅比?魯賓在紐約上的是私立學校，他從未學過字母表。所以大家要對他好點。”就在那天，盡管魯賓的新同學在學校大廳邂逅魯賓時可能還不曉得他是誰，但他們卻把魯賓選為了班長。從那以后，魯賓時常當選為班干部，升入高三后他再次被選為班長，這對他進入哈佛大學起到了一定的幫助作用。魯賓還未出名的時候時常與好友去佛羅里達群島（Florida Keys）釣魚，他喜歡收集鉛制的士兵玩具模型，平常還派送報紙，而且他一直對布魯克林道奇隊（Brooklyn Dodgers）了如指掌。 ????魯賓剛進入哈佛大學的時候感到非常苦惱，因為他知道，與大多數(shù)一年級學生相比，自己掌握的知識少得可憐。但魯賓最終取得了經(jīng)濟學學位，以優(yōu)秀的成績畢業(yè)并加入了美國大學優(yōu)等生聯(lián)誼會（Phi Beta Kappa）。之后不久，魯賓進入耶魯大學法學院深造。1963 年的一天，魯賓的同學烏明把自己的汽車借給了魯賓，這樣魯賓與法國同學朱迪斯?奧克森伯格（Judith Oxenberg）──當時她在耶魯大學主修音樂──共度了一天的蜜月。魯賓夫婦育有兩子，詹姆斯和菲利浦，如今他們都已三十出頭。夫人朱迪?魯賓曾經(jīng)擔任過紐約市市長大衛(wèi)?丁金斯（David Dinkins）的禮賓專員，如今她活躍在紐約市的劇場演出界。但是，魯賓一家卻一心想過隱居生活，他們寧愿待在家里也不愿卷入沒完沒了的社交活動，他們通常住在 位于公園大街的合作式公寓大廈里（“合作式公寓大廈”產(chǎn)權(quán)由住戶共同持分，修理、保養(yǎng)共同負責，各戶要將自己的部分出租或出售時，需經(jīng)全體所有權(quán)人同意──譯注），或者是西切斯特縣郊區(qū)的避暑別墅中。 ????從耶魯大學畢業(yè)后，魯賓試圖進入法律界，他在紐約市的佳利律師事務(wù)所（Cleary Gottlieb Steen & Hamilton）工作了兩年。但是，他曾接手的一樁華爾街案件以及對賺錢的濃厚興趣，促使他于 1966 年抓住了一次意外的機遇，從而進入了高盛公司擔任套匯交易員。充滿傳奇色彩的西德尼?溫伯格（Sidney Weinberg）是高盛公司當時的高級合伙人，而他的繼任者則是同樣充滿傳奇經(jīng)歷的格斯?利維（Gus Levy），利維的管理風格就是大吼大叫，魯賓也曾受到過利維的斥責。盡管如此，利維的好友拉里?蒂什（Larry Tisch）后來告訴魯賓，老板其實從一開始就認為這位年紀輕輕、作風穩(wěn)健的經(jīng)紀人今后很有可能管理這家公司。但這也并不是說魯賓早期在高盛公司的聲譽一直都是完美無暇的。高盛公司從來都很看重團隊精神，但在年輕的魯賓身上出現(xiàn)了經(jīng)紀人都會犯的錯誤：做事唐突，性格直率，待人接物暴躁無禮。最終，一位年長的合伙人──無疑，他應(yīng)該算是如今的高管教練的始祖──告訴魯賓，如果他希望在公司 49; 里獲得提拔，他也許應(yīng)該改變自己的工作作風，考慮一下同事們的觀點和見解。魯賓本人對這一缺點的指正大吃一驚，他從未意識到自己需要改善工作作風。但他隨即便采納了這個意見，對魯賓來說重塑自我似乎是世界上最簡單不過的事了，從此以后魯賓在與他人共事時總能和睦相處。但他要想改變感情用事的做法仍有很長的路要走。多年以后，魯賓在財政部的一位同事邁克爾?弗羅曼（Michael Froman，在魯賓的引薦下，他如今也在花旗公司任職）在一次玩笑中形象地道出了上司的性格特點：有人認為戈爾和魯賓是競 選總統(tǒng)的最佳搭檔，但弗羅曼卻不這樣認為；弗羅曼開玩笑地說：“他們可能會因為該由誰先親吻嬰兒而打得不亦樂乎?！?/p> ????格斯?利維 1976 年去世后，被大家稱作“約翰哥倆”的鐵搭檔──溫伯格和懷特黑德（Whitehead）──接管了高盛公司的管理大權(quán)。1990 年，魯賓和史蒂芬?弗里德曼（Stephen Friedman）同時升任公司董事長，他們二人接過權(quán)杖時，高盛公司還只是初具規(guī)模，其經(jīng)營業(yè)務(wù)所涉及的地域范圍也還非常有限，公司仍然需要繼續(xù)發(fā)展。 ????促使魯賓平步青云的無疑是他的聰明才智。但魯賓新書中的一句話同樣可以給我們以啟迪，在書中魯賓形容自己“并非一個刻意進取的人”。當記者問 魯賓插在其中的修飾語“刻意”究竟是什么意思時，魯賓一邊微笑一邊委婉地承認，只有當某些事情必須處理時，他才會表現(xiàn)出“主動”。 ????魯賓從高盛公司 26 年的工作生涯中總結(jié)出兩條經(jīng)驗，這些經(jīng)驗可以說明魯賓在高盛的工作如何影響了他日后在花旗的工作。首先，魯賓與史蒂芬?弗里德曼共同擔任高盛公司首席執(zhí)行官時配合得天衣無縫，他們之間很少產(chǎn)生分歧，即便有不同意見雙方也會心平氣和地予以解決。毫無疑問，魯賓悉心聽取他人意見、善于接受不同觀點的工作作風在這段將相配中發(fā) 揮了重要作用，同時這次合作經(jīng)歷也讓魯賓確信，兩人聯(lián)合首席執(zhí)行官制度是一種非常完美的組合，直到后來魯賓也是因為相信這一觀點而加盟花旗公司的。 ????但桑迪?維爾和約翰?里德的關(guān)系隨后出現(xiàn)了裂痕?；ㄆ於聲?2000 年 2 月的一個周日召開會議，會上的火藥味極濃，大有一觸即發(fā)之勢。當時，有人問身為董事會成員的魯賓是否愿意接手首席執(zhí)行官的工作──魯賓堅決予以回絕──接著大家又問魯賓支持誰做首席執(zhí)行官，維爾還是里德。公司當時的高管人員幾乎全是維爾從旅行者公司（Travelers）帶來的，而且這支管理隊伍工作得非常出色，考慮到這些情況，魯賓選擇了維爾 ──結(jié)果，魯賓的這個選擇使維爾大獲全勝。對此，魯賓輕描淡寫地說，整個經(jīng)歷“使他認識到，兩人聯(lián)合首席執(zhí)行官制度在公司體制中成功運轉(zhuǎn)的幾率非常低”。 ????魯賓的第二條經(jīng)驗來自高盛公司 1987 年陷入的一樁丑聞，羅伯特?弗里曼（Robert Freeman）是公司的合伙人兼套匯經(jīng)紀人，他因為從事內(nèi)幕交易被判入獄四個月。隨后，高盛公司的管理層──幾乎所有人，其中也包括魯賓，當時魯賓與別人一起擔任公司的首席運營官──決定采取“零缺陷”政策，以使公司杜絕一切可能出現(xiàn)的過失。很顯 然，這項政策并沒有取得一勞永逸的效果：前不久，高盛公司的一位前經(jīng)濟師承認自己曾參與過內(nèi)幕交易，而公司本身也要根據(jù)與股票研究和首次公募的分配有關(guān)的“全球性和解協(xié)議”支付罰金。不過，高盛公司的名聲并沒有因為安然等其他大公司的倒閉丑聞而受到太大影響，這稍稍緩解了公司的壓力。 ????但是，花旗公司的確陷入了麻煩的泥沼，而魯賓本人也未能完全逃脫干系。魯賓的問題是，2001 年 11 月他曾就安然公司的事宜打電話給財政部副部長彼得?費舍爾（Peter Fisher）。電話中，魯賓問費舍爾是否是不愿意讓信用評級機構(gòu)暫緩降低安然公司的債務(wù)信用──魯賓的用意是，這種延遲也許可以給安然公司的債權(quán)人以喘息之機，從而籌劃出挽救計劃。 ????魯賓是在花旗公司銀行業(yè)務(wù)負責人的煽動下?lián)艽蜻@個電話的，后來魯賓向代表國會兩黨的調(diào)查小組坦承，自己在與費舍爾交談前首先說了一個限定句，即這次談話“很可能是個糟糕的主意”。盡管魯賓選擇事先說出這一限定句，但他卻不是什么普普通通的致電者；他是美國的前財政部長，他是以一家與安然有著巨額交易的公司的代表的身份撥通了這個電話。但盡管如此，費舍爾仍然認為魯賓的這個主意的確不高明，而此事也就到此為止了。不久以后，調(diào)查小組得出結(jié)論，這次通話過程中并未發(fā)生任何違法事件，這個結(jié)論使人們對魯賓是否有不適當行為的疑問擱置了起來。魯賓說，如今他明白人們?yōu)槭裁磿δ谴瓮ㄔ捥岢鲑|(zhì)疑，但就當時的環(huán)境以及他所了解的情況而言，他仍然會打那個電話。不過，人們可能會懷疑，他是否真的會打那個電話。 ????魯賓遭受的又一個打擊是，當他 1999 年來到花旗公司時，他并沒有要求公司采取所謂的“零缺陷”政策。事實上，魯賓本人如今問得最多的一個問題就是：他──以及其他許多人，其中也包括了新聞媒體──為什么沒能及早認識到投資銀行業(yè)務(wù)與咨詢機構(gòu)之間存在著可能導(dǎo)致丑聞迭出的沖突。魯賓給出的答案并不能令人滿意。他說，欣欣向榮的牛市掩蓋了許多惡行，或者說當一切似乎都進展得很順利的時候，強勁的牛市讓人們萌生了一種不愿深入探究問題的“強烈動機”。魯賓把這稱作是“人類與生俱來的傾向”。 ????就魯賓而言，他的人性傾向很多來自于他在高盛公司 26 年的工作生涯，魯賓把這段歲月稱為“萬事的根源”。實際上，多年以后當業(yè)已離開華盛頓的魯賓試圖從一大批工作意向中挑選重返商界的機遇時，高盛公司的老客戶福特汽車公司是他唯一的目標。如今，福特公司董事長小威廉?福特（William Ford Jr.）強烈地意識到，自己當初請到魯賓加入董事會并且擔任公司的咨詢顧問──實際上就是推動他人采取行動的人──是多么幸運，因為魯賓的影響力在 2001 年時如日中天，當時福特公司董事會解除了首席執(zhí)行官雅克?納塞爾（Jacques Nasser）的職務(wù)，并選舉福特接替他的位置。福特這樣看待魯賓的管理風格：“他為人非常謙恭，但他總能抓住事物的本質(zhì)?！碑旚斮e結(jié)束與福特的談話時，福特說：“我立即便警覺了起來?！?/p> ????魯賓在高盛公司步步高升的同時，他還追隨自己的外公參與到了民主黨的政治活動中。魯賓自認為屬于“中立派”，但只有當你在他思想的兩個極端之間找出平衡點時，你才會覺得他這一說法名副其實：魯賓是財政紀律的積極倡導(dǎo)者，但同時也是個社會自由論者，他認為政府應(yīng)該幫助那些處于劣勢的社會群體──中產(chǎn)階級，尤其是貧困者──在魯賓看來，他所推崇的自由市場經(jīng)濟未能給這些人提供足夠的服務(wù)。出于以上這些相互不一致的觀點，魯賓發(fā)現(xiàn)外公參加的政黨是一個可以找到慰藉的地方，于是他從 1972 年便開始幫助民主黨籌款。 ????1991 年，魯賓與比爾?克林頓的會面碰出了火花，魯賓認為克林頓對問題的看法深邃，充滿求知欲，愿意傾聽他人意見，克林頓所有的性格品質(zhì)都與魯 賓本人非常相似。魯賓沒費太多周折便接受了克林頓的邀請，入主新組建的白宮國家經(jīng)濟委員會。1995 年初，當勞埃德?本特森（Lloyd Bentsen）辭去財政部長之職后，魯賓欣然接受了這一職務(wù)。 ????魯賓從一開始就決定說服克林頓放棄競選時就降低稅率問題所做的部分承諾，把注意力集中到削減巨額財政赤字上。20 世紀 90 年代初美國的財政赤字有如天文數(shù)字一般龐大，盡管在當時看來以政治手段解決這個問題的難度相當大，但克林頓還是接受了魯賓的提議，在他執(zhí)政期間，美國由財政赤字走向了財政盈余，這一狀況一直保持到喬治?布什上臺。在與財政赤字做斗爭的過程中，魯賓經(jīng)常會遇到強大的阻力，這些阻力有的來自國會內(nèi)部支持減稅的人士，也有的來自政府中積極倡導(dǎo)增加開支的人士，而勞工部部長羅伯特?賴克（Robert Reich）便是其中之一。1995 年曾出現(xiàn)過一次非常緊急的情況，魯賓在運用蓋然論進行深入分析后發(fā)現(xiàn)，自己在這個問題上的勝算不大，于是便決定先發(fā)制人。魯賓向紐約商人、綽號“皮特”的彼得?彼得森（Peter Peterson，曾是內(nèi)閣成員）求援，魯賓請彼得森幫忙安排一次可以體現(xiàn)出兩黨聯(lián)合支持財政紀律的活動。于是，彼得森設(shè)計了一個為平衡預(yù)算擂鼓助威的跨頁報紙廣告，而且廣告下面還有 96 位高層商業(yè)人士的簽名（沒錯，他們都是條漢子）。和彼得森一起帶頭簽名的六個人中有當時 CSX 公司的董事長、如今的財政部長約翰?斯諾（John Snow），他同時也是 2004 年財政赤字的始作俑者，據(jù)預(yù)測 2004 年的財政赤字將達到 4,800 億美元。 ????與魯賓一道在經(jīng)濟領(lǐng)域（其中包括在墨西哥和亞洲發(fā)生的金融危機）并肩作戰(zhàn)的團隊成員都曾經(jīng)過魯賓親手提拔參與決策過程，這些小組成員都享有很高的聲譽。馬克?馬洛赫?布朗（Mark Malloch Brown）20 世紀 90 年代在世界銀行工作時曾與美國財政部打過交道，如今他在聯(lián)合國任職，他稱 贊魯賓的這支團隊“也許是自亞歷山大?漢密爾頓（Alexander Hamilton）之后表現(xiàn)最為出色的一支隊伍”。但漢密爾頓的下屬究竟是哪些人，人們恐怕一時還難以記起，而魯賓的部下卻包括了勞倫斯?薩默斯（Lawrence Summers）和蒂莫西?蓋特納（Timothy Geithner），前者曾接替魯賓擔任過美國財政部長，如今是哈佛大學的校長，而后者則在魯賓任職期間擔任財政部副部長，前不久被提名擔任美聯(lián)儲紐約分部的負責人。他們二人都對魯賓推崇備至，而這不僅是因為魯賓幫助他們二人獲得了以上職位?，F(xiàn)年 49 歲的薩默斯很婉轉(zhuǎn)地把話題集中在了魯賓的決策能力上： “對不同的人而言，詮釋問題的過程有著不同的意義，有些人把它看作一次演講，有些人認為這是一場辯論，還有一些人則把它當作一篇論文。對鮑伯（指魯賓──譯注）而言，平衡而又微妙的決策才是對問題的詮釋。 ????”42 歲的蓋特納說：“盡管魯賓享有很高的威望和聲譽，但是與他共事過的人卻認為，他本人比大家期望中的還要崇高百倍。”魯賓做決策的方法之一就是盡可能地推遲決定。有人可能會把這種做法稱為推諉；魯賓卻說這樣做是為了向在座的各位收集他們可能提供的最后一個事實或客觀見解，此舉有助于形成正確的決策。蓋特納說，財政部的年輕職員有時會闖入魯賓的辦公室，懇求魯賓為某項重要事務(wù)做決定。魯賓問的第一個問題通常是：“在我們決定之前還有多少時間？”薩默斯稱魯賓的這個習慣是“保留選擇權(quán)”。 ????當然，魯賓有一些習慣是不登大雅之堂的，對此財政部的工作人員了如指掌。魯賓大約在 20 年前就不戴手表了──他認為手表會使自己過于留意時間──他也不喜歡攜公文包，他總是把需要的文件全部塞在可縮放的褐色文件夾里，然后用胳膊夾著去辦事。在辦公室的時候，魯賓總是只穿襪子不穿鞋。在華盛頓的六年半時間里──魯賓對于實際在任的時間計算得非常精確──魯賓過著單身漢一般的生活，他住在杰斐遜酒店（Jefferson Hotel），只在周末才飛回紐約與妻子團聚。魯賓酷愛讀書，他經(jīng)常同時閱讀若干本小說和散文。但他對流行文化卻知之甚少：魯賓的下屬發(fā)現(xiàn)，他從未聽說過靈歌皇后艾瑞莎?福蘭克林（Aretha Franklin）和一度最受歡迎的歌舞劇演員伊爾薩?基特（Eartha Kitt）這些名字，而且魯賓一直以為鄉(xiāng)村搖滾歌手吉米?巴菲特（Jimmy Buffett）是沃倫?巴菲特的兒子，直到有人糾正了他的這個錯誤。魯賓是美國芭蕾劇院（American Ballet Theatre）董事會的成員，他曾向董事會提議把 《天鵝湖》中飾演天鵝的人數(shù)減少 10%，這能有助于節(jié)約劇院的經(jīng)營成本。但魯賓本人也承認，對于他的這項建議，和者寥寥。 ????魯賓 1999 年離開財政部時，并未拋卻對政治的濃厚興趣。如今的財政赤字令他感到膽寒，因為他堅信如此高的財政赤字將導(dǎo)致高額利息，并且有可能在日后導(dǎo)致政策混亂。即便如此，魯賓到目前為止還未向任何一位 2004 年的民主黨總統(tǒng)候選人表示支持 [但有趣的是，他的確幫助韋斯利?克拉克（Wesley Clark）準備過辯論]。魯賓前不久表示，要在九位“爭執(zhí)不休”的競爭者中進行選擇并不是件輕而易舉的事──但隨后他便收回了這一直言不諱的形容，無疑魯賓認為這句話與“魯賓哲學”不相符。但魯賓指出，有一件事是可以肯定的，即他本人不會參加競選。 ????魯賓在離開財政部返回紐約時，收到了一系列的邀請，其中也包括桑迪?維爾向他發(fā)出的邀請，大家都希望他能加盟自己的公司，很快維爾便開始對魯賓緊追不舍。對魯賓來說，花旗公司邀請他擔任董事長的提議中有一個條件非常誘人，花旗允諾──隨后在合同中予以確認──他在擔任公司董事長期間，可以繼續(xù)從事他所感興趣的公共政策事務(wù)及慈善事業(yè)。盡管魯賓在花旗公司的工作緊張而又忙碌，但事實上他還是把上述興趣所致的事業(yè)擠了進來。魯賓是 Local Initiatives Support 公司（LISC）的董事長，這也是他所擔任的一個關(guān)鍵職務(wù)，這家公司與那些貧困人口資助項目的基層組織開展合作，例如為他們修建操場等。 ????顯然，花旗公司強烈吸引魯賓的第二個條件是金錢。盡管魯賓在高盛公司的工作已經(jīng)使他非常富有，但用魯賓的原話來講，他仍然是一個“相當商業(yè)化的人”，他在 1999 年的求職要求中指出，他的工作應(yīng)該“獲得財務(wù)上的獎勵”。 ????魯賓從花旗公司得到的是一份待遇優(yōu)厚的三年期合同（此后兩次續(xù)簽，每次為一年），根據(jù)合同魯賓每年的工資和獎金收入不少于 1,500 萬美元，公司還為他提供股票期權(quán)以及可供他私人使用的飛機。2002 年，魯賓的實際年收入比 1,500 萬美元高出了近 100 萬美元。而當時他手中的股票期權(quán)的總值則達到了 460 萬美元，其中一些股票期權(quán)獎勵給他時，花旗公司的股價還是 30 多美元，如今股價已經(jīng)升至 45 美元左右，但魯賓卻從未兌現(xiàn)過任何股票期權(quán)。 ????關(guān)于魯賓的薪酬有一些諷刺意味。魯賓的收入所得中有 1,400 萬美元是“有保證的”獎金，而這正是可笑的地方。根據(jù)魯賓與花旗公司簽訂的合同，這筆獎金是“有保證的”，除非“出現(xiàn)了異常情況，而這種情況又給花旗公司 公布的經(jīng)營結(jié)果造成了巨大損失”。盡管魯賓的這份合同讀起來有些拗口，但它卻幾乎是百密而無一疏的。然而，即使出現(xiàn)了合同中所說的災(zāi)難性局面，除非董事長中有一人──那就是桑迪?維爾──也同意削減自己的工資，否則魯賓的收入仍然不會減少分文。因此，從現(xiàn)實角度來看，我們談?wù)摰亩际切┯肋h不可能發(fā)生的情況，這也就意味著魯賓的獎金真正是有保證的，正如我們在一開始所說的那樣。 ????那么，這一切究竟是怎么回事？簡單來說，這種對合同條文的曲解旨在讓花旗公司規(guī)避所謂的“162m”稅法條款。這條法律規(guī)定，公司執(zhí)行官的工資中 減免稅收的部分不得超過 100 萬美元，除非超出的部分與公司的績效緊密相關(guān)。玩弄這種技巧的并非花旗公司一家；所有美國公司都謀劃著在 162m 條款上打擦邊球。但我們討論的這個例子的特殊之處在于，1993 年，當 162m 稅法條款提交國會投票表決時，白宮國家經(jīng)濟委員會中這個名叫羅伯特?魯賓的人曾經(jīng)為它的順利通過發(fā)揮過重要作用。面對這個話題，魯賓并未表現(xiàn)得非常激動，他贊同地說：“生活中總是充滿了小小的諷刺?！?/p> ????撇開這些伎倆不談，眼下最關(guān)鍵的問題是魯賓是否值 1,500 萬美元甚至更多。當然，這是個仁者見仁、智者見智的問題。但有一個人對此的看法是值得聽取的：花旗公司綽號“查克”的新任首席執(zhí)行官查爾斯?普林斯（Charles Prince）明確指出，魯賓的身價要比他的收入多“幾倍”。 ????憑借自己的重要身份時不時地拜訪一下公司客戶，是魯賓在花旗公司的工作之一。但魯賓的主要工作還是在公司內(nèi)部，有時人們把他所扮演的這種角色稱為“軍師”，或者是不掛銜的部長。無論人們?nèi)绾畏Q謂他，作為咨詢顧問，魯賓隨時都在為花旗公司的高層管理者、首席執(zhí)行官以及其他管理人員出謀劃策，此外他還出席許多公司會議。 ????2002 年出任花旗國際集團（Citigroup International）總裁的斯坦利?費歇爾（Stanley Fischer）以一個新人的身份向我們描述了魯賓的工作，費歇爾以前在國際貨幣基金組織（IMF）任職。在提起魯賓具有“莫大影響力”的工作方式時，費歇爾談到了由維爾召集的會議。費歇爾說：“毋庸置疑，桑迪是公司的首席執(zhí)行官，他是最終做出決定的人，這一點毫無疑問。但另一方面，每次開會時大家都會悉心聽取鮑伯的意見，鮑伯在這方面的技巧無人能及。這一切體現(xiàn)在他的表達方式上：｀哦，哪有這回事，我只是一個來這兒效力的人而已，我對這里的情況知道得不多，你們對公司的了解遠甚于我，但你們難道不覺得……＇這種方法很輕易便打消了人們的戒心，而且效果顯著。鮑伯的這種工作方法很少會與他人產(chǎn)生摩擦，而且這是一招極難應(yīng)付的策略?！?/p> ????費歇爾還談到了魯賓所扮演的另一個角色──“值得信賴的顧問”，人們愿意和魯賓討論各種問題──例如，“我們應(yīng)該推出這個新產(chǎn)品嗎？是否還有更好的方法來完成這項工作？”這個描述與《財富》雜志記者星期三采訪魯賓時聽到的情況相吻合。魯賓當時順口提到，他與費歇爾共進午餐，“因為斯坦有些問題要商量”。 ????無論對桑迪?維爾還是查克?普林斯而言，魯賓都是位真正意義上的軍師。好笑的是，維爾和魯賓幾乎是兩個性格截然相反的人，維爾總是憑直覺快速做出決定，即使魯賓請他多考慮一會兒──例如過了周末再做決定──維爾依然是我行我素。但他們二人似乎又相互尊重。維爾已經(jīng)從魯賓那里汲取了許多重要的管理思想，其中包括把每周舉行業(yè)務(wù)負責人聯(lián)席會議定為公司的一項日常制度，如今花旗公司的全體員工幾乎都把這項制度視為了一項必不可少的工作內(nèi)容。或者用魯賓的話來說，該制度已經(jīng)成為“公司整體中的一個有機組成部分”。魯賓的另一功勞是促使花旗公司于 2001 年收購了墨西哥的大型金融公司──墨西哥國家銀行（Banamex），如今這家公司每年向花旗公司上繳巨額利潤。魯賓是在與高盛公司的一次通話中得知這個機會的，隨后他幫助維爾完成了這次收購。維爾說，他懷疑如果沒有魯賓的幫助，花旗能否得到墨西哥國家銀行。 ????維爾經(jīng)常借向魯賓討教之機從他淵博的知識中汲取營養(yǎng)，“我就是喜歡與他談?wù)摻?jīng)濟、利率、市場、國家和貨幣等問題。”他略微停頓了一下，隨后又補充說：“還有風險”和“對所有模型的理解以及它們的可信度都有多高”。維爾甚至還把因特網(wǎng)列入了討論名單：約翰?里德 2000 年離開公司之后，他的因特網(wǎng)戰(zhàn)略和管理理念也隨他而去了，魯賓隨即填補了里德留 下的管理真空，并利用自己的影響力促成了新的因特網(wǎng)運營組（Internet Operating Group）的建立。魯賓并不負責該組的日常管理工作；公司副董事長德里克?莫恩（Deryck Maughan）是該組的負責人。但對魯賓來說，這并不是件無所謂的事情。一位曾在花旗公司效力的技術(shù)專家回憶說，魯賓曾經(jīng)請他做私人輔導(dǎo)?！拔覍夹g(shù)問題一無所知，”魯賓說?！罢埬阒鹨唤探o我，包括如何開機?！?/p> ????查克?普林斯自 10 月 1 日起才開始擔任公司的首席執(zhí)行官，因此他對軍師的需求還未得到充分顯現(xiàn)。但早在一年以前，普林斯就已經(jīng)對魯賓的智慧的價值感到驚嘆不已了，當時他辭去了公司總顧問的職務(wù)，來到正為丑聞所困擾的全球公司與投資銀行（Global Corporate & Investment Bank）擔任負責人。當時的普林斯全無公司運營的經(jīng)驗，他請來魯賓就公司重組問題商討了兩個月。普林斯說，魯賓的巨大貢獻就在于,他始終堅持認為，通過開會你了解到的不僅僅是當時的事實真相，你還能預(yù)見到與會者的想法。 ????這樣那樣的會議使普林斯感到，與平素關(guān)于魯賓的睿智的描述相比，如“頗有創(chuàng)見”、“深思熟慮”等,魯賓本人其實還要更勝一籌。普林斯說，如果你能與魯賓共事，你很容易就能理解什么叫做“充滿說服力”。公司副董事長莫恩對魯賓的評價還要高：“在干脆利落的外表下隱藏的是一個極富競爭力的人?！?/p> ????近日來，魯賓與花旗公司續(xù)簽的一年合約不禁使人們疑竇叢生，這個充滿競爭實力、有說服力、愛思考、有思想的人是否正考慮離開花旗公司。對此，魯賓的回答是，他從未有過這樣的打算。這個回答正合普林斯的心意，他說他最希望魯賓的任期是“永遠”。 ????從著名的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人到受人尊崇的政府高官，然后再轉(zhuǎn)回著名的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。魯賓是否能做出可以與他已經(jīng)做出的事業(yè)相媲美的其他事業(yè)呢？這是個有趣的問題。《財富》雜志記者問魯賓是否想過還有其他什么事業(yè)能夠符合這一軌跡──但記者隨即意識到這種提示是不會有結(jié)果的。魯賓本人的回答是：“回答這個問題的難點之一是，我認為自己并非真的像描述的那樣?！焙冒桑悄憔烤故侨绾慰创约旱哪?？答案很簡單：“我做了我要做的事”，魯賓說，“然后我步入了政壇，而現(xiàn)在則做著這份工作?！?/p> ????假設(shè)世上真有羅伯特?魯賓這個人，那么以上大致便是你需要了解的有關(guān)羅伯特?魯賓的情況。 ????譯者：蕭艾 相關(guān)稿件
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