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????這家日本汽車制造商正在完善一項(xiàng)新戰(zhàn)略：在公司任何工廠可以制造出公司幾乎所有車型

????作者：Stuart F. Brown

????別的汽車制造商如今只有發(fā)抖的份兒了。豐田公司 （Toyota）正在實(shí)施一項(xiàng)耗資數(shù)十億美元的驚人計(jì)劃，把其在世界各地的組裝廠整合成單一的巨大有機(jī)體，從而降低制造每輛車所需的時(shí)間和金錢。這個(gè)制造體系將大大節(jié)省制造多種車型的成本。它意味著豐田將能夠在需要滿足細(xì)分市場(chǎng)的需求之時(shí)，無(wú)需建立新的組裝廠。由于消費(fèi)者越來(lái)越變幻無(wú)常，因此這種市場(chǎng)靈活性使豐田具備了一個(gè)巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

????在美國(guó)汽車公司中間，通用汽車公司（GM）在創(chuàng)造靈活性方面出類拔萃，但它仍落后于豐田三到四年──而且等到它達(dá)到豐田現(xiàn)有水準(zhǔn)的時(shí)候，豐田仍將領(lǐng) 先一步。福特（Ford）和戴姆勒－克萊斯勒（DaimlerChrysler）甚至更落后。雖然美國(guó)汽車制造商竭盡全力企圖奪回市場(chǎng)份額，但它們滯后的制造水準(zhǔn)產(chǎn)生的代價(jià)可能很高。

????豐田宏大方案中的關(guān)鍵之一是所謂的全球車身生產(chǎn)線，即一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的金屬加工系統(tǒng)。在該系統(tǒng)中，所有的豐田工廠都使用同樣的設(shè)備，利用在當(dāng)?shù)噩F(xiàn)有的勞動(dòng)力與機(jī)器人組合來(lái)制造車身。例如，在像越南這樣的低工資國(guó)家，豐田在生產(chǎn)線上使用更多的人手，而在美國(guó)和英國(guó)這樣的高工資國(guó)家，則利用更多的機(jī)器人。眾所周知，豐田實(shí)施的所謂“全球中型生產(chǎn)平臺(tái)”大大增加了同一條組裝線上制造不同車型的數(shù)量。如果全球車身生產(chǎn)線能與此平臺(tái)相配套，公司將具有無(wú)與倫比的應(yīng)變能力，能緊貼捉摸不定的汽車時(shí)尚。

????“投資回報(bào)率決定一切”，CSM Worldwide 公司負(fù)責(zé)全球預(yù)測(cè)的副總裁邁克爾?羅比內(nèi)特說(shuō)。這家研究公司位于密歇根州弗萊明頓－希爾斯。他說(shuō)，“如果豐田能更有效率地使用在北美地區(qū)的資產(chǎn)，它就能騰出更多的資金在其他市場(chǎng)推進(jìn)和擴(kuò)張。豐田新的車身生產(chǎn)線提升了全球汽車業(yè)的水準(zhǔn)?！?/p>

????2002 年，這套錯(cuò)綜復(fù)雜的系統(tǒng)的最后一個(gè)部件在肯塔基州喬治頓安裝到位。那里龐大的豐田工廠雇用了 7,000 人。在為期兩年的時(shí)間里，工程師拆解了一條組裝線的車身焊接區(qū)，并在同一場(chǎng)地空間內(nèi)安裝了兩個(gè)新的車身車間。到目前為止，在豐田全球的 34 條車身生產(chǎn)線中，大約有 30 條已經(jīng)配備了這種新系統(tǒng)，其余的也將很快跟進(jìn)。

????唐?杰克遜說(shuō)，“這條新生產(chǎn)線的投資要比它所取代的那條節(jié)省 50%，而且在這條生產(chǎn)線上再生產(chǎn)一種不同的轎車，我們的成本也低了 70%?！保ń芸诉d曾負(fù)責(zé)喬治頓的這條全球性車身生產(chǎn)線的安裝工作，現(xiàn)在他在豐田位于圣安東尼奧市的新工廠工作。）喬治頓工廠在佳美（Camry）的平臺(tái)上制造豐田汽車，預(yù)計(jì)今年將在同一條生產(chǎn)線上生產(chǎn)大約 37 萬(wàn)輛佳美，同時(shí)還生產(chǎn) 5.2 萬(wàn)輛 Solara 帶頂蓬雙座轎車和 3.6 萬(wàn)輛亞洲龍（Avalon）轎車。體積差異如此之大的車型混合生產(chǎn)，這在五年前還是不可能的事情。

????為了理解為什么豐田的全球化車身生產(chǎn)線更有效率，有必要先認(rèn)識(shí)一下其前身，即“靈活型車身生產(chǎn)線”。這條生產(chǎn)線于 1988 年在喬治頓安裝。這在當(dāng)時(shí)是最先進(jìn)的系統(tǒng)，它利用了三套昂貴、高精度的工具，稱為“托架”，它們從外面固定住車身兩側(cè)，并從上面固定住車身頂部，這三套工具將零部件安放到位，同時(shí)機(jī)器人負(fù)責(zé)處理數(shù)千個(gè)焊接點(diǎn)，使已成型的車身具備一定的強(qiáng)度。這些托架與車身一起移動(dòng)，直到完工為止。當(dāng)一輛轎車上線時(shí)，重型 傳送機(jī)械從頭頂上方的儲(chǔ)放區(qū)運(yùn)來(lái)三個(gè)一組的合適的托架，將它們運(yùn)送到車身組裝線的位置。如果順序生產(chǎn)的下一部車是不同的車型（比如說(shuō)是 Sienna 微型面包車而不是佳美），那么該系統(tǒng)將取來(lái)一組 Sienna 托架，將它們運(yùn)送到組裝線上，如此等等。過(guò)去，這種車身車間需要儲(chǔ)備 50 組以上的托架以供循環(huán)使用，儲(chǔ)放它們的場(chǎng)地得有一個(gè)足球場(chǎng)大小。

????在設(shè)計(jì)新系統(tǒng)時(shí)，豐田公司的工程師偶然產(chǎn)生了“由內(nèi)往外”制造的想法。這樣不僅簡(jiǎn)化了操作，而且增強(qiáng)了靈活性──多達(dá)八種車型可以在同一車間生產(chǎn)。這使得生產(chǎn)新奇時(shí)尚的車型變得更容易了，這些車型的生產(chǎn)總量往往很小，但每輛車的銷售利潤(rùn)卻高得出奇。而且，隨著全球性車身生產(chǎn)線在各地基本安裝到位，在不同國(guó)家制造同樣汽車的豐田工廠馬上就可以共享生產(chǎn)線的維護(hù)。

????該系統(tǒng)的運(yùn)行方式是這樣的：?jiǎn)我灰粋€(gè)托架從敞開的頂部伸下，在要焊接的地方固定住車身的側(cè)面。隨后，托架被從車身中抽出，而車身則在生產(chǎn)線上進(jìn)一步移動(dòng)，以便進(jìn)行下一步在不需要特殊工具設(shè)備支撐的情況下操作的焊接（并安上車頂蓋）。制造每一種車型只需要一個(gè)托架。

????通過(guò)除去從側(cè)部固定的托架，這種車身生產(chǎn)線可以讓大約 600 個(gè)焊接機(jī)器人在較小的場(chǎng)地空間里施展身手，這種空間只有舊生產(chǎn)線所需場(chǎng)地空間的一半。這就是豐田在從前由一個(gè)車間占據(jù)的場(chǎng)地內(nèi)設(shè)置兩個(gè)車身車間的辦法──而且成本也只有原來(lái)的一半。機(jī)器人的連枷型機(jī)械手按規(guī)定的工作程序移動(dòng)，就像是在機(jī)械地跳芭蕾舞，相鄰的機(jī)器之間空隙非常小。為了確保機(jī)器人不纏繞在一起，豐田公司利用三維模擬軟件對(duì)這條全球性車身生產(chǎn)線的舞蹈進(jìn)行精心編排。當(dāng)然要先在電腦屏幕上看看虛擬狀態(tài)下的機(jī)器碰撞時(shí)會(huì)是什么樣，誰(shuí)也不愿機(jī)器在開動(dòng)的時(shí)候真的撞在一起。

????這個(gè)全球車身生產(chǎn)線項(xiàng)目于 1996 年起動(dòng)，當(dāng)時(shí)先在越南組裝佳美的勞動(dòng)密集性小型工廠中試點(diǎn)。翌年它被安裝到日本一間生產(chǎn) Prius 混合動(dòng)力汽車的更自動(dòng)化的工廠。從那時(shí)以來(lái)，它已經(jīng)在法國(guó)、英國(guó)和美國(guó)運(yùn)行。不管是由人還是由機(jī)器人來(lái)進(jìn)行焊接，基本的結(jié)構(gòu)都是一樣的：只有一個(gè)從內(nèi)部支撐各個(gè)零部件的托架。

????喬治頓的工廠是說(shuō)明“靈活制造”的優(yōu)勢(shì)──在同一生產(chǎn)線上有條不紊地生產(chǎn)不同種類的轎車──的一個(gè)例子。所有大汽車制造商都在走向這一方向，但日本的三巨頭（豐田、本田和日產(chǎn)）遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在了美國(guó)三巨頭和歐洲廠商的前面。靈活制造的關(guān)鍵，是設(shè)計(jì)汽車的人員與即將制造汽車的人員保持密切接觸。 “豐田不會(huì)去設(shè)計(jì)不能有效率地制造的汽車”，羅比內(nèi)特說(shuō)?！肮こ處熓艿皆O(shè)計(jì)規(guī)則的支配，例如：｀不得設(shè)計(jì)超過(guò)一定尺寸或缺少精確定位點(diǎn)的車輛＇。”

????定位點(diǎn)是車身生產(chǎn)線上抓牢轎車底盤、將其固定到位的鋼栓的釘入點(diǎn)。盡管這可能聽起來(lái)好像是只有制造汽車那幫家伙才能理解的事情，但原理是很簡(jiǎn)單的。這條靈活的生產(chǎn)線可以重復(fù)不斷地將一架佳美或亞洲龍或 Solara 的車身恰到好處地?cái)[在機(jī)器人面前，讓同樣的機(jī)械手能用在不同的產(chǎn)品上，保證了生產(chǎn)線的平穩(wěn)運(yùn)轉(zhuǎn)。機(jī)器人在不同車型上執(zhí)行數(shù)以千計(jì)的點(diǎn)焊指令，對(duì)來(lái)它們 說(shuō)，唯一的改變是軟件。

????相比之下，缺少靈活性會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)過(guò)機(jī)會(huì)。一個(gè)能說(shuō)明問題的例子是戴姆勒－克萊斯勒的 PT Cruiser。以彩虹（Neon）簡(jiǎn)約版為基礎(chǔ)，PT Cruiser 在 2000 和 2001 年度車型中曾成為大熱門，需求迅速超過(guò)了設(shè)在墨西哥的制造廠的生產(chǎn)能力。但戴姆勒－克萊斯勒無(wú)法將短缺的產(chǎn)量轉(zhuǎn)移到其設(shè)立在伊利諾伊州貝爾維迪爾生產(chǎn)彩虹車的工廠，雖然該工廠當(dāng)時(shí)有富余的生產(chǎn)能力。為什么？規(guī)劃師此前忽略了將貝爾維迪爾工廠的車間設(shè)計(jì)得足夠高，因而容納不下比彩虹高幾英寸的 PT Cruiser。據(jù)保誠(chéng)公司（Prudential）汽車行業(yè)分析師邁克爾?布魯因內(nèi)斯泰因估計(jì)，這一疏忽意味著 4.8 億美元的稅前利潤(rùn)白白地流走。我們可以有把握地說(shuō)，要是豐田，早就把這 5 億美元收入囊中了。

????除了保持工廠能開足馬力運(yùn)轉(zhuǎn)之外，掌握靈活制造還可以大幅減少生產(chǎn)商套在庫(kù)存的資金。喬治頓工廠的車身車間如今在任何時(shí)刻都只有 50 輛在制造，而以前則有 100 輛。豐田公司的杰克遜說(shuō)，“我們一直在努力縮短完成交易商訂單的交貨期。我們現(xiàn)在是五天，而我們的目標(biāo)是以更短的交貨期制造汽車。”世界上的汽車制造商們，要是你能趕上它的話，你就追吧！

????譯者：水刃