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????作者：姜汝祥

????1994 年底的英特爾，已經(jīng)穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)了業(yè)界的領(lǐng)導地位，但這一年卻出現(xiàn)了一個小危機，原因是一個數(shù)學教授發(fā)現(xiàn)，在做一些復雜的數(shù)學運算時，計算機會出現(xiàn)除法錯誤。對此，英特爾調(diào)查的結(jié)果是，這是由于芯片設(shè)計上存在一個小錯誤，使計算機在 90 億次除法運算中會出現(xiàn)一次錯誤。

????90 億次除法運算中會出現(xiàn)一次錯誤意味著什么？形象的比喻是：一般用戶會在使用該程序的 700 年中遇到一次錯誤，這對正常的用戶似乎不會有什么問題。但好事的 CNN 制作了一個短片，詳細而準確地報道了這件事，隨后美國各大媒體開始大規(guī)模報道此事，諸如《奔騰芯片出現(xiàn)問題，計算準確性無以保證》的標題隨處可見，一個月之后，IBM 宣布停止將裝有奔騰芯片的計算機出廠。

????英特爾立即宣布，免費為所有用戶更換所有問題芯片。很快，危機過去了。但英特爾公司并沒有到此為止，而是對自己提出了兩個問題：第一，一個小小的浮點錯誤為什么會導致五億美元的損失？第二，奔騰處理器的浮點問題是一個孤立的事件，還是發(fā)展道路上的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折信號？

????英特爾總裁格魯夫?qū)Υ说慕Y(jié)論是：這不是一個孤立的事件，而是由于計算機行業(yè)出現(xiàn)了 “十倍速規(guī)則”（10X Change）必然導致的結(jié)果。什么是“十倍速規(guī)則”？按格魯夫的說法，就是“產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了一種十倍速的驅(qū) 動因素，這種因素將導致這個行業(yè)重新洗牌，導致正常競爭轉(zhuǎn)變?yōu)槌壐偁帯?。比如，一個地區(qū)開辦了沃爾瑪商店，“天天低價”就是十倍速驅(qū)動因素，那個地區(qū)零售商之間的正常競爭就會進入“超級競爭”。

????英特爾面臨的“十倍速驅(qū)動因素”是什么呢？是 PC 消費化。正是這一因素使針對英特爾的游戲規(guī)則發(fā)生了改變：“Intel Inside”已經(jīng)是消費品牌，消費品牌意味著，你出了問題就不再是過去那樣，只在幾十個制造商的小范圍內(nèi)，相互通報改了就好，而是對品牌信心的危害，將招來成千上萬消費者對你的投 訴。

????當清楚地意識到這種“新規(guī)則”的存在，英特爾總裁格魯夫感到“出了一身冷汗”，他向英特爾的員工大聲呼喊：浮點問題是英特爾忽略了正在發(fā)生的“重大轉(zhuǎn)變”的一種征兆 ---- 英特爾將不再是一家專注于芯片的制造商，而是數(shù)字化工作與生活的創(chuàng)造者，只有這樣定位英特爾才有未來！而在未來，只有“偏執(zhí)狂”（Paranoid）才能生存！

????需要注意的是，“偏執(zhí)狂”在這里并不完全是中文意義中的那種含義。對這個詞最好的解釋是戴爾 1999 年在上海《財富》全球論壇上的說法，他坦承自己是一個“偏執(zhí)狂”，但他認為所謂的“偏執(zhí)狂”是指你生活在恐懼 中，總擔心會發(fā)生什么，導致所有的事都發(fā)生變化，比如改變你的客戶、你的業(yè)務(wù)、你的產(chǎn)品等等，所以“偏執(zhí)狂”就是永遠對這些保持警惕，永遠不能松懈。

????我覺得英特爾總裁格魯夫在面對成功時的“偏執(zhí)”，特別值得中國的企業(yè)家細細品味。因為加入 WTO 下的國際化趨勢，正是中國企業(yè)競爭環(huán)境中的“十倍速驅(qū)動因素”-----不僅是業(yè)務(wù)增長的國際化，而且是管理方式與人才結(jié)構(gòu)的國際化。這一驅(qū)動因素已經(jīng)使所有中國公司不再是關(guān)起門來“相互之間自己比”，而是進入了“超級競爭狀態(tài)”---在國際化規(guī)則下如何與跨國公司競爭，在 WTO 規(guī)則下如何實現(xiàn)管理方式與用人方式的國際化。

????在這種“超級競爭狀態(tài)”中，我建議中國的企業(yè)家在三個方面考慮一下自己是不是也要成為 “偏執(zhí)狂”：

????第一，關(guān)注戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點。英特爾的創(chuàng)始人摩爾曾經(jīng)對格魯夫說過，如果你還不知道自己是否正面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點，那么你只需要問自己一個簡單的問題：如果目前核心管理層集體退下，那么繼任者會如何選擇企業(yè)下一步的發(fā)展方向。假若繼任者的選擇與你們的不一致，那么就需要認真思考公司是不是面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點了。

????第二，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折過程最重要的不是偉大的言論，而是總裁時間的分配。格魯夫總結(jié)他自己在轉(zhuǎn)折時期的領(lǐng)導行為，有兩點感受：首先是放下架子，承認自己對新業(yè)務(wù)的無知，到處請教。其次是將注意力和精力都花到最重要的產(chǎn)業(yè)上。“如果你處于領(lǐng)導位置，那么你本人的時間分配比任何發(fā)言都更能體現(xiàn)哪些是公司的重點，哪些是公司的非重點?！蔽也恢乐袊髽I(yè)老總們的時間安排，但我覺得如果他們能夠以此來提醒自己，一定比任何反省或“大鳴大放”都有效。

????第三，管理層不改變，公司就不會改變。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折過程是通過管理層的自我學習與更替來完成的。按格魯夫的說法，管理層必須是適應(yīng)型人才，當戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折完成之時，管理層大約只會有一半的人堅持到最后：“穿越戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點為我們設(shè)下了死亡之谷，經(jīng)濟損失與人員更換是不可避免的，我們必須認清并接受這樣一個事實：不是所有的人都能安全到達彼岸?！?/p>

????作者為北京錫恩管理顧問公司總經(jīng)理

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