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帶大雅虎
????塞梅爾用舊媒體的劇本，培育新媒體的寵兒。一個(gè)好萊塢式的大團(tuán)圓結(jié)局將是：雅虎進(jìn)入 500 強(qiáng) ????作者：Fred Vogelstein ????當(dāng)特里?塞梅爾（Terry Semel）2001 年 5 月 1 日（他就任首席執(zhí)行官的第一天）在加州森尼維爾雅虎公司（Yahoo）總部露面時(shí)，他還幾乎沒有用過電腦或在網(wǎng)上沖浪過。他讓助手把電子郵件打印成一摞文件來閱讀，在紙的邊空寫上潦草的字跡作為回復(fù)，再讓助手錄入電腦。難道這就是公司創(chuàng)始人之一楊致遠(yuǎn)選來挽救公司的人？當(dāng)時(shí)，在很多投資者和員工看來，雅虎沒有脫離險(xiǎn)境，而是在走向深淵。 ????作為華納兄弟公司（Warner Bros.）前任主管之一，塞梅爾當(dāng)時(shí)在好萊塢以電影業(yè)最大膽、最具創(chuàng)造性和最成功的商人而聞名。他曾冒險(xiǎn)攝制像《蝙蝠俠》 （Batman）這樣的電影，而且使其帶來巨大回報(bào)。他曾為克林特?伊斯特伍德（Clint Eastwood）這樣的想當(dāng)導(dǎo)演的老邁明星提供支持，贏得了奧斯卡獎(jiǎng)。他做的那些交易，從前在別人看來近乎瘋狂，現(xiàn)在卻被人們普遍效仿。他很擅長(zhǎng)應(yīng)付這個(gè)行業(yè)里的自視極高的大腕，那些人稱樂于與他共事──電影廠老板很少能得到這樣的評(píng)價(jià)。 ????然而三年前，正當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)泡沫行將破滅之際，人們很難明白曾與電影明星一起周旋的人生經(jīng)歷，會(huì)對(duì)塞梅爾混跡硅谷有什么幫助。即使說起什么作用的話，那只是一種妨礙。在好萊塢，他的辦公室用桃木裝飾，面積相當(dāng)于普通人家的一半那么大，他的一切都有兩位助手打理。而在 雅虎，包括首席執(zhí)行官在內(nèi)的所有人都在隔斷里上班。塞梅爾信奉的是要想掙錢先得花錢，他隨隨便便就動(dòng)用華納的私人用飛機(jī)結(jié)隊(duì)出游，住進(jìn)公司在阿卡浦爾科（墨西哥旅游勝地──譯注）和阿斯彭（美國(guó)旅游勝地──譯注）的別墅里，把那些電視明星伺候得舒舒服服。而雅虎似乎需要的是一名削減成本的能手，以改善這家亂成一團(tuán)的的企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況。而且，與其他媒體巨頭不同，塞梅爾羞于宣傳：在一大群公眾面前，他帶布魯克林口音的死板演講讓大多數(shù)人提不起精神。硅谷──Oracle 的埃里森（Larry Ellison）、蘋果（Apple）的喬布斯（Steve Jobs）和 Sun 公司（Sun Microsystems）的麥克尼利（Scott McNealy）等人的大本營(yíng)──喜歡夸夸其談的首席執(zhí)行官。 ????可想而知，他帶來了文化的沖擊。雅虎公司曾是高技術(shù)新創(chuàng)企業(yè)的典范。楊致遠(yuǎn) 1994 年在斯坦福大學(xué)讀書時(shí)與他學(xué)工程的同學(xué)戴維?菲羅（David Filo）創(chuàng)立了這家企業(yè)。開始時(shí)它只是一個(gè)網(wǎng)站索引，在技術(shù)泡沫時(shí)期曾成為大眾寵兒，并迅速成長(zhǎng)為全球性的因特網(wǎng)門戶網(wǎng)站──相當(dāng)于網(wǎng)上的電視網(wǎng)絡(luò)。而即使在那場(chǎng)泡沫于 2001 年破裂以后，它仍是一家由網(wǎng)絡(luò)奇客把持的公司。 ????正如很多投資者現(xiàn)在了解到的那樣，塞梅爾已經(jīng)證明，大多數(shù)懷疑他的人錯(cuò)了。塞梅爾徹底的重組、一系列精明的交易以及網(wǎng)絡(luò)廣告市場(chǎng)的反彈，這些因素共同作用，使得雅虎的收入和利潤(rùn)大幅增長(zhǎng)。塞梅爾來到的那一年，公司營(yíng)業(yè)收入 7.17 億美元，虧損近 1 億美元；兩年半后，在 2003 年，營(yíng)業(yè)額為 14 億美元，盈利 2.39 億美元。今年，它首次步入美國(guó) 1,000 家最大公司之列。而且，如果它每年增長(zhǎng) 20%──網(wǎng)絡(luò)廣告業(yè)的預(yù)計(jì)增長(zhǎng)率，是雅虎目前增長(zhǎng)率的約三分之一──那么五年之內(nèi)它將躋身美國(guó) 500 強(qiáng)。目前它有 15 萬家廣告客戶，其中有 70 家在 100 家美國(guó)最大廣告客戶之列。注冊(cè)用戶（每月至少使用一次雅虎的用戶）自塞梅爾到任以來增著了一倍多，達(dá)到 1.33 億，他們?cè)谘呕⑸匣ǖ腻X也幾乎翻番。塞梅爾上任之后，雅虎的股價(jià)曾跌到 10 美元以下，后來上漲至 50 美元，目前是 40 多美元。 ????但是，并不是塞梅爾的高技術(shù)才干讓他贏得喝彩。他現(xiàn)在知道怎么用電腦了，這當(dāng)然起到了作用，但這一切背后的因素是他那些與經(jīng)營(yíng)雅虎所需的技能類似的技能，即他在好萊塢學(xué)會(huì)的技能。怎么講呢？透過好萊塢的特征與表象，你看到的塞梅爾是一個(gè)天生的生意人，一個(gè)苛刻卻放權(quán)、人們喜歡為之工作的經(jīng)理人。確實(shí)，塞梅爾很樂意跟人們說，他最大的優(yōu)勢(shì)之一就是缺乏技術(shù)知識(shí)。他說，“我把自己視為一個(gè)普通的雅虎用戶，希望事情能輕松順利。如果我在獲取一項(xiàng)服務(wù)，光注冊(cè)就花了十分鐘以上，我就知道出了問題。”這也就是說，與大家的想法正好相反，事實(shí)證明塞梅爾的背景恰恰是雅虎所需要的。 ????像塞梅爾這樣一個(gè)“阻礙技術(shù)進(jìn)步”的人，竟然掌管起了硅谷標(biāo)志性的新創(chuàng)企業(yè)，這其中的故事并不很復(fù)雜。自從塞梅爾和楊致遠(yuǎn) 1997 年在赫伯?艾倫（Herb Allen，美國(guó)著名投資家──譯注）組織的一年一度愛達(dá)荷陽(yáng)光谷媒體首席執(zhí)行官會(huì)議上見面以來，塞梅爾就成了楊致遠(yuǎn)的朋友和非正式顧問。楊致遠(yuǎn)想擷取塞梅爾關(guān)于媒體業(yè)務(wù)的智慧，塞梅爾想對(duì)因特網(wǎng)知道得更多。例如，當(dāng)美國(guó)在線（AOL）和時(shí)代華納（Time Warner）合并的時(shí)候，兩人曾就雅虎應(yīng)如何作出反應(yīng)談了很多。2001 年 4 月，在雅虎決定將董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官蒂姆?庫(kù)格爾（Tim Koogle）換下來之前，楊致遠(yuǎn)在午餐時(shí)間問塞梅爾能否做這份工作（楊致遠(yuǎn)在雅虎沒有擔(dān)任負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)的職位，但他總是在總部。他擁有公司 6.5% 的股份，也是最有影響的非執(zhí)行董事）。他很清楚，塞梅爾的背景會(huì)引起爭(zhēng)議，但他說，他相信這些擔(dān)心不會(huì)長(zhǎng)久。楊致遠(yuǎn)說，“人人都在談?wù)撍c電影和娛樂，而他真正做的事情是開拓性的，是怎樣把一項(xiàng)內(nèi)容落到實(shí)處。他有著發(fā)行的思維，雅虎最終在因特網(wǎng)要做的也是發(fā)行。所以，當(dāng)我們論及雅虎在本質(zhì)上是一家發(fā)行公司時(shí)，我們兩人一拍即合，我們都說：｀沒錯(cuò)。這真是一個(gè)很酷的想法。＇” ????塞梅爾很快就接受了這份工作。一方面，他能承擔(dān)得起風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)他和一位首席執(zhí)行官鮑勃?戴利（Bob Daly）1999 年退出華納兄弟公司的時(shí)候，很多人估計(jì)他們的身家達(dá)到數(shù)億美元 [至于他和戴利是像他們自稱的那樣是主動(dòng)離開華納，還是被當(dāng)時(shí)的首席執(zhí)行官杰拉爾德?萊文 （Gerald Levin）攆走，說法不一]。更重要的是，盡管塞梅爾缺乏使用計(jì)算機(jī)或電子郵件的技能，但他懂得因特網(wǎng)正在成長(zhǎng)為一種傳播和娛樂媒介。畢竟，他曾在 1996 年支持過華納公司建立自己的網(wǎng)站。而且他能正確地理解新技術(shù)的影響，所以他不顧行業(yè)的強(qiáng)烈抵制，支持華納利用 DVD 技術(shù)擴(kuò)展業(yè)務(wù)。塞梅爾說，雅虎這份工作真正吸引他的地方在于，雅虎能讓他在感覺上回想起 20 世紀(jì) 70 年代時(shí)候的華納兄弟公司：“它有一個(gè)了不起的品牌，一群了不起的人，但其業(yè)務(wù)卻混亂不堪。”與此同時(shí)，雅虎的廣告賺錢法同娛樂業(yè)一樣古老?！俺鋈问紫瘓?zhí)行官的想法并沒有讓我害怕，因?yàn)槲腋杏X好像我以前曾在那里待過?！?/p> ????人們很容易認(rèn)定，塞梅爾 40 年前初次進(jìn)入娛樂業(yè)，是因?yàn)樗麡O力想給他在布魯克林的平淡成長(zhǎng)經(jīng)歷注入一些精彩。而事實(shí)上，當(dāng)他的朋友丹?羅馬內(nèi)利（Dan Romanelli）1965 年跟他談起華納兄弟公司的銷售培訓(xùn)項(xiàng)目時(shí)，他根本不覺得那很精彩。他學(xué)的是會(huì)計(jì)。他當(dāng)時(shí)極其煩悶，將華納公司那份工作視為“學(xué)習(xí)我當(dāng)時(shí)感興趣的營(yíng)銷和銷售的機(jī)會(huì)”。 ????他最初從事電影推銷十分辛苦。在紐約市、克利夫蘭和洛杉磯那些碌碌無為的日子里，塞梅爾所做的一切，就是向連鎖影院的業(yè)主推銷電影。他當(dāng)時(shí)總是亮 出一張華納公司在接下來的幾個(gè)月里即將發(fā)行的電影的清單，然后每位業(yè)主給出他看中的電影的報(bào)價(jià)。當(dāng)時(shí)全國(guó)性的連鎖影院很少，所以塞梅爾要與數(shù)十位影院業(yè)主做交易，經(jīng)常要出差。他成了行家里手，因此在 32 歲時(shí)，已經(jīng)開始掌管哥倫比亞公司（CBS）和迪斯尼公司（Disney）的發(fā)行業(yè)務(wù)。1975 年，在回到華納公司擔(dān)任發(fā)行主管后，塞梅爾和戴利在五年之內(nèi)便為華納傳播公司（Warner Communications）首席執(zhí)行官史蒂夫?羅斯（Steve Ross）管理整個(gè)制片廠。 ????塞梅爾和戴利掌管華納的 20 年，也許可以說是好萊塢歷史上歷時(shí)最長(zhǎng)、最成功的合作之一。兩人不僅決定拍什么電影，而且還改變了電影的制作和營(yíng)銷的方式。塞梅爾極力提倡這樣一種想法：將華納公司過剩的電影發(fā)行力量租借給其他電影制片商，作為較穩(wěn)妥的創(chuàng)收途徑。他和戴利先于其他人支持用 DVD 發(fā)布和發(fā)行電影，不顧有人擔(dān)心這種舉動(dòng)會(huì)破壞錄像帶出租業(yè)務(wù)。結(jié)果相反，這個(gè)市場(chǎng)反而擴(kuò)大了。他們制作了《蝙蝠俠》，這是部根據(jù)漫畫人物改編的電影，開支浩大，風(fēng)格另類，而且由一位缺乏經(jīng)驗(yàn)的導(dǎo)演執(zhí)導(dǎo)，這部電影成了收入豐厚的商品。如今，商品經(jīng)營(yíng)已成為電影融資和營(yíng)銷不可分割的部分。在他們兩人的任期內(nèi)，公司收入增著了十倍，達(dá)到 110 億美元以上。塞梅爾談判交易的技能如此高超，以致于好萊塢為此形成了一種專門的說法：“塞梅爾化”。對(duì)此，曾與塞梅爾一起制作過大約 40 部電影的制片人阿爾農(nóng)?米爾肯（Arnon Milchan）是這樣描述的：“起初，他先是一段時(shí)間內(nèi)不回你的電話，這樣你就有點(diǎn)絕望了。接著，當(dāng)他終于同意見你時(shí)，他讓你等上兩個(gè)小時(shí)。等到你被領(lǐng)進(jìn)他辦公室的時(shí)候，他熱烈地?fù)肀?，問寒問暖，你就是有什么情緒也一掃而光，甚至連你來干什么也給忘了。他卻沒有。” ????塞梅爾離開華納之后，幾乎每家電影制片廠都曾向他招過手。但因特網(wǎng)泡沫已 經(jīng)激起他對(duì)這種媒體的興趣。他與四個(gè)來自華納公司網(wǎng)上分部的年輕同事組成了一個(gè)名為“溫莎媒體”（Windsor Media）的投資小組，開拓新的業(yè)務(wù)。但其中一位合作伙伴吉姆?班尼斯特（Jim Bannister）說，討論總是涉及到雅虎?！八恢笔俏覀兊脑掝}?！?/p> ????有事實(shí)表明，投資者和雅虎員工對(duì)塞梅爾的懷疑態(tài)度曾持續(xù)很長(zhǎng)一段時(shí)間。在他到任之前，有人推測(cè)雇用他只不過是為了把雅虎賣給一家電影制片廠。員工們議論紛紛說，他會(huì)要求每個(gè)人都稱呼他叫“先生”。他決定將一間小會(huì)議室改造成辦公室，而不是像前任首席執(zhí)行官古格爾那樣在隔斷里辦公， 引起了騷動(dòng)。很多人傳言他以前愛發(fā)火，塞梅爾穩(wěn)重、講條理的作風(fēng)開始的時(shí)候使人們的議論更著熱烈。他否認(rèn)了有關(guān)讓人叫他“塞梅爾先生”和常在辦公室里發(fā)火的傳言，不過他似乎不合群，與人很疏遠(yuǎn)──他從來不像古格爾那樣在大廳里走來走去，跟大家打招呼。除了討論和處理文件量很大的季度收益員工會(huì)議之外，他甚少在公開場(chǎng)合露面。白天里，他關(guān)著門一個(gè)接一個(gè)地開會(huì)，經(jīng)常邊吃午飯邊看演示。晚上，他開著那部黑色的路虎車（Range Rover）回到舊金山四季飯店的公寓。周末，他就乘私人飛機(jī)到貝萊爾看望家人。 ????塞梅爾已經(jīng) 58 歲、比雅虎雇員平均年齡大了一倍。一些高級(jí)員工擔(dān)心他要學(xué)的東西太多，會(huì)跟不上有效領(lǐng)導(dǎo)所需要的節(jié)奏?！八f的一些話總是讓我們吃驚地想：｀噢，天哪！他不知道＇，”雅虎前總裁、現(xiàn)為舊金山巨人隊(duì)老板之一的杰夫?馬利特（Jeff Mallett）說。“我們跟他談好友列表和雅虎服務(wù)器協(xié)議（該公司數(shù)千臺(tái)計(jì)算機(jī)交流的標(biāo)準(zhǔn)）的時(shí)候，他會(huì)說：｀什么是好友列表？什么是服務(wù)器？什么是協(xié)議？＇他不知道不用美國(guó)在線客戶軟件，從因特網(wǎng)上也能登錄美國(guó)在線?！瘪R利特說，有一天晚上八點(diǎn)半的時(shí)候，塞梅爾把他叫到辦公室，因?yàn)樗聊ゲ幻靼自鯓拥卿浹呕⒌?Geocities 站點(diǎn)。 ????然而，盡管塞梅爾的形象受損，但他卻靜悄悄地采取行動(dòng)為企業(yè)的復(fù)興打好了基礎(chǔ)。雅虎在網(wǎng)絡(luò)泡沫期間的增長(zhǎng)是極快速的。其大部分來自因特網(wǎng)廣告的收入，從 1997 年的 8,400 萬美元增長(zhǎng)到 2000 年的 11 億美元。但在泡沫破裂的時(shí)候，雅虎廣告收入的一半在一年內(nèi)就消失了。確實(shí)，公司業(yè)務(wù)的命運(yùn)發(fā)生如此突然的轉(zhuǎn)折，以致于在塞梅爾到來時(shí)，一些投資者擔(dān)心該公司也像許多網(wǎng)絡(luò)業(yè)難兄難弟一樣很快徹底消失。塞梅爾為這家企業(yè)設(shè)想的遠(yuǎn)景并非異想天開，他相信雅虎的目標(biāo)──即打造一種給人們帶來娛樂和信息的新方式──是正確的，但他認(rèn)為公司并沒有沿著正確的道路走向目標(biāo)。 ????在那段時(shí)間里他采取的最重要舉動(dòng)之一與馬利特有關(guān)。作為總裁，馬利特曾公開參與競(jìng)選首席執(zhí)行官職位，對(duì)于落選，他毫不掩飾自己的不快。通常，失敗者會(huì)很快離開公司，但馬利特又呆了整整一年。時(shí)至今日，他還用贊賞的口氣談?wù)撊窢?。“我知道我說的是老一套，但他聽進(jìn)去了，這贏得了我的心。他就是有這種讓你感覺很舒服的辦法，甚至在困難的情況下也是如此?！彼f，塞梅爾在了解雅虎的業(yè)務(wù)和技術(shù)時(shí)表現(xiàn)出的精力令人難以置信，原本一個(gè)小時(shí)的會(huì)議會(huì)變成六個(gè)小時(shí)的馬拉松?！坝袝r(shí)候，我們只不過是在領(lǐng)著他走到計(jì)算機(jī)跟前，向他演示我們都在談些什么。然后他說：｀讓我再看一遍。＇于是我們又重來一遍。他會(huì)在會(huì)議室里呆上數(shù)個(gè)小時(shí)，直到弄明白為止。我認(rèn)為他在半年的時(shí)間里學(xué)到了通常需要三年來學(xué)的信息。” ????只需聽聽他說些什么，你就能說出塞梅爾對(duì)技術(shù)了解到了多少。他可以隨口說出大多數(shù)人從未聽說過的搜索公司的名字，如 Espotting 和 FindWhat 等。當(dāng)他談到音樂在線播放和下載的時(shí)候，做出很吃驚的表情?！把呕⒚吭缕骄魳吩诰€播放 1.5 億次。想一想我們一天在 MTV 電視臺(tái)能看到多少音樂片嗎？ 150 部？”他說。他甚至開始發(fā)出自己的電子郵件──通常是在星期天晚上 11 點(diǎn)發(fā)出。隨著塞梅爾跟上了技術(shù)發(fā)展的速度，他還著手重組雅虎開展業(yè)務(wù)的方式。雅虎的收入以前完全依靠一種廣告方式，他則尋找使收入多樣化的新方法。他創(chuàng)造了顧客付錢的有償服務(wù)，增著了在雅虎頁(yè)面上出現(xiàn)的廣告的種類。如今，根據(jù)摩根士丹利公司（Morgan Stanley）統(tǒng)計(jì)，在雅虎的收入中，17% 來自收費(fèi)，36% 來自圖像廣告，40% 來自網(wǎng)上分類廣告。而且，他對(duì)雅虎銷售隊(duì)伍進(jìn)行大換血，啟用曾長(zhǎng)期從事傳統(tǒng)品牌廣告業(yè)的溫達(dá)?哈里斯?米勒德（Wenda Harris Millard）來掌管該業(yè)務(wù)。 ????雅虎成長(zhǎng)如此之快，以致于它沒有一支常規(guī)意義上的廣告銷售團(tuán)隊(duì)。在銷售人員當(dāng)中，擁有行業(yè)專門知識(shí)和關(guān)系網(wǎng)的人很少。大多數(shù)人只是通過電子郵件接訂單。按道理，銷售人員必須就某種理念提出一份正式的業(yè)務(wù)建議書，或親自請(qǐng)求某個(gè)廣告商或廣告機(jī)構(gòu)代理，但這似乎是在大量浪費(fèi)時(shí)間。而且，如此多的廣告業(yè)務(wù)不請(qǐng)自來，當(dāng)你可以辦理業(yè)務(wù)的時(shí)候，誰(shuí)有時(shí)間吃午餐呢？當(dāng)然，當(dāng)雅虎廣告業(yè)務(wù)枯竭的時(shí)候，它的銷售人員也就既沒有關(guān)系網(wǎng)可以依賴，也沒有足夠的經(jīng)驗(yàn)來重新制定銷售計(jì)劃。塞梅爾回憶說，“我會(huì)對(duì)娛樂廣告部門的負(fù)責(zé)人說：｀給我提案吧＇。十五分鐘后，我不得不說： ｀我搞不明白你在說什么。更嚴(yán)重的是，你也不明白。＇”如今，如果你沒有隔三差五乘飛機(jī)去拜訪廣告代理商和他們的客戶，花大把的招待費(fèi)，你就是不稱職。如果你有新的理念，你最好懂得怎樣寫出一份商業(yè)計(jì)劃書，如何在正式會(huì)議上提出提案，這樣才可以拿得出手。 ????塞梅爾還著手重組雅虎的組織結(jié)構(gòu)。作為談判能手，他的優(yōu)點(diǎn)之一是知道怎樣讓談判聚焦在兩三個(gè)點(diǎn)上，而不是聚焦在十個(gè)點(diǎn)上。他認(rèn)為談判的聚焦點(diǎn)太多，就很難成交。當(dāng)他開始處理雅虎的結(jié)構(gòu)時(shí)，它當(dāng)時(shí)采取的似乎就是那種聚焦點(diǎn)過多的方式?！拔业侥抢锏臅r(shí)候，公司有 44 個(gè)業(yè)務(wù)部”，他說，“通用電氣有沒有 44 個(gè)業(yè)務(wù)部，我都不敢肯定?！苯?jīng)過按部就班地與雅虎每個(gè)分部開會(huì)討論之后，他將組織精簡(jiǎn)為五個(gè)集群，接著又精簡(jiǎn)為四個(gè)集群──媒體和娛樂，傳播，有償服務(wù)和搜索。他還創(chuàng)建了后來名為“產(chǎn)品評(píng)議組”的機(jī)構(gòu)。在他到來之前，新產(chǎn)品通常從工程人員的頭腦中產(chǎn)生，但不同部門之間幾乎沒有什么協(xié)調(diào)和規(guī)劃。產(chǎn)品評(píng)議組的目的，是確保每個(gè)分部的負(fù)責(zé)人都知道有待處理的所有主要產(chǎn)品。如今的雅虎，很大程度上已經(jīng)成為塞梅爾設(shè)想中的新時(shí)代媒體公司。技術(shù)是重要的，但技術(shù)并非就是一切。在他手下的高層經(jīng)理人當(dāng)中，很多──如首席運(yùn)營(yíng)官丹?羅森斯維格（Dan Rosensweig）和首席財(cái)務(wù)官休?德克爾（Sue Decker）──并不是技術(shù)人員，但有媒體和財(cái)務(wù)方面的背景。 ????說到底，正是塞梅爾的談判能耐對(duì)雅虎的業(yè)務(wù)和士氣貢獻(xiàn)最大。塞梅爾的管理風(fēng)格并沒有改變。很多雇員沒有與他面對(duì)面接觸過，他的發(fā)言仍然令人厭煩。然而，他一連串大膽而成功的締結(jié)合作伙伴關(guān)系和收購(gòu)行動(dòng)，讓他成了大明星。2001 年末，塞梅爾發(fā)起了對(duì) Hotjobs 的敵意收購(gòu)。這一舉動(dòng)，使雅虎一躍而在利潤(rùn)極為可觀的網(wǎng)上私事廣告業(yè)務(wù)方面占據(jù)第二把交椅，僅排 在 Monster.com 之后。與此同時(shí)，他說服所有通訊公司中最難對(duì)付、最不肯讓步的首席執(zhí)行官，即南方貝爾公司（SBC Communications）的埃德?惠特克（Ed Whitacre），同意在向南方貝爾客戶銷售復(fù)合品牌的接入服務(wù)方面與他結(jié)成伙伴。2003 年，他收購(gòu)了 Inktomi 和 Overture，這些交易已經(jīng)使雅虎在搜索方面能夠向 Google 的主導(dǎo)地位發(fā)起挑戰(zhàn)。 ????這些搜索方面的交易，是說明塞梅爾如何設(shè)想、駕馭并達(dá)成確實(shí)有用的交易的經(jīng)典案例。一年半之前，雅虎甚至還不是搜索方面的玩家。它當(dāng)時(shí)要依賴合作伙伴：在結(jié)果搜索方面依賴 Google，在與搜索相關(guān)的廣告方面依賴 Overture Services。如今，在收購(gòu) Overture 和 Inktomi 之后，雅虎有了自己的搜索服務(wù)，成了 Google 最大的競(jìng)爭(zhēng)者。另外兩個(gè)因特網(wǎng)門戶網(wǎng)站美國(guó)在線（AOL）和 MSN 很想成為 Google 的最大威脅，但現(xiàn)在還不能這樣吹噓。雅虎一位前經(jīng)理人說，“在各種會(huì)議上，不知有人說過多少次這樣的話：｀Google 跑得太快了。我們是追不上的＇。而塞梅爾說：｀我們得追＇?！笨墒?，在這些交易做成后，他拒絕匆匆忙忙將產(chǎn)品推向市場(chǎng)，盡管公司內(nèi)部有很大的壓力要求這樣做。相反，他讓雅虎的工程師幾乎從頭重新打造收購(gòu)來的搜索技術(shù)?，F(xiàn)在，盡管 Google 仍然如日中天，但從本地搜索和購(gòu)物等特色方面看，雅虎的搜索服務(wù)實(shí)際上要更好一些。“我們進(jìn)入搜索領(lǐng)域，不是去做別人都在做的事。我們進(jìn)入搜索，是為了改變這場(chǎng)游戲，”塞梅爾說。 ????但并非一切都遂塞梅爾所愿。他已經(jīng)不得不停止雅虎向公司銷售門戶網(wǎng)站技術(shù)的業(yè)務(wù)。他最大的賭注（稱為“鉑金雅虎”服務(wù)，消費(fèi)者要為在線播放娛樂節(jié)目支付費(fèi)用）也已經(jīng)擱淺。而且他正承受著投資者不斷施著的壓力，要求他擴(kuò)大雅虎與寬帶運(yùn)營(yíng)商的關(guān)系。與南方貝爾的交易是一個(gè)分水嶺，因?yàn)樗屟呕⒖梢越佑|到美國(guó)三分之一的家庭。但是，這筆交易已經(jīng)過去兩年。盡管與英國(guó) 的英國(guó)電信公司（British Telecom）和著拿大的 Rogers Communications 做成了較小規(guī)模的交易，但投資者正開始提出疑問：塞梅爾什么時(shí)候?qū)⒆鱿乱粏未蠼灰?。這是一種合理的關(guān)切。不過，正如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從他的整個(gè)生涯中發(fā)現(xiàn)的那樣，塞梅爾是一個(gè)容易遭到低估卻很難打敗的人。 ????譯者：水刃 相關(guān)稿件
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