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創(chuàng)新要訣
 作者: David Kirkpatrick    時(shí)間: 2004年11月01日    來源: 財(cái)富中文網(wǎng)
 位置: 雜志>>第七十一期>>創(chuàng)新         
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發(fā)表評(píng)論        

在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)中,好的創(chuàng)意不只是對(duì)企業(yè)有益,對(duì)于增長也至關(guān)重要。加里?哈梅爾告訴你如何讓好創(chuàng)意源源不斷。
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????在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)中,好的創(chuàng)意不只是對(duì)企業(yè)有益,對(duì)于增長也至關(guān)重要。加里?哈梅爾告訴你如何讓好創(chuàng)意源源不斷

????作者: David Kirkpatrick

????加里?哈梅爾(Gary Hamel)稱,創(chuàng)新是企業(yè)的生命線──他當(dāng)然知道為什么。他是 Strategos 公司的創(chuàng)始人之一,目前擔(dān)任董事長。通過這家公司,他為世界最大的公司──其中包括陶氏化學(xué)(Dow Chemical)、通用汽車(General Motors)、IBM、諾基亞(Nokia)和殼牌公司(Shell)──提供戰(zhàn)略和創(chuàng)新方面的咨詢。1996 年,哈梅爾與普拉哈拉德(C.K. Prahalad)合著的《競(jìng)爭未來》(Competing for the Future)成為最暢銷的商業(yè)書籍之一,也使他的競(jìng)爭性創(chuàng)新(competitive innovation)理論引起了廣泛關(guān)注。2000 年,他出版了姐妹篇《領(lǐng)導(dǎo)革命》(Leading the Revolution)。在倫敦度假期間,哈梅爾向我們闡述了為什么如此多的公司對(duì)創(chuàng)新抱有敵意、瑪氏公司(Mars)從戴爾(Dell)學(xué)到了什么,以及所有別的公司能從星巴克(Starbucks)學(xué)到些什么。

????對(duì)公司而言,經(jīng)濟(jì)環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)依然很大。公司現(xiàn)在有能力真正專注于創(chuàng)新嗎?

????許多公司已經(jīng)到了如果不創(chuàng)新,就不可能提高價(jià)格、增加收入,甚至無法顯著降低成本的階段。假如沒有創(chuàng)新驅(qū)動(dòng),就沒有一項(xiàng)戰(zhàn)略能夠長期地創(chuàng)造財(cái)富。在現(xiàn)在的世界上,戰(zhàn)略消亡的速度比以往更快,一家公司如果不能持續(xù)獲得新生就會(huì)被淘汰,所以,現(xiàn)在的挑戰(zhàn)已經(jīng)越來越不是你如何才能創(chuàng)造出新的業(yè)務(wù),而是如何運(yùn)用創(chuàng)新來重新塑造公司的核心力量。

????換句話說,為了保持企業(yè)的活力,你真的不得不經(jīng)常性地進(jìn)行創(chuàng)新。對(duì)待創(chuàng)新,我們應(yīng)該像戴明(W. Edwards Deming)那些人對(duì)待質(zhì)量那樣。假如你 40 年前問經(jīng)理人質(zhì)量從何而來,他們要么說是來自于生產(chǎn)線終端的監(jiān)督者,要么來自有能力制作漂亮產(chǎn)品的手藝人。而戴明尋求的是把質(zhì)量化為無時(shí)無刻、無處不在的系統(tǒng)化能力。他要求公司賦予普通員工能夠讓一條價(jià)值百萬的生產(chǎn)線停下來的權(quán)利。人們當(dāng)時(shí)認(rèn)為他是傻瓜。

????我想,正是這種超越常規(guī)的洞見,促成了很多像豐田這樣的成功企業(yè)。也就是說,如果企業(yè)投資讓每位員工掌握解決問題的技巧,是能產(chǎn)生可觀回報(bào)的。如果今天你問問人們創(chuàng)新從何而來,人們的回答和當(dāng)年人們有關(guān)質(zhì)量問題的回答是很相似的。他們要么會(huì)說來自于研發(fā),要么會(huì)說來自于一位突發(fā)奇想并有勇氣與官僚體制斗爭的人。而我認(rèn)為,真正的回報(bào)來自于每時(shí)每刻發(fā)揮每一位員工的想象力。

????你說過,公司對(duì)創(chuàng)新抱有敵意,為什么?

????大多數(shù)大企業(yè)的變革模式,實(shí)質(zhì)上是從管治不當(dāng)?shù)牡谌澜绐?dú)裁者那里借用來的。你改變這些模式的唯一方式就是政變。一家公司出現(xiàn)了問題,董事會(huì)就更換 CEO。太多的公司相信企業(yè)只有讓天才來管理才能管理得好。普通員工放棄了他們作為變革動(dòng)因的責(zé)任。由于大多數(shù)人都在等待偉大的遠(yuǎn)景從上面下達(dá),所以他們的創(chuàng)新沖動(dòng)處于休眠狀態(tài)。

????這一點(diǎn)是不是有助于說明為什么在大型組織中創(chuàng)新并沒有得到更多的關(guān)注?

????要想真正加強(qiáng)一個(gè)組織的創(chuàng)新能力,得花上三五年的時(shí)間。這是很艱難的。假如 CEO 通常的任期不過三四年,他為什么要關(guān)心創(chuàng)新呢?用重組來改變業(yè)績的尺度,或者做筆大的交易,要比對(duì)公司進(jìn)行切切實(shí)實(shí)的改造容易得多。相比之下,杰夫?伊梅爾特(Jeff Immelt)讓通用電氣(GE)重新專注于創(chuàng)新,這令人很感興趣,因?yàn)椴怀鲆馔獾脑?,他很可能要花十年甚至更長的時(shí)間實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。

????還有什么別的因素阻礙公司的創(chuàng)新?

????關(guān)于創(chuàng)新,有很多誤區(qū)。比如說,有人認(rèn)為創(chuàng)新往往意味著冒險(xiǎn)。但星巴克卻能讓客戶為咖啡提前買單。在此之前,食品飲料行業(yè)中就沒人曾想到讓人們用借記卡提前幾周付款。而這樣做肯定沒有風(fēng)險(xiǎn)。這里面的技術(shù)是眾所周知的。你可以先在兩三個(gè)店嘗試,然后再一路鋪開。

????第二個(gè)誤區(qū)是認(rèn)為創(chuàng)新主要是與產(chǎn)品有關(guān)。我住在硅谷時(shí),大多數(shù)人沒有把微軟(Microsoft)當(dāng)作是一家創(chuàng)新企業(yè),因?yàn)樗麄兪菑漠a(chǎn)品 的角度看問題。然而,微軟的商業(yè)模式正是 20 世紀(jì)意義最深遠(yuǎn)的商業(yè)創(chuàng)新之一,它率先把規(guī)模經(jīng)濟(jì)用于軟件生產(chǎn)。商業(yè)模式的每一個(gè)組成部分都有創(chuàng)新的空間。

????第三個(gè)誤區(qū)至少與前兩個(gè)同樣有害,即以為創(chuàng)新就是偉大的創(chuàng)意。當(dāng)然,你會(huì)希望得到一種創(chuàng)意,它具有改造你的核心業(yè)務(wù)的威力。沒有一個(gè)創(chuàng)意一開始就價(jià)值上十億美元,但大公司往往一上來就想要一億美元的創(chuàng)意。設(shè)想一下,在 eBay 剛六個(gè)月大的時(shí)候,有人就問: “你是不是有值一億美元的創(chuàng)意?”沒有人能回答這樣的問題。所以,我們得進(jìn)行許多低成本的試驗(yàn)。我們需要許許多多 2.5 萬美元和 10 萬美元的試驗(yàn)。

????這聽上去很難,有誰做得不錯(cuò)?

????在戈?duì)柟荆╓.L. Gore),假如某位員工能夠說服同一個(gè)部門的一批同事相信他的點(diǎn)子有價(jià)值,同事們就很樂意花時(shí)間同他一起完善,那么這個(gè)點(diǎn)子就會(huì)馬上變成正式的項(xiàng)目。所以,戈?duì)枺ㄒ园l(fā)明 Gore-Tex 面料而最出名)一直在培養(yǎng)眾多很小的項(xiàng)目。在 Google 公司,員工可以將工作時(shí)間的 20% 花在他們所說的“Googlettes”(Google 在公司內(nèi)部培育新創(chuàng)企業(yè)的計(jì)劃──譯注)這樣的東西上。他們認(rèn)識(shí)到,Google 是從成百上千份毫無價(jià)值的商業(yè)計(jì)劃中脫穎而出的。所以他們?cè)诠緝?nèi)部也采取同樣的做法。

????還有一個(gè)誤區(qū)是以為創(chuàng)新僅與銷售收入有關(guān)。但假如你回顧一下這幾年來許多影響最深遠(yuǎn)的商業(yè)模式創(chuàng)新,就能看到許多是專注于成本結(jié)構(gòu)上的大幅度改變。捷藍(lán)航空公司(JetBlue)和沃爾瑪(Wal-Mart)就能說明問題。

????客戶能帶動(dòng)創(chuàng)新嗎?

????世界上每一個(gè)行業(yè),都在接受由客戶發(fā)動(dòng)的逆向改造。公司不僅要在供應(yīng)鏈上創(chuàng)新,也要在需求鏈上創(chuàng)新。

????客戶是怎么了解產(chǎn)品和服務(wù)的?

????怎樣付款?怎樣獲得產(chǎn)品和服務(wù)?怎樣使用?怎樣體驗(yàn)?怎樣逐步與經(jīng)銷商建立聯(lián)系?瑪氏公司這樣的糖果廠商該怎樣向戴爾學(xué)習(xí)?

????這樣吧,你登錄瑪氏公司的網(wǎng)站 MMS.com 看看。你可以買到為客戶定制的 21 種不同顏色的 M&M 巧克力豆。我的辦公室是用象牙黃、綠和深紅三種色彩裝飾的,辦公桌上就擺著一盤有這三種顏色的巧克力豆。對(duì)瑪氏公司而言,最棒的是這樣的糖果能賣到比普通的糖果貴三倍。

????譯者: 龐琦




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@關(guān)子臨: 自信也許會(huì)壓倒聰明,演技的好壞也許會(huì)壓倒腦力的強(qiáng)弱,好領(lǐng)導(dǎo)就是循循善誘的人,不獨(dú)裁,而有見地,能讓人心悅誠服。    參加討論>>
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@Bruce的森林:正念,應(yīng)該可以解釋為專注當(dāng)下的事情,而不去想過去這件事是怎么做的,這件事將來會(huì)怎樣。一方面,這種理念可以幫助員工排除雜念,把注意力集中在工作本身,減少壓力,提高創(chuàng)造力。另一方面,這不失為提高員工工作效率的好方法。可能后者是各大BOSS們更看重的吧。    參加討論>>


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