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頂尖工廠
????作者：Abrahm Lustgarten ????本年表現(xiàn)出眾的制造企業(yè)有一個(gè)共同之處：為了應(yīng)對(duì)危機(jī)，它們都徹底改變了生產(chǎn)方式。Autoliv 公司為了抵御氣囊制造業(yè)強(qiáng)勁的競爭對(duì)手，改造了生產(chǎn)流程；生物技術(shù)巨頭安進(jìn)公司為了對(duì)付急劇上升的藥品需求，設(shè)計(jì)出新的解決辦法；雷神公司為了滿足對(duì)武器裝備的需要，將導(dǎo)彈產(chǎn)量翻了兩番。 ????Autoliv 公司 ????學(xué)習(xí)精益方法，堅(jiān)守精益之道，強(qiáng)化精益生產(chǎn) ????1998 年 4 月，豐田汽車公司（Toyota Motor Corp.）的原田節(jié)（Takashi Harada）來到 Autoliv 公司的氣囊模塊生產(chǎn)廠，對(duì)工廠的生產(chǎn)情況做了快速考察。這位日本生產(chǎn)專家向生產(chǎn)主管比爾?韋伯（Bill Webb）提了一個(gè)問題：“按 10 分制算，這個(gè)工廠能得幾分？”這個(gè)問題令韋伯陷入沉思。Autoliv 是汽車氣囊制造業(yè)的龍頭老大，占有絕大部分市場份額，豐田也是它的一大客戶。Autoliv 的生產(chǎn)系統(tǒng)是在線性自動(dòng)生產(chǎn)線上組裝安全氣囊模塊，雖說可能還有待改進(jìn)，但公司還是很成功的。“3 分？”韋伯不確定地說。他態(tài)度謙遜，有意在他的新導(dǎo)師面前低估分?jǐn)?shù)。原田節(jié)回答：“應(yīng)該到不了 3 分吧？” ????于是，Autoliv（總部位于美國猶他州奧格登市）開始學(xué)習(xí)存在大量改進(jìn)余地的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)。公司建立了征求和落實(shí)員工建議的制度，發(fā)揮職工隊(duì)伍的創(chuàng)造力，以促進(jìn)效率和安全性的提高。在韋伯負(fù)責(zé)的庫存管理和物流業(yè)務(wù)上，公司制定了拉式系統(tǒng)，可隨時(shí)按照需求更換裝配線上的零部件。當(dāng)然，這一切并不是什么新鮮的東西。豐田公司一直在實(shí)行和傳授看板庫存管理、零部件及時(shí)交付和精益生產(chǎn)等方法，這已經(jīng)有十年了。但是，要學(xué)起來并不容易。Autoliv 過去曾獨(dú)立做過一些改變，但效果并沒有像預(yù)期的那么明顯。由于生產(chǎn)出的殘品數(shù)量日漸增多，Autoliv 接受了豐田的幫助。雙方的合作取得了成功。去年，猶他州立大學(xué)授予 Autoliv“新鄉(xiāng)制造業(yè)卓越獎(jiǎng)”。 ????Autoliv 原名莫頓汽車安全公司（Morton Automotive Safety），創(chuàng)辦于 1956 年。它開發(fā)出了技術(shù)含量很高的充氣氣囊發(fā)火裝置，成為氣囊制造業(yè)早期的領(lǐng)頭羊（1996 年，該公司為瑞典的安全帶伸縮裝置和安全限制系統(tǒng)的領(lǐng)先企業(yè) Autoliv AB 所收購）。但是，競爭對(duì)手追了上來。Autoliv 迫于汽車制造廠家客戶要求降價(jià)的壓力，曾大幅削減成本以維持利潤。 ????在迫不得已要提高利潤之前，Autoliv 沒有動(dòng)機(jī)長期提高生產(chǎn)力，生產(chǎn)效率因而降低。例如，韋伯的庫存里有價(jià)值 2,300 萬美元的零部件，相當(dāng)于 7－10 天的用量。這些零部件存放在大庫房里，由自動(dòng)引導(dǎo)車（AGV）調(diào)度，但運(yùn)作起來并不靈活方便。后來，采用叉車代替自動(dòng)引導(dǎo)車。韋伯把堆積如山的庫存推到裝配間，但他從未確切地知道這些庫存什么時(shí)候會(huì)用得上，有時(shí)候收工后又把它們拉回到倉庫里。有一天，原田節(jié)對(duì)韋伯說：“Autoliv 一定很富有，你有許多哪都用不上的材料?！?/p> ????在原田節(jié)的指導(dǎo)下，韋伯制定了向生產(chǎn)車間運(yùn)送零部件的規(guī)則，改用一種叫“周轉(zhuǎn)箱”的小塑料箱來代替大板條箱，用高爾夫車一樣大小的小拖板車取代巨大的叉車。這就意味著拖板車操作員要多跑幾趟，須在 45 分鐘內(nèi)搬運(yùn) 55 個(gè)周轉(zhuǎn)箱，與生產(chǎn)更好地保持了同步。韋伯還重新布置了庫存房間，使之切合生產(chǎn)車間的情況。后來，他又開發(fā)出自動(dòng)跟蹤零部件使用情況的軟件。倉庫一收到數(shù)據(jù)，補(bǔ)貨訂單便會(huì)被自動(dòng)地發(fā)送給各個(gè)生產(chǎn)單元，并同時(shí)轉(zhuǎn)送給廠外供應(yīng)商，讓他們發(fā)貨。拖板車操作員每隔 24 分鐘送貨一次，每天送貨 36 趟。這些次數(shù)的確定不是隨意的，是為了保證靈活和便于分割。 ????在做了這些原田節(jié)極力主張的變革后，韋伯發(fā)現(xiàn)他原來的庫存量太大了。他把庫存減少了一半，這讓會(huì)計(jì)很高興。工廠經(jīng)理馬克?詹金斯（Mark Jenkins）說：“我們做了這些變革后，就不再訂購零部件了，而是直接把現(xiàn)金打入銀行。” ????如今，走進(jìn) Autoliv 這個(gè) 3,252 萬平方米的廠房，你會(huì)感到就像走進(jìn)了一座鐘表，總是能聽到滴答滴答的聲音。88 個(gè)緊湊的 U 型生產(chǎn)單元已經(jīng)取代了主車間的原有裝配線，每個(gè)生產(chǎn)單元都包括一組工作站，配有少量工人。工人在擰緊螺絲釘后，檢查一下成品件，登記入冊(cè)，然后轉(zhuǎn)交給下一位同事打上標(biāo)簽，放進(jìn)貨箱。接著，有人會(huì)把貨箱搬走。這些單元生產(chǎn)的產(chǎn)品包括司機(jī)氣囊、乘客氣囊和防側(cè)撞緩沖氣囊，在過去 3 年里，它們的銷售量每年增加 50%。 ????每隔 24 分鐘，廣播系統(tǒng)就會(huì)高聲播放 70 年代的搖滾樂隊(duì) Steam 的歌曲《Na, na, na, hey, hey, hey, goodbye》，表示換工的時(shí)間到了。每人依次輪轉(zhuǎn)到下一崗，裝載周轉(zhuǎn)箱的拖板車嘟嘟地鳴叫兩聲，轟鳴著駛出庫房。 ????在工廠中實(shí)施及時(shí)配送只是其中一項(xiàng)工作。隨后，Autoliv 還得說服供應(yīng)商也要跟著他們改變，有些供應(yīng)商離 Autoliv 有 2,414 公里之遙。Autoliv 在印第安納州建了一個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)站，每天 7 次接收東部供應(yīng)商送來的貨物，再用拖車送往奧格登，每輛拖車的載貨量都相同。拖車的抵達(dá)時(shí)間均勻地隔開，每 72 分鐘抵達(dá)一輛，像鐘表一樣準(zhǔn)時(shí)，總是在相同時(shí)候按相同的次序送來相同的貨物。對(duì)于抵達(dá)的每輛貨車，有 3 臺(tái)拖板車負(fù)責(zé)接貨并轉(zhuǎn)送到工廠車間。Autoliv 工廠只保持兩天生產(chǎn)所需的庫存。 ????現(xiàn)在，公司繼續(xù)對(duì)其“Autoliv 生產(chǎn)系統(tǒng)”進(jìn)行改造。每百萬件模件中殘品的數(shù)量急劇下降，從 1998 年的 1,100 多件減少到去年的僅 16 件。新鄉(xiāng)獎(jiǎng)負(fù)責(zé)人羅絲 羅布遜（Ross Robson）說：“他們的工廠現(xiàn)在比世界上任何一家工廠都不差?！比ツ?，Autoliv 營業(yè)收入達(dá) 53 億美元，實(shí)現(xiàn)利潤 10 億美元。 ????韋伯從豐田學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)之一是精益生產(chǎn)之路沒有盡頭。2001 年，在離開 Autoliv 工廠返回日本之前，原田節(jié)再次向韋伯提出了他的問題：“這個(gè)模塊廠能打幾分？”韋伯回答說：“現(xiàn)在該有 3 分了吧？”“不，現(xiàn)在它是 0 分，”原田節(jié)說。只要相信改進(jìn)是無止境的，就總能找到提高的余地。 ????安進(jìn)公司 Amgen ????要應(yīng)對(duì)藥品需求的急劇上升，就必須大幅提高蛋白質(zhì)產(chǎn)量 ????這不是火箭科學(xué)，但比火箭科學(xué)竟然還要復(fù)雜。安進(jìn)公司重量級(jí)的重組蛋白質(zhì)藥物 Enbrel 專治類風(fēng)濕性關(guān)節(jié)炎，去年銷售額高達(dá) 13 億美元。生產(chǎn)該藥所需的生物學(xué)專業(yè)知識(shí)和技術(shù)造就了全世界最復(fù)雜的生產(chǎn)流程之一。眼下，安進(jìn)在其位于羅得島西格林威治的工廠里采用了這種極為先進(jìn)的工藝流程。不僅如此，它還對(duì)其加以改進(jìn)，準(zhǔn)備在已經(jīng)破土動(dòng)工、將于明年投產(chǎn)的新工廠中使用。 2002 年，安進(jìn)收購了 nbrel 的生產(chǎn)商 Immunex 公司。當(dāng)時(shí)，有 4 萬名病人正等著用這種藥物，但 Immunex 生產(chǎn)這種藥物的工廠尚未完工。安進(jìn)不得不接管生產(chǎn)任務(wù)，迅速將 Enbrel 投放美國市場。為此，它要將破舊的羅得島生物實(shí)驗(yàn)室改造成現(xiàn)代化的蛋白質(zhì)生產(chǎn)廠。在短短四個(gè)月內(nèi)，它就對(duì)這家名為 BioNow 的工廠進(jìn)行了改造，并且得到了美國食品藥物管理局的批準(zhǔn)投入運(yùn)營。BioNow 還沒有完全達(dá)產(chǎn)，安進(jìn)公司就利用從 BioNow 得來的經(jīng)驗(yàn)，在 BioNow 旁邊建設(shè)另一家新廠，取名 BioNext。安進(jìn)有 1.3 萬名員工，營業(yè)收入高達(dá) 100 億美元，是世界上最大的生物技術(shù)公司。但對(duì)它來說，這仍然是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。 ????對(duì)安進(jìn)而言，生產(chǎn) Enbrel 就意味著要大量培養(yǎng)一種復(fù)雜的有機(jī)體，數(shù)量之多將超過以往。生產(chǎn)哺乳類蛋白質(zhì)（即從經(jīng)技術(shù)處理的哺乳動(dòng)物細(xì)胞中培育蛋白質(zhì)），過去一直都是以千克來計(jì)量生產(chǎn)的，而現(xiàn)在，安進(jìn)高級(jí)副總裁博納尼（Fabrizio Bonanni）卻說，公司需要成噸生產(chǎn)蛋白質(zhì)的能力。去年，Enbrel 銷量上升了 400%，在美國食品藥物管理局批準(zhǔn)將這種藥品用于治療牛皮癬后，銷量繼續(xù)攀升。 ????收購 Immnux 后不久，安進(jìn)公司就投入 5 億美元改造 2,272 平方米的 BioNow 工廠。工程完成后，安進(jìn)公司又立即擴(kuò)張，在鄰近建設(shè)了一座 4,645 平方米的 BioNext。這是一家全新的工廠，生物反應(yīng)槽的大小是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的十倍，計(jì)劃在 2005 年啟動(dòng)投產(chǎn)，將成為世界上最大、也許是效率最高的重組蛋白質(zhì)生產(chǎn)廠。 ????重組蛋白質(zhì)來自經(jīng)生物技術(shù)處理的克隆細(xì)胞（Enbrel 來自于倉鼠），這些克隆細(xì)胞要經(jīng)過預(yù)先以發(fā)育成熟并分泌出特定的蛋白質(zhì)才能形成。安進(jìn)對(duì)其主要基因產(chǎn)品線（憑這些，安進(jìn)才能占據(jù) Enbrel 的 17 億美元市場）的冷藏地點(diǎn)從來秘而不宣，不 ????過培養(yǎng)合格的克隆細(xì)胞確實(shí)是在西格林威治進(jìn)行的。讓細(xì)胞在繁殖過程中保持健康，需要有絕對(duì)無菌的環(huán)境，還需要加入蛋白質(zhì)作養(yǎng)分并予以照料。當(dāng)細(xì)胞數(shù)增長到一定程度，安進(jìn)便會(huì)中止其生長，催化蛋白質(zhì)生產(chǎn)，并去除余下的細(xì)胞物質(zhì)。 ????這樣的過程能進(jìn)行一次，就可算得上是一大成就，而安進(jìn)卻擅長在工廠里反復(fù)進(jìn)行這樣的過程。貝恩公司（Bain）咨詢師、醫(yī)療保健品制造專家查爾斯?法爾卡斯（Charles M. Farkas）說：“就大分子而言（Enbrel 分子的大小約是阿斯匹林這類化學(xué)藥物分子的 2,000 倍），Enbrel 的生產(chǎn)是最復(fù)雜的，因而也特別昂貴。生產(chǎn)過程就像烹調(diào)，每次制造出來的 Enbrel 都可能稍有差異。這是因?yàn)樗腔钪挠袡C(jī)體?！?/p> ????BioNow 工廠核心區(qū)的面積約 465 平方米，其清潔度至少要達(dá)到 10 萬級(jí)。這意味著每個(gè)人都要穿戴從頭到腳連為一體的無塵工作服，以控制粉塵污染，保證空氣中微粒數(shù)量不超過規(guī)定的范圍。每次細(xì)胞在反應(yīng)槽之間移動(dòng)，都要流經(jīng)由數(shù)百個(gè)接頭和圓形封口組成的一系列管道和閥門。質(zhì)量高級(jí)主管金保爾?霍爾（Kimball Hall）說：“只要有一個(gè)就全完了?！彼f的是，如果封口不嚴(yán)密，就可能被人體皮膚上或呼出的細(xì)菌分子穿過，從而把整批細(xì)胞都?xì)Я?。“只要一個(gè)分子，就能破壞整個(gè)生產(chǎn)環(huán)境?！?/p> ????新工廠借鑒了公司廠區(qū)中各種建筑積累下來的經(jīng)驗(yàn)，表現(xiàn)出了設(shè)計(jì)上的成熟，它的生產(chǎn)流程、甚至大部分硬件都與 BioNow 相同。但是，BioNext 的布局、組織和交通條件都經(jīng)過了精心的規(guī)劃，生產(chǎn)效率得到了提高，成本也節(jié)約了（他們不愿說成本是多少）。安進(jìn)公司不愿承認(rèn)成本和生產(chǎn)率給本行業(yè)帶來了沉重的壓力，但它還是對(duì)工廠采取了多項(xiàng)改進(jìn)措施，期望能將產(chǎn)能增加 300%（在 BioNext，22 個(gè)批次的藥品可同時(shí)生產(chǎn)，BioNow 只能同時(shí)生產(chǎn) 8－10 個(gè)批次），也使能源、清潔等各項(xiàng)運(yùn)營成本能有所降低。 ????在這兒，小事也至關(guān)重要。例如，在 BioNext 就建造了重力供給式反應(yīng)槽，讓物料由上層流到下層，不再需要管線和抽運(yùn)設(shè)備，同時(shí)也節(jié)省了相應(yīng)的能源及維護(hù)成本。BioNow 的所有設(shè)備都被包含在無菌空間中，清潔的工作量很大。和 BioNow 不一樣，BioNext 的大型反應(yīng)器建在清潔室內(nèi)，清潔室開有出口。這樣就節(jié)約了大量用不著的空間，使許多硬件設(shè)備可以擺放在維護(hù)費(fèi)用極高的清潔室外面。安進(jìn)估計(jì)，每平方英尺最多可節(jié)約資本 400 美元，并且還省去了耗能巨大的高能粒子空氣過濾裝置和制冷設(shè)備。集中式服務(wù)器收集全廠反應(yīng)槽的數(shù)據(jù)，不必依靠手工轉(zhuǎn)換和現(xiàn)場檢查。甚至還以手動(dòng)曲柄閥門逐步替換由計(jì)算機(jī)控制的液壓釋放裝置。生產(chǎn)設(shè)備本身就安裝在寬闊的超大型滑道上，進(jìn)入滑道里面進(jìn)行設(shè)備維護(hù)很容易。有了這些滑道，就可憑目視做質(zhì)量檢查。工廠經(jīng)理馬克?科瓦魯比亞斯（Mike Covarrubias）說：“我們有充足的空間，我們利用了這一點(diǎn)”。 ????投產(chǎn)后，BioNext 生產(chǎn)的哺乳動(dòng)物類重組蛋白質(zhì)可達(dá)全世界總供應(yīng)量的 10%。人們會(huì)需要它的。分析家們預(yù)測今后 3 年 Enbrel 的銷量至少會(huì)增加 17%，到 2007 年，銷售收入將增加到 25 億美元。 ????雷神公司 Raytheon ????想 8 分鐘裝配一枚導(dǎo)彈，就要進(jìn)行全面的生產(chǎn)革新 ????2001 年 9 月 11 日，第二架被劫持的飛機(jī)剛剛撞上世界貿(mào)易中心大樓，美國雷神公司圖森導(dǎo)彈制造廠的電話就響了起來。12 月，雷神公司得到了美國空軍的一份價(jià)值高達(dá) 1.56 億美元的合同，生產(chǎn) 1 萬套寶石路（Paveway）激光制導(dǎo)炸彈的組件。這種組件長 2 英尺，包含激光和 GPS 制導(dǎo)設(shè)備，能告訴炸彈的攻擊目標(biāo)，并引導(dǎo)炸彈飛向目標(biāo)。合同中的組件還沒生產(chǎn)出來，訂單數(shù)就翻了兩番。 ????可惜，提高產(chǎn)量可不像要求工人工作加把勁、增加一個(gè)班次或多訂購零部件那樣簡單。2001 年 8 月，圖森工廠每月大約生產(chǎn) 350 枚導(dǎo)彈，大約是其最大生產(chǎn)能力的一半。工廠已經(jīng)十分擁擠。從發(fā)貨區(qū)和生產(chǎn)線間到處都堆積著庫存，余下的空間很小，連叉車都難以擠過去。生產(chǎn)業(yè)務(wù)主任瑞奇?尼爾森（Ricky Nelson）說：“為了讓公司按要求運(yùn)轉(zhuǎn)，我們手上的物資需要增加三倍，而現(xiàn)實(shí)情況是我們放不下這么多東西?！?/p> ????為了找出路，雷神實(shí)施了精益生產(chǎn)。它精簡了裝配工藝，去掉了附加值不大的元件，消除浪費(fèi)，比如用來尋找被放錯(cuò)位置的物件所花的時(shí)間，以及在廠內(nèi)搬運(yùn)材料所花費(fèi)的時(shí)間。工廠還要求員工提建議，試驗(yàn)了一些新辦法，比如讓雇員來建造裝配線。最終，存貨周轉(zhuǎn)率增加了 400%，導(dǎo)彈單位成本降低了 40%。憑這一成就，公司獲得了 2004 年度新鄉(xiāng)獎(jiǎng)。 ????雷神公司是制導(dǎo)炸彈的發(fā)明者、世界上最大的武器裝備生產(chǎn)商，擁有約 43% 的美國國內(nèi)市場份額。在 2003 年伊拉克戰(zhàn)爭開戰(zhàn)之夜發(fā)射的導(dǎo)彈中，有一半以上是雷神生產(chǎn)的。但是，它的精益生產(chǎn)方法卻是從1997年收購的休斯電子公司（Hughes）以及其它工廠那里學(xué)來的。休斯公司曾花費(fèi) 2,000 萬美元改造自己的基礎(chǔ)設(shè)施，把工廠車間的附屬裝置拆除，將排水管道、電線和通訊線路鋪設(shè)在露天高架的設(shè)備上，使它們很容易變換位置。休斯還給每部機(jī)器都安裝上輪子，制造了一個(gè)空間開闊、布置方便的車間，以適應(yīng)不斷變化的需要。這些主意對(duì)制造業(yè)界來說并不新鮮，但在雷神公司那里卻是新東西?？偛寐芬姿?弗蘭切斯科尼（Louise Francesconi）說，“現(xiàn)在看起來，精益生產(chǎn)沒什么特別高深的地方。但是，我們的裝配多年來一直沿襲著美國傳統(tǒng)的制造方法。我把精益生產(chǎn)看成是打破傳統(tǒng)，它確實(shí)是一場革命?！?/p> ????在圖森工廠里，工人們把全球定位與激光制導(dǎo)系統(tǒng)安裝到外形像子彈一樣的導(dǎo)彈戰(zhàn)斗部里。主裝配區(qū)大約有 4、5 個(gè)微型工作站和 10 多個(gè)工人。在 9.11 事件以前，寶石路導(dǎo)彈業(yè)務(wù)經(jīng)營部經(jīng)理帕特?麥金尼（Pat McKinney）已經(jīng)致力于簡化和減少分裝配站。裝配線的效率提高了，但其設(shè)計(jì)能力是每月只裝配 350 枚導(dǎo)彈。要想在一月內(nèi)裝配 1,500 枚導(dǎo)彈，就得進(jìn)行更深入的分析，采取更有力的措施。 ????麥金尼開始計(jì)算一個(gè)工作日中有多少分鐘，以確定最佳的產(chǎn)出間隔時(shí)間（Takt Time，即生產(chǎn)單個(gè)組件所需的時(shí)間），設(shè)定工廠的生產(chǎn)節(jié)奏。他回憶說：“要想實(shí)現(xiàn)月產(chǎn) 1,500 枚導(dǎo)彈，就必須每 8 分鐘生產(chǎn)出一枚?！卑凑张f方法，寶石路在單個(gè)工作站完成全部裝配，每個(gè)工作站各有一套自己的工具設(shè)備，需要單獨(dú)的零部件供應(yīng)。麥金尼將生產(chǎn)線分割成三個(gè)工段，每個(gè)工段只做一部分工作，然后再交接給下一個(gè)工作站。他還使各個(gè)工作站相互更靠近，便于工件往來傳送?，F(xiàn)在，每個(gè)操作站的工具數(shù)量和存貨量只有原來的三分之一，占用的空間也少了。麥金尼說：“我們把多余的工具和工作臺(tái)都拉走了，用半掛車?yán)撕脦滋??！?/p> ????即使采用了新的方法，還是需要有 4 名工人完全以人力搬運(yùn) 45 磅重的制導(dǎo)裝置，重復(fù)這項(xiàng)工作 150 次就意味著工人一天搬運(yùn)的重量超過 3 噸。韋恩?梅納德（Wayne Minnerd） 體壯如牛，留著灰色山羊胡子，身穿著無袖 T 恤，他說：“這完全是力氣活，一個(gè)班下來，我能做的事就是拖著身子回家。”一天，麥金尼的手下在工作結(jié)束后到家得寶（Home Depot）的商店里買了大約 30 米的膠合板和 60 個(gè)橡膠腳輪。他們用這些東西造一個(gè)導(dǎo)彈手推車─一塊安裝了 60 多個(gè)輪子、用于寶石路裝配線的細(xì)長木板。只花了不到幾百美元，公司就取消了搬運(yùn)工作，把裝配周期縮短了 30%，而且還簡化了生產(chǎn)，顯著地降低了工傷幾率。 ????但是，單靠這些膠合板和橡膠腳輪并不能讓雷神公司達(dá)到生產(chǎn)目標(biāo)。所以麥金尼把目光對(duì)準(zhǔn)了非增值業(yè)務(wù)，如零部件的周轉(zhuǎn)與運(yùn)送。過去，導(dǎo)彈部件在到達(dá)發(fā)貨站后，要走過 4.2 公里的距離，再經(jīng)過裝配，然后作為成品再送到發(fā)貨站?，F(xiàn)在它們只走 640 米。一個(gè)戴著計(jì)步器的工人說，現(xiàn)在他在一天工作中只走 1.6 公里路，而原先要走 48 公里。 ????供應(yīng)商們也積極地配合。在過去，他們每生產(chǎn)一個(gè)零件，就用氣泡襯墊包裝，再塞進(jìn)裝運(yùn)箱。零件到了圖森工廠后，還要逆向操作這一過程。為了簡化這道工序，雷神公司發(fā)明了可重復(fù)使用的集裝箱。箱內(nèi)帶有按規(guī)格制作的充填式包裝。運(yùn)來的零部件一到公司，工人在幾分鐘內(nèi)就能倒空零件，然后再把充填式包裝還給供應(yīng)商繼續(xù)使用。 ????工廠中的其它部分也有所變化。原來，零部件都放在裝配線旁邊，現(xiàn)在則存放在運(yùn)送零部件的拖車上。拖車一倒空就拖走去重新裝貨，另一臺(tái)拖車緊跟著接替。存貨由原來 4 個(gè)月的需要量減少到了現(xiàn)在的 10 天。每月存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)由 2000 年 12 月的 3.2 次一下子上升到了今年 2 月的 12 次?？偠灾?，圖森導(dǎo)彈廠現(xiàn)在已經(jīng)能每月裝配 1,500 枚導(dǎo)彈組件了，而材料的消耗量反而比其原來每月只能生產(chǎn) 350 枚導(dǎo)彈時(shí)還要少。 ????雷神公司從寶石路導(dǎo)彈生產(chǎn)中學(xué)到了經(jīng)驗(yàn)，目前正在向其面積達(dá) 28,800 平方米的圖森工廠的所有部門推廣精益生產(chǎn)?，F(xiàn)在，制造坦克用陶式（TOW）導(dǎo)彈的工廠采用了簡約的精益設(shè)計(jì)，如可拆卸的組合式工作站，以適應(yīng)多變的生產(chǎn)計(jì)劃。如果工廠業(yè)務(wù)持續(xù) 6 個(gè)月萎縮，就取消陶式導(dǎo)彈生產(chǎn)，將空間改作它用。雷神還重新設(shè)計(jì)了戰(zhàn)斧式導(dǎo)彈廠，采取了新型布局，對(duì)整個(gè)工作車間按照 8 小時(shí)單班作業(yè)做了重新規(guī)劃。全公司的返工率下降了 20%，一次通過檢驗(yàn)的成品率已由 2000 年初期的 87% 上升到現(xiàn)在的 95%。弗蘭切斯科尼說，“隨著我們不斷地成長，我們的改進(jìn)將越來越多地從小處著手。”這些改進(jìn)當(dāng)然是為了實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)。 ????譯者：劉作永 相關(guān)稿件
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