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我從來沒想到要對人說: 我們希望迅速增長，可別忘了不能違法。
????花旗集團 CEO 查克?普林斯談丑聞、利潤和公司的股票 ????2003 年 10 月 1 日，查克?普林斯（Chuck Prince）接替了傳奇人物桑迪?維爾（Sandy Weill）擔任花旗集團（Citigroup）首席執(zhí)行官，如今已經(jīng)過了一年多?？梢哉f，他在三條不同戰(zhàn)線上不停地奮斗，但戰(zhàn)果有好有壞。近日，現(xiàn)年 54 歲、身材高大的普林斯坐在辦公室一把寬大舒適的椅子上，以一貫的自信語調(diào)接受了《財富》雜志記者卡羅爾?盧米斯（Carol Loomis）的采訪。 ????普林斯的第一條戰(zhàn)線當然是丑聞─一個接一個令人尷尬的事件。花旗犯下了一系列的錯誤，這些錯誤大多上了新聞。 ????第二條戰(zhàn)線是花旗的利潤。因丑聞產(chǎn)生的支出高達驚人的 80 億美元，公司 2004 年利潤遭受重創(chuàng)，但還是得以化險為夷。如果花旗第四季度業(yè)績能達到第三季度的水平，那么，該公司 2004 年利潤將不低于 170 億美元。這將是其歷史上的第二個好年景，僅次于 2003 年的 178 億美元。 ????第三條戰(zhàn)線是公司的股票。股價是花旗最關(guān)心的，也是普林斯主政期間一直最令人失望的地方，僅僅上漲了 3%。與此同時，與花旗規(guī)模最接近的美國銀行業(yè)公司的同期股價表現(xiàn)則要好得多: 美國銀行（Bank of America）上漲 22%，摩根大通（J.P. Morgan Chase）上漲 14%?；ㄆ旃蓛r低迷，股價與歷史收益（指最近 12 個月的收益─譯注）之比 為 12 倍。這表明，相對于其巨額利潤來說，市場更為在意那些丑聞。這也不足為奇，因為花旗的違規(guī)行為被報章大量報道。公司 2004 年 5 月份計入的支出是華爾街丑聞─世通（WorldCom）、安然（Enron），等等─的后遺癥。接著，聯(lián)邦儲備委員會因花旗消費者金融部門違規(guī)而對其罰款 7,000 萬美元，這一數(shù)額創(chuàng)下了消費信貸領(lǐng)域的罰款最高記錄。而在中國，花旗解除了兩位高層管理人員的職務(wù)，稱他們向監(jiān)管部門和公司撒謊（花旗不愿透露事關(guān)何事）。 ????還有 2004 年兩起真正臭名遠揚的事件。其中一起是 8 月份披露的在英國發(fā)生的債券丑聞，不涉及違規(guī)，而是花旗駐倫敦辦事處利用一個電子交易系統(tǒng)在市場上大量拋售歐洲主權(quán)債券，數(shù)額達 110 億美元，稍后又大量買進─當然低于賣出價─全部債券的三分之一左右?；ㄆ斓母偁帉κ直患づ?，英國金融服務(wù)管理局（Financial Services Authority）正在調(diào)查這些交易是否干擾了其制定的有序市場目標。 ????更臭名昭著的是─因為該事件存在明顯的違法之處─花旗在日本的問題，主要集中在個人銀行部門。該部門 2003 年對花旗的利潤貢獻為 8,400 萬美元，占花旗全球個人銀行利潤的 15% 左右。但是，日本監(jiān)管部門最近稱該業(yè)務(wù)基本失控，并勒令其停業(yè)。監(jiān)管部門稱，該行的違規(guī)行為包括客戶甄別不嚴，其中一名客戶涉嫌洗錢; 向客戶銷售不適當乃至法律禁止的產(chǎn)品; 以及業(yè)務(wù)管理總體上太松。監(jiān)管部門稱，總而言之，銀行總部（位于紐約市帕克大街 399 號）每年對該業(yè)務(wù)的收入和利潤要求過高，同時“對其守法要求不斷降低”。 ????因為這一切，花旗有幾個職務(wù)非常高的人士落馬?；ㄆ於聲?2004 年 10 月中旬在東京召開為期兩天的會議后，發(fā)布了一份再簡單不過的新聞稿: “托馬斯?瓊斯（Thomas Jones）、德雷克?毛根（Deryck Maughan）和彼得?斯卡圖羅（Peter Scaturro）將離開公司。”在花旗的母體組織中，這三個人在某種程度上都曾負責日本業(yè)務(wù)?，F(xiàn)年 44 歲的斯卡圖羅因其盈利能力而被看重，他是全球個人銀行部門的負責人，向現(xiàn)年 55 歲的全球投資管理主管瓊斯匯報。而現(xiàn)年 56 歲的毛根則擔任國際業(yè)務(wù)主管。在查克?普林斯被任命為首席執(zhí)行官之前，瓊斯和毛根都曾被提到過有可能擔任該職務(wù)，這一點足以說明解職事件有多么不同尋常。 ????那么，成為老總并采取這些“公開絞刑”的普林斯對于這一切有什么要說的呢？太多了（而且，他最終還是沒有真正回到我們的第一個問題）。 ??? 盧米斯: 有一件事讓我印象特別深。那就是關(guān)于花旗集團問題的所有報道─如果我濫用了“丑聞”這個詞的話，我敢肯定你會糾正我─都很少提到這樣一個事實: 兩年前，桑迪高調(diào)下令，從今往后，花旗將成為誠實經(jīng)營的模范。我們甚至在《財富》雜志上就此刊登了一篇長文。自然，花旗的人將要合法經(jīng)營，而且要達到最高道德水準─按照桑迪的說法，就是以“社會更能接受”的方式經(jīng)營。鑒于丑聞不斷，我們對這些遠大理想將如何看待呢？那只是一場公關(guān)游戲嗎？ ????普林斯: 我認為，你應(yīng)當考慮我們曾經(jīng)有過的實際問題。最近基本說來有兩起。我們在日本出現(xiàn)了問題，在英國出現(xiàn)了問題。它們是同時發(fā)生的， 但又截然不同。 ????在日本，我們在當?shù)氐囊恍┤吮M做壞事，無法無天。日本金融廳 2001 年對我們進行了一次審計，要求我們停止干那些壞事。于是，我們不做了，2002 年從普華永道（PriceWaterhouse）那里得到一份文件，證實我們這樣做了，我們把它提交給了金融廳，金融廳說: “非常感謝你們?！?/p> ????接著，我們幾乎馬上又回頭做這些事了。救生員一走，我們馬上又回到游泳池了。 ????還是那些經(jīng)理？ ????是的，還是那些經(jīng)理。他們都干了很久了。一年半后，金融廳又來了，發(fā)現(xiàn)我們重操舊業(yè)，他們覺得自己受騙了。和監(jiān)管部門的關(guān)系搞成這樣，實在很糟糕。 ????你同意他們被誤導(dǎo)了嗎？ ????我認為，監(jiān)管部門不高興是有道理的。我還認為，我們當時本來可以很容易把事情處理得更好，但是，根本的問題是我們已經(jīng)受到明確警告，不要違反某些規(guī)定和程序，但我要說，我們在當?shù)氐娜藚s不尊重這種監(jiān)管環(huán)境。從根本上說，當你遇到了這種沖突，你就會一直輸下去。 ????這是一個例子。這是一個存在多年的問題，其中牽扯的人，如果不是有意的話，那差不多也是有意地違反規(guī)定。 ????英國的那種交易完全不同。我們在那里的人提出了一些設(shè)想，探討如何使用一個系統(tǒng)。在一周左右的時間里，他們讓人開發(fā)了一種技術(shù)，能夠使我們一次就結(jié)清所有開放性頭寸。我們就做了。當然，監(jiān)管部門正在調(diào)查此事。但是，這并不違反任何直接規(guī)定或法律標準。它不是在監(jiān)管部門發(fā)出什么警告后才做的，也不是反復(fù)發(fā)生的一而再再而三的問題。它當然擾亂了這個系統(tǒng)上的交易模式。我們認真看待關(guān)于我們不應(yīng)這樣做的看法。但是，這些事情就像蘋果和菠蘿，是完全不同的。 ????我知道這個。但是，你沒有提到你們在 2004 年 5 月份計入的支出，還有聯(lián)邦儲備委員會 7,000 萬美元的罰款，以及在中國的兩位管理人員被神秘解職的事情。 ????可是，這個問題要正確地看。任何組織都不總是十全十美的。任何組織都不是─讓我多用幾個否定式─從來沒有問題的。關(guān)鍵是要有一個結(jié)構(gòu)，能夠保證問題只是規(guī)范行為之外的偏差，然后能夠迅速和果斷地得到處理。我認為，你提到的中國的例子─就是一個很好的例子，說明我們非常迅速地采取了行動，不是基于監(jiān)管部門的要求，也不是因為有人拿槍頂著我們的腦袋。我們在那里只是對不符合花旗集團標準的一些事情做出了反應(yīng)。 ????我相信，很多人可能難以想象你們出了這么多問題都是由于“偏差”。問題太多了，而且好像源源不斷。出現(xiàn)這種情況的一個原因可能是花旗那么大，因此就容易成為頭條新聞。即使這樣，人們看到的似乎并不是“偏差”。 ????我覺得這牽涉到兩件事。首先，很明顯，花旗擁有巨大的聲譽資產(chǎn)。我們擁有金融服務(wù)業(yè)的最佳品牌。根據(jù)我看到的資料，在所有品牌中居第 13 位。我們在全世界擁有最大的平臺。我們有近 200 年的歷史，資產(chǎn)規(guī)模最大，收入最多，回報率最高。 ????你不能享有這么多好處，卻不想引人注意。這些東西是形影不離的。我告訴我的同事，你不能只要好東西，而不要后果，像被媒體關(guān)注。 ????但是，我們確實必須承認，由于所有這些領(lǐng)導(dǎo)地位，我們便負有了特殊責任。其中一些責任是公司本身的。我對我的同事說，你們必須把自己想象為在接力賽中賽跑，在你跑完自己的那一圈后，要把接力棒交給其他人。我們?nèi)魏稳硕紵o權(quán)獨占這個公司─把它吞下─或者做出使它長期受損的事情。 ????讓我回到日本個人銀行的問題。監(jiān)管部門的調(diào)查結(jié)果，還有它們對總部的批評，讓我想到了花旗，還有在它之前的旅行者集團（Travelers），一直都非常強調(diào)利潤、利潤、利潤。那么，你認為最高管理層應(yīng)當對制定預(yù)算負有何種責任？我們這里說的是預(yù)算與行為之間的關(guān)系─這種預(yù)算要求，重要的是要有業(yè)績。 ????對，我經(jīng)常想這個問題。在進行了很長時間的自我反省后，我相信，我們現(xiàn)在有，曾經(jīng)也有一種注重財務(wù)表現(xiàn)的風氣。我也是造成這種風氣的人之一。這種風氣并非憑空而來。 ????約翰?里德（John Reed）曾經(jīng)對我說，風氣是一套共同的、沒有明說的假設(shè)。以前我們公司還沒那么大，這些沒有明言的東西占有很大份量。我認為，公司越大，我們越需要說說這些沒有明言的設(shè)想。我們需要在注重財務(wù)表現(xiàn)的同時，也對活動長期符合規(guī)則、長期的品牌建設(shè)加以關(guān)注，因為我們要長期使用這個牌子。 ????因此，我們從 2005 年起要做的事情中，就有一系列的活動─培訓(xùn)、溝通、績效評估─這將使我們一貫注重的（而且我現(xiàn)在仍然是這樣）過于強調(diào)財務(wù)業(yè)績的風氣獲得稍許平衡。我們不會把自己變?yōu)橐粋€慈善機構(gòu)。我不相信我們是一個腐敗的組織或是糟糕的組織。但是，我相信，注重財務(wù)業(yè)績致使下面的一些人做出了不同尋常的舉動。 ????好吧，你所談的這些變化也許能使我們的討論更全面些。但如果仍然對業(yè)績有要求，如果大家都知道這在花旗很重要，顯然它們也很重要，那么，那些人還是會面對很大、很大的壓力，必須完成這些季度指標。 ????我和桑迪共事了 18 年。過于強調(diào)快速增長的問題，我也有責任。這 18 年中，我從未想到過，我知道團隊中的其他人也從未想過，你必須要告訴手下的人: “我們希望迅速增長，可別忘了不能違法?！蹦悴恍枰獙λ麄冋f這些。你當然不能去做違法的事情。你當然不能去做那些從長期來說有損公司牌子的事情。以長期增長為代價的短期增長并不劃算?？墒?，當有些人只聽見了樂隊中的一種樂器時，他們就會干這種不劃算的事情。如果他們聽見了整個樂隊的聲音，即我們發(fā)出的整個信息，那么，他們做出不合適的舉動就“沒有借口”─“別找借口”是放在我桌子上的字條。仍然會有人有越軌之舉嗎？當然會。但是，我認為，基本上說，我們的 30 萬名員工并沒有因為利潤指標而不顧一切。如果我那樣認為的話，我明天就不會來工作了。 ????你通過解除三位很高級的高管的職務(wù)，給公司發(fā)出了一個強烈信息?，F(xiàn)在，我想問你一個確實很冒昧的問題: 如果你要求高管人員對業(yè)務(wù)中的過失承擔責任，那么，難道你就不應(yīng)當負責嗎？ ????所有人都有責任，上面的和下面的。但是，我要說清楚的是，我對一件事情很明確: 我們不是生活在一個沒有缺陷的環(huán)境中。花旗集團的管理標準不是如果你的機構(gòu)出現(xiàn)了問題，你就必須走人。我們的標準是，如果你是管理人員，你必須承擔責任，并負責解決問題。 ????這是日本問題的真正核心所在─問題得到過解決，但此后卻再次發(fā)生了？ ????我不愿談?wù)搨€人。但是，花旗集團管理人員的標準是，在出現(xiàn)問題時，你必須有效、高效和干凈利索地─為了保護公司的利益─處理它們。我自己也期望以這個標準來要求自己。 ????那么，你們公司董事會如何看待日本問題，還有程度上較輕的英國問題？ ????我認為，董事會和我的感覺一樣，那就是對像花旗這樣歷史悠久的機構(gòu)陷入泥潭感到非常尷尬。 ????我想說，你們兩年前的做法，比如，讓花旗守規(guī)矩，與現(xiàn)在你們努力做的事差不多。當然，現(xiàn)在的標準有所變化。以前，花旗從未有人說要完完全全誠實經(jīng)營，而且也沒有這樣做。 ????我同意你的說法。我也對這種情況負有責任，對吧？那為什么沒有做到呢？需要吸取的教訓(xùn)是，無論高層的語氣多么強硬─如果只是由我做個講話，或是桑迪寫封信─都是不夠的。我們這個地方太大。我們必須使事情能夠貫徹下去，這樣，它們才會深入到公司內(nèi)部，才會發(fā)生真正的變化。 ????你談到過要改變你們的薪酬標準。怎么改呢？ ????我們正在最終確定怎么改，因此，可能會有少許變化。但是，首先，我們有各種各樣的歷史遺產(chǎn)─花旗銀行（Citibank）、美邦（Smith Barney）、旅行者、施羅德集團（Schroders）─我們應(yīng)當珍惜這種多樣性，因為是它給了我們力量。因此，我們不能把一切都簡單劃一。 ????但是，如果你是在俄亥俄州做消費融資業(yè)務(wù)，或是在香港的交易席工作─兩種業(yè)務(wù)非常不同，績效標準也大有不通─的話，仍然應(yīng)當有一些東西是花旗集團所共有的。我們都是相互聯(lián)系的。如果俄亥俄的那個人給公司的名聲造成了什么損害，它就會影響到香港交易席上的那個人。承認這一事實是重要的。 ????因此，我預(yù)計從 2005 年起，我們績效評估過程的一部分將是有關(guān)我們這個牌子的 3 到 5 個問題，這些問題是你穿上花旗集團制服、早上來上班的時候會碰到的。其中有些將是定性的。做出評判的經(jīng)理人員認為，受到考核的員工這項或那項工作是否做得好？也有一些問題是量化的。你的審計結(jié)果如何？你的自我考評結(jié)果如何？你有過或者沒有過多少問題？ ????績效評估的另一部分將是分別針對你的業(yè)務(wù)部門，但同時也可能包括整個公司系統(tǒng)的因素在里面。比如，可能會有客戶滿意度數(shù)據(jù)。 ????顯然，我們必須確實改變一些東西。如果只是發(fā)表講話，人們將在第一季度就忘了，不以為然的態(tài)度就會被帶進公司。 ????我提一個與你們一直在說的事相關(guān)的問題: 在日本，你們個人銀行的問題對你們其它業(yè)務(wù)造成了什么影響？比如，我看到，你們在日本的年金業(yè)務(wù)有所下滑。 ????我們在日本的新任首席執(zhí)行官道格?彼得森（Doug Peterson）對我說，我們業(yè)務(wù)活動出現(xiàn)了自然和明顯的下滑─不同部門的下滑程度不同，但卻是全線下滑─原因是個人銀行處境極為不佳。這當然是件壞事。我們不希望日本業(yè)務(wù)萎縮。但是，當發(fā)生像我們在那里的銀行發(fā)生的那種嚴重問題時，我認為，我們聲譽受到損害就是很自然的事情了。 ????道格還對我說，我們采取的行動─包括我們接受責任和公開道歉─產(chǎn)生了很好影響。因此，我希望在相對較短的時期內(nèi)，我們將能夠不僅恢復(fù)我們在日本的增長（當然是在我們其它的業(yè)務(wù)上，而不是在個人銀行業(yè)務(wù)上），而且還能夠恢復(fù)我們是頂級公司的聲譽。在世界多數(shù)地方，花旗是個一流品牌。 ????你們還明確表示，整個亞洲對你們的未來很重要。日本發(fā)生的事情在亞洲其它地方產(chǎn)生了什么影響？ ????我覺得這和其它事情一樣: 你距離地震中心越近，造成的破壞就越大。但是，我認為，無論是在緊鄰日本的國家，還是在你正向我提問的我的辦公室，日本的情況在全世界都受到了注意。 ????順便問一下，你們是什么時候發(fā)現(xiàn)日本問題的？ ????我們的總裁鮑勃?威勒姆斯塔德（Bob Willumstad）和我是在 2003 年初春感覺到有問題的。在那之后，有關(guān)說法越鬧越兇。我們 2004 年 6 月份讓道格?彼得森擔任了首席執(zhí)行官，但到了那時，大部分負面影響已經(jīng)產(chǎn)生了。 ????讓我換到其它完全不同的話題。我在文章中幾次援引了約翰?里德對花旗的企業(yè)業(yè)務(wù)長期能否盈利的質(zhì)疑。你現(xiàn)在對此怎么看？我知道你曾經(jīng)負責過花旗的全球企業(yè)和投資銀行業(yè)務(wù)（Global Corporate & Investment Bank, GCIB），而且也想方設(shè)法讓證券交易業(yè)務(wù)盈利。 ????我經(jīng)常說，企業(yè)銀行業(yè)務(wù)作為一塊業(yè)務(wù)，其本身不是特別具有吸引力。但是，總的來說，我認為 GCIB 是一項不錯的業(yè)務(wù)。你確實必須把這塊業(yè)務(wù)視為一個連續(xù)的東西。你必須制定目標，考慮該業(yè)務(wù) 3－5 年后的發(fā)展方向。 ????因此，從整體上來看，有一個情況是，GCIB 正處于周期低點。但是，如果你回頭看兩三個周期，資本市場業(yè)務(wù)是一項相當不錯的業(yè)務(wù)。它將一直存在，因為在資本的使用者和提供者之間，你需要有一個中介。但是，我認為，現(xiàn)在發(fā)生的是，通過一個自然的整合和增強透明度的過程，趨勢是越來越商品化。這就意味著如果你搞這個業(yè)務(wù)的話，你必須能夠提供更多的附加值，擁有絕對先進的技術(shù)，并做好采取大動作的準備。這就是為什么我們已經(jīng)在從事固定收益業(yè)務(wù)的原因。我們固定收益的牌子在世界上是最響的，輕而易舉就是這樣。 ????在證券業(yè)務(wù)上，我們 4－5 年前錯過了從代理商向主營商的轉(zhuǎn)變。我們適應(yīng)得太慢。因此，我們回過頭來，建設(shè)一項可以在資本市場業(yè)務(wù)中進行一流競爭的業(yè)務(wù)。我認為，交易業(yè)務(wù)已經(jīng)發(fā)生變化，規(guī)模還有快速行動的能力成了其中的重要因素。 ????你們在英國肯定是那么做的。 ????卡羅爾，老實說，這種說法太苛刻、太隨便了。我真正的意思是說，要能夠為大型機構(gòu)客戶快速和有效地進行交易，能夠在一夜之間搞到 10 億美元的資金，這也是市場正在走的方向。 ????提兩個問題: 你怎樣總結(jié)自己上任的頭一年零一個月加幾天？另外，你對自己做過的哪一件事最感到驕傲？ ????我會告訴你我最驕傲的和我喜歡能夠做得更好的是什么。關(guān)于第一點，我認為，從桑迪到我的過渡是不錯的。你可以看到很多地方，一旦創(chuàng)始人退下去后，這個地方就不行了。我們沒有出現(xiàn)這種情況。此外，我認為，把公司的重點轉(zhuǎn)移到有機增長上是一件很好的事情。我們過去曾有一個模式，那就是，我們等著桑迪為我們把一切都弄好，然后我們坐享其成。這種模式現(xiàn)在行不通了，因為公司實在太大了。我們得自己找業(yè)務(wù)做。 ????至于我，希望自己能夠做得更好的事情。我希望自己在領(lǐng)導(dǎo)大家討論我們企業(yè)的過程中，能夠?qū)λ腥硕几映ㄩ_，特別是我們在世界各地的團隊伙伴。我覺得，我意識到需要這樣做時有些慢了，這在一定程度上是因為我對原先的風氣也負有責任。我是那種風氣的倡導(dǎo)者之一。 ????經(jīng)過了這一切，你仍然堅持你們利潤增長兩位數(shù)的目標嗎？ ????慢慢來。我們總是說慢慢來。 ????當然，兩位數(shù)區(qū)間從 10%－99% 呢！ ????如果達到 99，我會告訴你的。 ????你不愿為了這篇文章而拍照，你說過你不想成為一個明星 CEO。你是怎么想的？ ????我認為，花在突出首席執(zhí)行官本人上面的精力太多了。我對這個感到不舒服。我到處的照片已經(jīng)夠多的了。 ????你對你們的股價有何看法？ ????有三件事情讓我們的股價比較低。第一，大型全球公司已經(jīng)失寵。第二，人們對我們有些拿不準，因為他們不希望我們做巨額資本市場業(yè)務(wù)─我也不愿我們做這種業(yè)務(wù)。每次一說到我們做這種業(yè)務(wù)時，我們的股價就下跌。 ????第三個原因是，每次一提及我們過去的問題，就自然會對公司的股價造成打擊。拿第二季度來說，我們當時增加了準備金。這是在我們費了一大番功夫、得出正確數(shù)字后才做的。我們當時設(shè)立準備金時，清除了一大筆負債。它們已經(jīng)得到解決，沒有了，不存在了。但是，顯然，當你做這種事情時，你就讓人們想起了那些華爾街丑聞。 ????我個人認為，如果我們能夠有哪怕 5 個季度的強勁有機增長，同時沒有人到處亂說我們要做大筆交易了，同時又確保員工不會出現(xiàn)太多問題……如果你把所有這些因素加在一起，那么，我覺得，股價今年的表現(xiàn)應(yīng)當不錯。我認為，人們那時將把我們正確地視為金融服務(wù)行業(yè)的天生領(lǐng)袖。 ????譯者: 戴武軍 相關(guān)稿件
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