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????中遠(yuǎn)集運的信息化使企業(yè)有如鯉魚跳龍門，進(jìn)入了一個新的發(fā)展境界

????作者：李全偉

????一個信息化項目要花 10 億元！顧錢彬，這位中遠(yuǎn)集裝箱運輸有限公司（以下簡稱“中遠(yuǎn)集運”）IT 總監(jiān)，在 2000 年向上級打報告要錢時雙手一直在發(fā)抖，生怕挨領(lǐng)導(dǎo)的罵，但左思右想，還是把一份有關(guān)公司核心業(yè)務(wù)信息化項目─IRIS2（Integrated Regional Information System，全球區(qū)域性集成信息系統(tǒng)）的報告交了上去。

????中遠(yuǎn)集運是一家從屬于中國遠(yuǎn)洋運輸集團(tuán)的海上集裝箱運輸企業(yè)，年營業(yè)收入約 200 億元，雖然運力排名世界前列，但面臨的一個焦點問題是如何突破信息化瓶頸。IRIS2 是中遠(yuǎn)集運最基礎(chǔ)的信息化項目，它可以把分散在全球的數(shù)據(jù)共享并進(jìn)行集中分析，從而實現(xiàn)成本控制和企業(yè)效益的最大化。

????今年 39 歲的顧錢彬 1998 年負(fù)責(zé)公司信息化工作之前，有過近 15 年的業(yè)務(wù)經(jīng)歷。他認(rèn)為，信息化不是可有可無的，而是企業(yè)生存和發(fā)展的一個必要條件。顧錢彬說，“《財富》500 強中，沒有哪家企業(yè)不搞信息化。如果我們不搞，就可能陷入生存危機(jī)?！?/p>

????四年后，被稱為“最具遠(yuǎn)見的信息化領(lǐng)導(dǎo)者”的中遠(yuǎn)集團(tuán)總裁魏家福在回答記者“信息化投資 10 億元值不值？”時毫不遲疑: “值！由于實施信息化，整個集團(tuán) 2003 年的利潤比 2002 年翻三番，2004 年又比 2003 年翻了三番?！?/p>

????2000 年前，中遠(yuǎn)集運處于這么一種情況: 由于公司的數(shù)據(jù)無法共享，制約著公司的成本控制、資源管理和監(jiān)控力度，這使得在與國際航運企業(yè)的競爭中明顯處于劣勢。2000 年，中遠(yuǎn)集運從 OOCL 公司（國際航運公司）引進(jìn)了 IRIS2，這是一套集中遠(yuǎn)集運所有公司（或代表處）業(yè)務(wù)流程、貨物運輸和客戶信息為一體的應(yīng)用系統(tǒng)，用于提高客戶服務(wù)水平、方便業(yè)務(wù)操作。

????顧錢彬記得很清楚，IRIS2 項目于 2000 年 11 月 11 日簽訂協(xié)議，次年 10 月 27 日在北美試運行，在不到一年的時間里，完成了用戶培訓(xùn)、技術(shù)初步轉(zhuǎn)型、當(dāng)?shù)乜蛻舻臄?shù)據(jù)交換等工作。2002 年上半年在北美一級口岸實施，下半年在亞太一級口岸實施，2003 年底實施了全球所有數(shù)據(jù)在一套系統(tǒng)中展示。

????“固有的經(jīng)營架構(gòu)、全球化的系統(tǒng)、不同的文化差異，這些是當(dāng)時實施 IRIS2 時遇到的困難?，F(xiàn)在看起來，它們像是一些小山丘，但在當(dāng)時，我們覺得它們簡直是不可逾越的高山險峰，”顧錢彬說，“早知道有這么多風(fēng)險，當(dāng)初選擇時真該好好考慮考慮?！碑?dāng)然，這只是開玩笑。其實，顧錢彬喜歡挑戰(zhàn)，要不他就不會從熟悉的業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)入 IT 部門了。

????與任何信息化產(chǎn)品一樣，IRIS2 系統(tǒng)不僅是一套信息系統(tǒng)，而且是一套經(jīng)營理念和管理模式。其最大的特點是使管理和業(yè)務(wù)透明化，最大難度是權(quán)力和利益再安排。以前，中遠(yuǎn)集運下面的分公司日子過得比較滋潤，一些業(yè)務(wù)花費比較自由，總部也不會控制。實現(xiàn)信息化后，公司將變成預(yù)算制單位，分公司會是成本中心，這樣每一分錢總部都能控制。如果超過預(yù)算，還想要錢花就不太容易了。

????解決這一棘手問題，還是一句老話: 一把手原則。信息化系統(tǒng)在到受到抵觸和非議時，需要公司一把手的堅決支持。顧錢彬說，一把手的這種支持不是在大會上發(fā)表什么講話，而是在真正出現(xiàn)問題時明確表明態(tài)度。如果領(lǐng)導(dǎo)說，這么大的項目出現(xiàn)一些問題很正常，應(yīng)該鼓勵 他，共同解決問題。這就是一種真正的支持。如果領(lǐng)導(dǎo)壓不住反對的聲音，對項目也不完全信任，那么項目肯定會半途而廢?！耙话咽衷瓌t”還體現(xiàn)在，公司各級單位、各個部門的一把手要全力支持和全面負(fù)責(zé)，哪個部門出現(xiàn)問題，應(yīng)該由一把手負(fù)責(zé)。

????中遠(yuǎn)集運以前也實施過一些信息化項目，但并不順利。其中一個主要原因是由于信息化項目要運用一些新管理技術(shù)和思路，要改變現(xiàn)有的架構(gòu)，甚至部門的設(shè)置、人員的配備，阻力非常大。當(dāng)時為了將就公司現(xiàn)狀，IT 部門會把信息化系統(tǒng)改來改去，最后變成四不象，有時系統(tǒng)還沒有運行起來就夭折了。這樣的項目浪費金錢不說，關(guān)鍵是時間的延誤。為防止再出現(xiàn)這種情況，在實施 IRIS2 時，中遠(yuǎn)集運高層定下了一個叫做“系統(tǒng)不變”的原則?！跋到y(tǒng)不變”，就是當(dāng)業(yè)務(wù)流程跟新系統(tǒng)有沖突時，改業(yè)務(wù)流程; 組織架構(gòu)跟新系統(tǒng)有沖突時，改組織架構(gòu); 人跟新系統(tǒng)有沖突時，換人。顧錢彬和他的 IT 團(tuán)隊也明白公司長期形成的管理流程、組織架構(gòu)、運營模式不可能一步改到位，需要有一些變通辦法，需要根據(jù)公司實際情況對系統(tǒng)做一些微調(diào)和修改，但系統(tǒng)不能變動太大，要讓客觀環(huán)境逐漸適應(yīng)系統(tǒng)。

????有些企業(yè)在實施信息化過程中，IT 部門往往會跟業(yè)務(wù)部門形成水火不相容的關(guān)系，導(dǎo)致項目開展不下去。中遠(yuǎn)集運也遇到過此類問題，顧錢彬自有其解決之道。他 20 多年來一直在集團(tuán)工作，跟公司中高層非常熟悉，和許多人都稱兄道弟，一旦有了問題，和他們也比較好溝通，不至于把矛盾激化。

????“快去！北美公司在實施 IRIS2 過程中遇到大問題，工作快停滯了?！惫纠峡偟闹噶?，讓顧錢彬馬上飛到大洋彼岸。這是 2001 年 IRIS2 項目在中遠(yuǎn)集運北美分公司試運行時出現(xiàn)的情況。北美公司有 600 多人，分布在 26 個網(wǎng)點，其中 90% 是當(dāng)?shù)厝?。他們反映項目不適合業(yè)務(wù)實際，沒法操作。顧錢彬了解到，阻礙在于他們已經(jīng)熟悉了老系統(tǒng)，對新系統(tǒng)有抵觸心理，新系統(tǒng)一出現(xiàn)問題，他們就會鬧情緒。

????顧錢彬明確告訴這些員工: “我不怕你們提問題，就怕你們提不出實際問題; 我相信解決方案一定比問題多?！鳖櫴亲鰳I(yè)務(wù)出身，對于員工提出的問題都很熟悉，解決起來比較順利。在具體解決方式上，他一般采取直接的辦法。北美員工受當(dāng)?shù)匚幕绊懀矚g快速、直接，一有問題就會很激烈地提出來，在解決問題時也喜歡立竿見影的方法。在北美公司順利實施 IRIS2 后，后來在亞太區(qū)、中國區(qū)、歐洲區(qū)實施時都比較順利了。

????由于 IRIS2 是一個大型信息化項目，有許多 IT 廠商都為中遠(yuǎn)集運提供硬軟件產(chǎn)品和服務(wù)，惠普（HP）、EMC、IBM、Gemstone、Sybase、通用電氣（GE）等都先后成了供應(yīng)商。在跟這些廠商合作過程中，顧錢彬經(jīng)常要進(jìn)行談判，許多技術(shù)出身的 IT 總監(jiān)對談判總是比較怵，而顧錢彬有業(yè)務(wù)談判經(jīng)驗，正好派上用場。他的體會是，談判要有理有據(jù)，既不能讓對方漫天要價，自己又不能固守一個價格一成不變。在跟這些廠商合作過程中，中遠(yuǎn)集運在實施中一般使用兩家產(chǎn)品，既不能多也不能少，關(guān)鍵是形成一個競爭關(guān)系。

????在企業(yè)信息化的過程中，活躍著許多咨詢顧問。對于他們的作用，有些人會有非議: “只是動動嘴，就收那么多錢，值不值??？”顧錢彬覺得值，“既然存在咨詢顧問，就說明有其價值。我們現(xiàn)在還有一個從美國過來的顧問，每天顧問費 1 萬元。他們幫助中遠(yuǎn)集運的信息化走了捷徑，節(jié)省了時間?！痹谄髽I(yè)信息化過程中，中遠(yuǎn)集運反對自己摸索、另辟蹊徑?！凹热蝗思疑虡I(yè)化公司已經(jīng)知道了直線怎么走，捷徑是什么，我們?yōu)槭裁催€要摸索著走？”顧錢彬說，“自己摸索風(fēng)險很大，就算是僥幸成功了，也肯定會浪費不少時間?！?/p>

????在北美實施時，中遠(yuǎn)集運的虛擬專用網(wǎng)絡(luò)建設(shè)就是交給 GE 相關(guān)部門做咨詢的。中遠(yuǎn)集運選擇的都是最有實力、頂級的實施顧問，負(fù)責(zé)解決自己最棘手的部分。在 GE 做北美分公司業(yè)務(wù)時，顧錢彬派 4 個人跟著對方干，目的是實現(xiàn)知識轉(zhuǎn)移。這也是跟對方簽訂的合同中的一項內(nèi)容。

????中遠(yuǎn)集運有一支 160 多人的 IT 隊伍（占公司總?cè)藬?shù)的 1%），這支隊伍在實施項目時掌握了許多信息化的經(jīng)驗和辦法。比如跟 GE 干的那 4 個人，后來就獨立在亞太區(qū)、中國區(qū)、歐洲區(qū)負(fù)責(zé)實施工作，為公司節(jié)約了許多經(jīng)費。

????投入 10 個億，到底回報有多少？信息化項目的數(shù)字化投資回報，是許多企業(yè)最關(guān)心的問題。其實，中遠(yuǎn)集運也很想得到答案，顧錢彬所領(lǐng)導(dǎo)的 IT 團(tuán)隊也正在做各方面的量化評估。IRIS2 系統(tǒng)帶來的好處既有直接價值，也有間接價值，還有社會價值。顧錢彬說，系統(tǒng)實施后，流動資金減少了，總部能清楚地掌握各個口岸運費收支情況，吸引更多的高運價貨物，提高了公司收益。另外，還有許多收益是不能量化的，不能量化的部分要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過可量化的部分。

????在實施 IRIS2 項目后，中遠(yuǎn)集運信息化腳步并沒有停下來。MIS（管理信息系統(tǒng)）、電子商務(wù)建設(shè)、SAP 項目、全球電子數(shù)據(jù)交換公共平臺建設(shè)等項目都在緊鑼密鼓地進(jìn)行。顧錢彬說: “經(jīng)濟(jì)在發(fā)展，技術(shù)在進(jìn)步，中遠(yuǎn)信息化還處于打基礎(chǔ)階段，今后的任務(wù)還很重。”