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????戴爾是中國排名第四的電腦廠商，但真正讓對(duì)手害怕的是其增長速度。財(cái)富（中文版）帶你進(jìn)入戴爾工廠

????作者: 周展宏

????今年 3 月，邁克爾?戴爾來到廈門─戴爾公司在中國的大本營，興奮地宣布在當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)第二座工廠。五年前，戴爾曾在這里表示，公司在廈門的第一個(gè)工廠將是“永久性的”。事實(shí)上，戴爾的擴(kuò)張舉措并不出人意料。自 1998 年 8 月戴爾在廈門租用廠房并將其獨(dú)特的直接經(jīng)營模式引入中國以來，這家全球電腦老大已經(jīng)成為中國排名第四的廠商，服務(wù)器的出貨量居市場首位。更讓對(duì)手害怕的是，IDC 的數(shù)據(jù)顯示，戴爾的增長率高居行業(yè)第一。

????戴爾的廈門工廠面積 1 萬多平方米，但屬于公司的工人只有 600 多名。然而，該工廠每年為全球市場制造 30 億美元以上的產(chǎn)品。在戴爾的車間里，你能體驗(yàn)到那種大名鼎鼎的經(jīng)營模式─直接銷售、訂單生產(chǎn)─的魔力。戴爾在廈門的工廠實(shí)現(xiàn)了零庫存管理，工廠的倉庫便是供應(yīng)商的送貨車車廂，因?yàn)檐噹軌蛑苯优c工廠相連。戴爾根據(jù)訂單向供應(yīng)商訂購零配件，每隔兩個(gè)小時(shí)供應(yīng)商就向戴爾工廠送一次貨，因此很多供應(yīng)商都在戴爾工廠附近設(shè)有倉庫。零配件從供應(yīng)商的車廂卸到戴爾工廠之后，第一步就是配料，就像是藥劑師根據(jù)醫(yī)生的藥方配中藥，工人根據(jù)客戶下的訂單安排好零件。第二步是單元（Cell Unit）生產(chǎn)，即在一個(gè)單元里把零件組裝成整機(jī)，每個(gè)單元由兩個(gè)工人組成，這與傳統(tǒng)的專業(yè)分工、流水線生產(chǎn)不同。第三步是對(duì)整機(jī)進(jìn)行硬件和軟件配制的測試，如果發(fā)現(xiàn)問題，就再回到生產(chǎn)單元修正。最后一步是包裝，同時(shí)會(huì)加入計(jì)算機(jī)的外圍設(shè)備、打上機(jī)器的序列號(hào)。包裝好的機(jī)器從生產(chǎn)線上下來之后，直接到了工廠的另一端，這里正對(duì)著的就是第三方物流提供商的貨車車廂。在工廠一個(gè)臨時(shí)的集合區(qū)進(jìn)行集合之后，機(jī)器就根據(jù)地點(diǎn)和客戶的不同，裝上不同的運(yùn)貨車。

????應(yīng)該說，戴爾工廠的生產(chǎn)安排并不復(fù)雜，但正如戴爾中國客戶服務(wù)中心總經(jīng)理李元鈞所言（戴爾公司管工廠叫“客戶服務(wù)中心”，因此李元鈞實(shí)際上是生產(chǎn)部門的負(fù)責(zé)人），最簡單的往往是最有效的。目前戴爾的庫存小于 4 天，客戶從下訂單到收到機(jī)器，平均只需要 7 天的時(shí)間，而競爭對(duì)手的庫存一般在 20 至 30 天。如此簡單，為什么競爭對(duì)手不能學(xué)習(xí)呢？李元鈞的回答是: 執(zhí)行力。他舉了兩個(gè)例子來說明戴爾的執(zhí)行能力。第一個(gè)例子是，中國有一個(gè)規(guī)定，出口加工區(qū)生產(chǎn)的產(chǎn)品必須 100% 出口，而實(shí)際上有些產(chǎn)品的市場就在大陸，因此就出現(xiàn)了業(yè)界所謂的產(chǎn)品“香港一日游”現(xiàn)象。比如，戴爾廈門的工廠要用上海出口加工區(qū)生產(chǎn)的某個(gè)零件，那么這個(gè)零件必須先出口到香港，然后再進(jìn)口到廈門，這無形中增加了相當(dāng)?shù)某杀尽?002 年 9 月，趁在廈門舉辦中國貿(mào)易洽談會(huì)之機(jī)，戴爾向政府反映了這種不合理現(xiàn)象，希望進(jìn)行糾正。最終，問題反映到了吳儀副總理那里。2003 年年初，這個(gè)問題就得到很好的解決。原來要乘飛機(jī)到香港、再飛到廈門的零件，現(xiàn)在只需通過火車直接從上海運(yùn)到廈門。另一個(gè)例子也是供應(yīng)鏈上的。戴爾早晨 6 點(diǎn)下線的機(jī)器，可能 9 點(diǎn)鐘就要上飛機(jī)出口，而這些機(jī)器里有的零件是保稅的，海關(guān)必須進(jìn)行清點(diǎn)和檢驗(yàn)。事實(shí)上，戴爾接到訂單也就是在前一天下午，怎么能留出時(shí)間給海關(guān)呢？戴爾的辦法是開發(fā)了一個(gè)系統(tǒng)，讓海關(guān)也能實(shí)時(shí)地看到戴爾的內(nèi)部數(shù)據(jù)。戴爾承諾，海關(guān)可以在任何時(shí)候來對(duì)機(jī)器抽查，結(jié)果都與海關(guān)所看到的數(shù)據(jù)相符。經(jīng)過檢驗(yàn)，廈門海關(guān)最終給了戴爾授權(quán)。李元鈞說，“因?yàn)椋噙h(yuǎn)華走私案＇，廈門海關(guān)管理尤其嚴(yán)格，拿到這種授權(quán)談何容易。但海關(guān)與我所看到的數(shù)據(jù)是完全一樣的，而且我們的系統(tǒng)排除了人為干涉的可能，所以得到了海關(guān)的認(rèn)可?！?/p>

????與傳統(tǒng)模式相比，戴爾的直接經(jīng)營模式有兩個(gè)顯著的優(yōu)勢。一是與客戶直接溝通，因此能夠及時(shí)了解客戶的需求。二是庫存優(yōu)勢。與此相對(duì)應(yīng)的是，降低了銀行利息成本和技術(shù)升級(jí)成本，因此最終會(huì)產(chǎn)生明顯的成本優(yōu)勢。戴爾模式中的另一個(gè)概念是虛擬整合，它意味著把一項(xiàng)業(yè)務(wù)和合作者結(jié)合在一起，共享技術(shù)和信息，仿佛他們就在公司里一樣。其實(shí)，戴爾的一個(gè)訂單在生產(chǎn)的時(shí)候，不僅海關(guān)能看到，供應(yīng)商也能看到，戴爾的采購人員也可以隨時(shí)看到供應(yīng)商供應(yīng)戴爾產(chǎn)品的生產(chǎn)、備料和庫存情況。在供應(yīng)鏈上，企業(yè)的邊界已經(jīng)模糊了，供應(yīng)商－戴爾－客戶之間的信息是透明的，似乎形成了一個(gè)跨越企業(yè)邊界的 ERP 系統(tǒng)。另外，你在戴爾工廠里看到的那些忙前忙后裝貨卸貨的人，其實(shí)并不是戴爾公司自己的員工，戴爾已經(jīng)把這部分工作外包給供應(yīng)商和物流公司了。

????我們來看看戴爾直接銷售模式是如何為客戶提供高效和個(gè)性化服務(wù)的。去年 9 月，戴爾在廈門成立了全球第二家企業(yè)級(jí)服務(wù)指導(dǎo)中心（ECC）。該中心會(huì)跟蹤所有企業(yè)級(jí)產(chǎn)品出現(xiàn)的問題，主要負(fù)責(zé)中國市場。我們看看 ECC 是如何運(yùn)作的吧。比如，天津一家銀行客戶的服務(wù)器發(fā)生了故障，打電話給戴爾。從接通電話開始，戴爾規(guī)定 10 分鐘內(nèi)必須安排工程師為其提供直接服務(wù)。如果半個(gè)小時(shí)內(nèi)工程師還不能解決問題或者約好上門服務(wù)的時(shí)間，那么該客戶的問題在 ECC 的屏幕上會(huì)顯示紅色，ECC 就調(diào)出工程師對(duì)該客戶的服務(wù)記錄，看看到底是什么問題，并立即采取相應(yīng)的處理措施。比如，如果在當(dāng)?shù)貨]有相應(yīng)的配件，那么可以看看北京有沒有。戴爾承諾的是 4 小時(shí)內(nèi)上門解決問題的服務(wù)，此時(shí)還有 3 個(gè)半小時(shí)，從北京調(diào)配件還來得及。如果是工程師的問題，ECC 也可以立即在公司內(nèi)部尋找相應(yīng)資源。戴爾（中國）公司總裁符標(biāo)榜說: “ECC 就像是一個(gè)雷達(dá)，時(shí)時(shí)刻刻都關(guān)注著客戶的問題。只要問題不解決，戴爾就永遠(yuǎn)跟客戶在一起?！盓CC 還關(guān)注自然災(zāi)害對(duì)戴爾客戶可能產(chǎn)生的影響，在廈門的 ECC 有一個(gè)屏幕，顯示著由夏威夷氣象中心提供的全球自然災(zāi)害信息。參觀 ECC 時(shí)，屏幕顯示太平洋上正形成一股颶風(fēng)。戴爾（中國）公司服務(wù)總監(jiān)林隆仁告訴筆者，因?yàn)樵擄Z風(fēng)中途改變了方向，目前看不會(huì)登陸中國沿海地區(qū)，所以每隔 8 個(gè)小時(shí)，ECC 會(huì)對(duì)其進(jìn)行跟蹤，如果可能襲擊中國，那么 ECC 會(huì)每隔 2 個(gè)小時(shí)甚至半個(gè)小時(shí)跟蹤它。一個(gè)最近 ECC 應(yīng)對(duì)自然氣候特殊變化的案例發(fā)生在上海。今年年初的大雪，導(dǎo)致上海與杭州和無錫間的公路被封閉了兩天，因此沒有辦法從那兩個(gè)城市往上海調(diào)配件，戴爾就提前從廈門空運(yùn)了一些常用的配件到上海。沒有 ECC 之前，戴爾在承諾時(shí)間內(nèi)為企業(yè)級(jí)客戶解決問題的比率為 94%，現(xiàn)在這個(gè)比例達(dá)到 97%～98%。

????作為以計(jì)算機(jī)為主業(yè)的公司，戴爾自身也重視數(shù)字管理。比如，它會(huì)衡量第一次與客戶通話的問題解決率、上門服務(wù)時(shí)的準(zhǔn)時(shí)到達(dá)率，以及第一次上門服務(wù)的問題解決率，等等。一開始，中國客戶并不習(xí)慣戴爾在電話里問這問那，好像是很不情愿上門服務(wù)的服務(wù)方式，而林隆仁告訴《財(cái)富》(中文版) ，其實(shí)不是不愿意上門服務(wù)，而是希望在電話中對(duì)客戶的問題進(jìn)行診斷。戴爾根據(jù)客戶提供的機(jī)器序列號(hào)，就可知道客戶機(jī)器所有的出廠信息，還知道客戶以前使用戴爾服務(wù)的情況。戴爾有很多工具幫助工程師進(jìn)行診斷，這樣做能切實(shí)大大提高服務(wù)的效率。目前，戴爾第一次與客戶通話就解決問題的比率高達(dá) 80%。林隆仁說，如果客戶一打電話就上門，一方面并不利于解決客戶的問題，另一方面會(huì)增加服務(wù)的成本，而這種成本最終也會(huì)轉(zhuǎn)嫁到客戶頭上。

????通過免費(fèi)電話、在線支持、電子郵件和技術(shù)支持網(wǎng)站等途徑，戴爾的客戶可直接獲得戴爾的服務(wù)支持。截止今年 3 月底，戴爾在中國 49 個(gè)城市可以提供 4 小時(shí)內(nèi)上門服務(wù)，在 283 個(gè)城市可提供 6 小時(shí)內(nèi)上門服務(wù)，在 2,586 個(gè)城市可提供第二個(gè)工作日上門服務(wù)，而中國縣級(jí)以上的城市一共不過 2,800 多個(gè)。在中國，戴爾是三年前開始對(duì)服務(wù)進(jìn)行投資的?，F(xiàn)在看來，這種投資無疑是非常正確的戰(zhàn)略選擇。戴爾今天的成績，很大程度上要?dú)w功于其出色的服務(wù)。比如，戴爾的服務(wù)器在中國不僅占到市場份額的首位，而且贏得了很多銀行、保險(xiǎn)和電信行業(yè)的客戶。符標(biāo)榜在擔(dān)任戴爾中國區(qū)總裁之前，正是戴爾（中國）公司大客戶部的負(fù)責(zé)人。他不無驕傲地說，“中國的手機(jī)短信大約 90% 都是通過戴爾服務(wù)器傳送的，所有銀行都使用戴爾的服務(wù)器，我們贏得了最難贏得的客戶?！蹦壳?，戴爾在中國的戰(zhàn)略重點(diǎn)仍然是大客戶和中小企業(yè)客戶，盡管面對(duì)消費(fèi)者用戶的增長也很快?？墒强隙ǖ氖牵坏┐鳡枦Q定向消費(fèi)者市場發(fā)動(dòng)進(jìn)攻，它獨(dú)特的經(jīng)營模式將令競爭對(duì)手寢食難安。

????戴爾文化

????以往，戴爾的文化一向是“以業(yè)績說話”。任何經(jīng)理，如果他管理的業(yè)務(wù)不能達(dá)到目標(biāo)，并且開始虧損，那么“他將成為公司里的賤民”，很快會(huì)被替換掉。戴爾公司首席執(zhí)行官凱文?羅林斯曾經(jīng)說過: “我們一開始就在公司形成了沒有借口的公司文化。無論何時(shí)，我們知道哪一塊業(yè)務(wù)可能會(huì)虧損，都會(huì)要求那個(gè)總經(jīng)理立即找出問題并解決它，盡一切力量使之盈利?！?/p>

????然而，在 2001 年之后，戴爾的文化有了重大變革，誘因是 2000 年互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破裂，令戴爾出現(xiàn)了自 1984 年創(chuàng)立以來的首次負(fù)增長。當(dāng)時(shí)，羅林斯和邁克爾?戴爾本人對(duì)戴爾公司的文化進(jìn)行了反思和梳理，最終形成了被稱為“戴爾之魂”的公司文化陳述。簡言之，就是聚焦客戶，開放和直接溝通，成為一個(gè)好的全球企業(yè)公民以及制勝文化。看起來，這些陳述不過是老生常談，但在每一條下面都有具體的可衡量指標(biāo)，而且這些指標(biāo)的衡量結(jié)果直接與個(gè)人業(yè)績、升職和薪水掛鉤。兩年半前，戴爾開始推行“告訴戴爾”的調(diào)查。該調(diào)查每年舉行兩次，由第三方公司執(zhí)行，戴爾全球 90% 以上的員工參加該調(diào)查。該調(diào)查類似于員工滿意度的調(diào)查，員工可以在調(diào)查中表達(dá)他們對(duì)其經(jīng)理或者戴爾公司的看法。比如，他是否認(rèn)為在戴爾工作有前途、經(jīng)理是否能夠保證他工作和生活的平衡等。現(xiàn)在，戴爾員工的業(yè)績一半是基于其財(cái)務(wù)上的績效，如業(yè)務(wù)增長情況或是否達(dá)到預(yù)定銷售目標(biāo)，另外一半則基于他是如何實(shí)現(xiàn)該績效的，即“告訴戴爾”調(diào)查和 360 度測評(píng)時(shí)所反映出來的結(jié)果。李元鈞領(lǐng)導(dǎo)的戴爾設(shè)在廈門的工廠最近在“告訴戴爾”調(diào)查中得分超過了 90，也是戴爾全球五個(gè)工廠中的最高分。他告訴財(cái)富（中文版），因?yàn)閱T工在以往的調(diào)查中反映培訓(xùn)太少，因此他去年增加員工培訓(xùn)?，F(xiàn)在，每位員工每年的平均帶薪培訓(xùn)時(shí)間超過 100 小時(shí)。就連生產(chǎn)線上的工人，平均的帶薪培訓(xùn)時(shí)間也超過了 80 小時(shí) / 年。