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奈特走了，耐克還行嗎？
????作者: Daniel Roth ????奈特辭職了，新任 CEO 比爾?佩雷斯將成為全球最神秘、最矛盾、最能鼓舞人心的商界領(lǐng)袖之一 ????有人提醒過我，采訪菲爾?奈特（Phil Knight）有點懸。有時候他能侃侃而談，可有時候他幾乎一個字也不說。我還算幸運。采訪的日子是在今年元月一個陰沉的上午，我正趕上耐克公司（Nike）的創(chuàng)始人愿意開口。也許因為他有點懷舊情緒: 他剛剛在耐克做完最后一天首席執(zhí)行官，而耐克是他在大約 40 年前白手起家搞起來的。這是他第一次、到目前也是唯一一次接受深入采訪; 也許只因為他想開口說話。沒人真正了解奈特，他們了解的只是他們所能得到的那些東西。一位在耐克工作過 24 年的老員工廷克爾?哈特菲爾德（Tinker Hatfield）告訴我，有時他帶著問題去找奈特，奈特根本不置可否。（廷克爾說他把這當成“可”。）不管出于什么原因，奈特在我的采訪中愉快地反思了他在事業(yè)上的起伏，回憶起了打造公司時的喜悅、搜尋繼任人的過程、他簽下的或優(yōu)或劣的運動員、他管理得或好或差的員工。他還吞吞吐吐地談及了去年 5 月兒子的去世。奈特以走到哪里都戴著墨鏡而聞名，即便在俄勒岡州比弗頓的公司大樓里也不例外。這一次，他摘下了耐克墨鏡，不過那副墨鏡就放在那間小會議室的桌子上，在他隨時可以夠到的地方。 ????我只在一個問題上受到了挫折，這個問題是在采訪快結(jié)束的時候問的?！拔夷芸纯茨愕霓k公室嗎？”我問。奈特不說話，只是搖頭。我再問: “你不想讓我看看嗎？”他再次搖頭。我并不奇怪。連公司員工都極少有進過他的辦公室的，更甭提一個外人了。一位高級經(jīng)理對我說，他有近十年沒進過奈特的辦公室了。有關(guān)那間密室，大家所知道的唯一情況就是奈特把它弄成了日本風格，而且還是很正宗的日本風格，你必須脫鞋，才能進入這位全球最強大制鞋公司控制者的辦公室。哪怕你穿的是耐克鞋，也不能進去。 ????奈特是《財富》美國 500 強公司里最古怪的首席執(zhí)行官之一。他身上體現(xiàn)出來的品質(zhì)，與他創(chuàng)造的公司所大力宣揚的恰好相反。他的舉止讓人琢磨不透，但他的公司卻擅長接近那些身家千萬的運動員; 他性格內(nèi)向，喜歡出席大型體育賽事，學的是會計專業(yè)，而他的公司所看重的卻是出色的銷售人員和設(shè)計師; 他是廣告先鋒，但在向廣告代理介紹自己時卻說: “我是菲爾?奈特，我不相信廣告。” ????可是，盡管有這些怪異之處（也許正是因為如此），他創(chuàng)造了一家足以令任何首席執(zhí)行官垂涎的公司?？纯此某煽儐危ㄔ谀涂耍總€人都拿與體育有關(guān)的東西打比方）: 四年前，公司的銷售收入為 95 億美元，到今年 5 月份本財年結(jié)束時，它將成為一部銷售收入 140 億美元的設(shè)計和營銷機器。在美國售出的有品牌運動鞋中，有 40% 是耐克制作的; 排名第二的是銳步（Reebok），占 13%。近來，公司股價達到了 87 美元，比兩年前上升了 75%。市值為 230 億，是全球第二大運動鞋銷售商阿迪達斯（Adidas）的四倍。假如有人在 1980 年耐克上市的時候給這家?guī)е^形標識的古怪公司投資 1,000 美元，到了現(xiàn)在，這筆投資再加上用于再投資的股息已經(jīng)高達 64,000 美元。奈特本人擁有公司 27% 的股票，價值 62 億美元，這使他進入了全世界最富有的人之列。 但現(xiàn)在，耐克正處在一個緊要關(guān)頭。要想維持公司的增長似乎已經(jīng)很難，而在此時，奈特又把權(quán)力交給了日用消費品企業(yè)莊臣公司（S.C Johnson）的前首席執(zhí)行官比爾?佩雷斯（Bill Perez）。美國高端運動鞋市場已經(jīng)成熟，佩雷斯必須找到新市場。此外，佩雷斯知道，此前奈特曾兩次讓出公司的監(jiān)管大權(quán)，結(jié)果公司兩次陷入困境，迫使他又回來。如果佩雷斯這次想讓奈特永久退休（他確實這么想），他就必須拿出能和奈特相媲美的業(yè)績來。 ????最困難的地方不是業(yè)務(wù)上的挑戰(zhàn); 佩雷斯曾在莊臣經(jīng)營多個品牌許多年，并使它們行銷全球，耐克也有精明強干的員工向他提供支持。最困難的地方來自管理上的挑戰(zhàn)。作為公司的最終授權(quán)者，奈特培養(yǎng)了一大批經(jīng)理。他們把奈特的沉默和點頭看成是賦予他們可以自行其是、把公司帶入新方向的自由。一家競爭對手把耐克的內(nèi)部結(jié)構(gòu)比作圣何塞的那座維多利亞式住宅─溫切斯特神秘屋（Winchester Mystery House）。這座住宅里到處都是哪也不通的樓梯、虛假的過道和一打開就會撞上一面墻的門?！拔掖蟾旁?1964 年開始推銷 Tiger 運動鞋，所以，公司受我的個性影響已經(jīng)有 40 年了，”奈特說，“人們都不再覺得那些是我的個性。當然，我也不覺得。”如果佩雷斯想使耐克繼續(xù)增長，并帶領(lǐng)它走向新領(lǐng)域，就要先了解公司是怎樣運轉(zhuǎn)的。也就是說，要知道到底是什么讓公司的創(chuàng)始人如此成功。而這位創(chuàng)始人的管理工具，在管理教科書上是找不到的。 ????這是什么玩藝兒？”奈特抓著廷克爾?哈特菲爾德的仿麂皮夾克的拉鎖問。哈特菲爾德的頭銜是特別項目副總裁。他是多種“飛人氣墊”（Air Jordan）運動鞋的設(shè)計者，在公司里深受尊重。此時，我正與他坐在 Boston Deli 餐廳的一個包間里。這是一家運動酒吧兼自助餐廳，位于耐克的瓊 貝努瓦?薩繆爾森（Joan Benoit Samuelson）大樓里。大樓是以 1984 年奧運會首次設(shè)立的女子馬拉松比賽上奪得金牌的選手命名的。 ????“這是飛人夾克！”哈特菲爾德說。他抖開夾克，露出了內(nèi)襯，里面有一幅由邁克爾 喬丹的幾個運動畫面構(gòu)成的拼貼圖。奈特問: “樣式是獨一無二的嗎？” ????剛問完，奈特不等廷克爾開口，就笑著自己回答: “哪兒呀！別人已準備賣了?！睂@樣的譏笑，廷克爾不為所動。一個原因是，奈特雖說坐著一家服飾公司的頭把交椅，卻根本不懂得著裝。這天，他穿了一件 T 恤衫，外套一件細條紋布西裝上衣，下身套著一條過長的牛仔褲，腳蹬一雙破舊的 Cole Hanns 旅游鞋（耐克擁有的品牌）?；野椎念^發(fā)十分凌亂，仿佛他是頂著暴風沖刺過來的。奈特的玩笑或者說對產(chǎn)品的無知沒有困擾廷克爾的另一個原因是，奈特不是那種對公司里的每件事都要了解的首席執(zhí)行官。 ????奈特每日在管理耐克時究竟做些什么，差不多還是個謎。雇員在談?wù)撍墓适聲r，會把他當作父輩、領(lǐng)袖和高瞻遠矚的人。飛人品牌的副總裁霍華德?懷特（Howard White）稱他為天才?？墒敲慨斘乙麄冊敿毜卣f一說，奈特到底做了哪些事或是說過哪些話，幫助耐克擺脫了困境、鼓舞了他們或促進了某個重大創(chuàng)意的產(chǎn)生，他們也說不清楚。在每次耐克面臨重大拐點，奈特的所作所為似乎都是一片空白。他到底在那間辦公室里都做些什么？ ????即使在工作中最接近他的人，通常也給不出答案。馬克?帕克（Mark Parker）和查理?鄧森（Charlie Denson）是耐克品牌的聯(lián)席總裁，兩人自 1979 年起就一直在公司工作。帕克一開始搞設(shè)計，鄧森負責細節(jié)。我問鄧森: 近幾年，你多久和奈特見一次面？“一周一次，”他說。沉吟片刻，他又說: “我們可能一月見兩次面?！迸量苏J為，這是奈特的天才的一部分: 允許別人自由呼吸。帕克說，“我認為他不是那種專橫的首席執(zhí)行官，不會對別人說: ｀聽著，我們要做這、做那或是別的什么事。＇”他還透露，在看過演示文檔，或討論過市場數(shù)據(jù)之后，奈特“通常就退出會議了”。帕克還跟我講了一個故事。有一次，他和奈特去參觀沃爾瑪公司（Wal-Mart）著名的周六晨會。沃爾瑪?shù)氖紫瘓?zhí)行官李斯閣（Lee Scott）對公司運營的幾乎每個細節(jié)都要過問。帕克轉(zhuǎn)過身對奈特說: “（這）和我們有點不一樣??？”奈特回答: “一點沒錯?！?/p> ????耐克并不僅僅是幾十年來體育運動熱的弄潮兒。如果真是這樣，你就可以說，奈特是目前健在企業(yè)家中最幸運的: 他找到了一個市場，并且駕馭住了它。這個案例僅此而已。但事實并不這樣簡單。公司有過強勁增長的時期，也有過倒退的時候。華爾街、媒體、競爭對手都認為，它一到鼎盛時期就將轉(zhuǎn)入衰退。但奈特每次都成功地扭轉(zhuǎn)了頹勢，他以非常規(guī)的方式做到了這點。沒有哪本書說奈特是個知人善任的人，但在三件事上，他做得比幾乎所有商界人士都要好: 雇用優(yōu)秀的人才，差遣他們，激勵他們。 ????奈特的故事由激勵開始。20 世紀 50 年代，他在俄勒岡大學學習會計專業(yè)，但對他而言意義更重大的是，他還在比爾?鮑爾曼（Bill Bowerman）教練的運動隊里練習中長跑。鮑爾曼在當時已是一位傳奇教練，以訓練嚴厲和敬業(yè)而著稱。他經(jīng)常在家里自己做鞋，并把鞋交給運動隊。奈特大學畢業(yè)后，他還在考慮制作更好的鞋。奈特在念斯坦福商學院時寫了一篇論文，認為進口日本的運動鞋并在美國銷售是一門好生意。在美國，大多數(shù)跑步者穿的是昂貴的德國產(chǎn)阿迪達斯（Adidas）和彪馬（Puma）運動鞋。1962 年，他去了趟日本，勸說生產(chǎn) Tiger 運動鞋的公司（現(xiàn)在名為 Asics）任命他為美國第一位分銷商。他臨時給新公司起了個名字: 藍帶體育（Blue Ribbon Sports）?；貒?，他同鮑爾曼簽約，以他為公司的共同創(chuàng)始人。 ????在創(chuàng)業(yè)的最初幾年，奈特繼續(xù)干著他的日常職業(yè)。起初，在普華永道 （Price Waterhouse）擔任注冊會計師，后來到波特蘭州立大學當會計學教授。在這一時期，他還開始培養(yǎng)了今后 40 年管理耐克的風格: 尋找關(guān)心產(chǎn)品的人，讓他們負責細節(jié)。他管財務(wù)，鮑爾曼管設(shè)計，他們的第一位雇員杰夫?約翰遜（Jeff Johnson）管理公司在圣莫尼卡的零售店。約翰遜自己設(shè)計廣告和公司信箋，很少與奈特溝通。另一位早期員工（奈特的學生）是彭妮?帕克斯（Penny Parks），她的工作是協(xié)助管理公司賬目。奈特在 30 歲的時候與 19 歲的彭尼約會。兩人在 1968 年結(jié)婚，很快便有了三個孩子中的第一個。 ????隨后，奈特著手建造一個帝國。1971 年，日本供應(yīng)商要收購他的公司，他將公司脫手。他付給一位當?shù)禺嫾?35 美元，讓他設(shè)計出了“嗖嗖飛鉤”，還和一家供應(yīng)商達成了協(xié)議，以希臘的勝利女神 Nike給新品牌命名。實際上，這個名字是約翰遜在一個晚上想出來的。如今，奈特手里都是些很硬的牌子，但他依舊讓公司從弱者的角度考慮問題。他雇用那些他喜歡與其一起玩樂的熟人: 公司早期的管理層會議吵鬧、混亂，公司內(nèi)部稱之為“混球會”。對手下之間的爭斗（他的手下大多數(shù)是男的），奈特很少出面制止。他喜歡看到這種熱烈的情緒。他同樣不插手公司的經(jīng)營方針: 1981 年，奈特派他的高級下屬羅伯?斯特拉塞爾 （Rob Strasser）到歐洲開辦分公司，據(jù)《嗖嗖飛鉤》（Swoosh，斯特拉塞爾妻子和弟媳所著，是一部關(guān)于早期耐克的未經(jīng)授權(quán)的作品）記載，奈特只對他說了句: “去賣鞋吧！”那時做生意也容易: 跑步是熱門運動，跑鞋是時髦產(chǎn)品，而耐克生產(chǎn)的是人人想要的東西。 ????奈特認為，他能夠很輕松地把公司暫時交到別人手里一陣。1983 年春天，他到中國長時間旅行，走之前，他對老員工鮑伯?伍德爾（Bob Woodell）說: “我要離開這個地方，想讓你當頭兒?！睕]過幾個月，慢跑熱退潮，有氧運動開始興起。耐克無視這一潮流，繼續(xù)把重點放在跑步和籃球上。這一步走錯了。行業(yè)新貴銳步公司抓住了新市場，耐克在美國的營業(yè)額在兩年內(nèi)下降了 6%，1985 年為 7.3 億美元。 ????奈特意識到，他選錯了管理層。1984 年秋天，他回到公司，從伍德爾那里收回了權(quán)力。在接下來的幾年里，伍德爾等元老離開了公司，他們當中許多人感到自己被冷落，不得不走。還有一些人受到了 1986 年 12 月的黑色星期五的打擊。在那天，公司解雇了 10% 的美國員工。到 1988 年，奈特在給股東的信中指出: “1981 年年度報告中列出的公司副總裁都已離職。”他 開始以一支新團隊打造公司。 ????這一步奏效了。1997 年年中，耐克已經(jīng)成為行業(yè)巨頭，控制了美國鞋類市場的 40%，奈特花在俄勒岡公司園區(qū)的時間也越來越少。1994 年開始擔任總裁、長期從事產(chǎn)品開發(fā)的湯姆?克拉克（Tom Clarke）管起了公司。奈特為什么又淡出了？他沒說原因。公司的人說，他就是想把更多的時間花在出席體育比賽上。很快，耐克觸礁了。它沒注意到美國消費者對 100 多美元的跑鞋的需求下降，擺脫不了亞洲經(jīng)濟崩潰帶給它的影響，大學生們運動時不再穿耐克，轉(zhuǎn)而指責公司開血汗工廠。對此，耐克公司也沒有能迅速做出反應(yīng)。1994~1997 年，耐克的營業(yè)收入增漲了一倍多，達到 92 億美元，但此后便停滯不前。至 2000 年，下滑到 90 億美元。 ????1999 年，奈特又回來了。2000 年 5 月，他開掉了克拉克，親自領(lǐng)導公司新的商業(yè)冒險，并再度擔任總裁。他又一次使公司復興，靠的不是親自上陣，在設(shè)計室做鞋模，也不是構(gòu)想新的廣告或宣傳口號。奈特只是做了他最擅長做的: 尋找能人并動員他們，然后讓他們自行做事。他從外面招了幾個人，如服裝公司拉夫?勞倫 （Ralph Lauren）的明迪?格羅斯曼（Mindy Grossman），負責服裝業(yè)務(wù); 百事公司（Pepsi）的唐?布萊爾（Don Blair），擔任首席財務(wù)官; 迪斯尼公司（Disney）的瑪麗凱特?巴克萊（Mary Kate Buckley），負責新業(yè)務(wù)。 ????不過，奈特并沒有把老資格的高級經(jīng)理徹底撇在一邊。他喜歡差遣他們。這樣做造成了非常松散的內(nèi)部結(jié)構(gòu)（公司稱之為“矩陣”）。這種結(jié)構(gòu)使得員工要向多個上級匯報。如籃球鞋的營銷人員就不僅向籃球業(yè)務(wù)的主管匯報，還要向美國市場營銷部門和鞋類總部的主管匯報。簡言之，要向任何想加入其工作的人匯報。奈特把高級經(jīng)理安插在各種崗位上，使得一些原本是主管的人一夜之間變成了自己從前職位的副手。通過崗位輪換，公司有五、六個人擔任過公司的所有職位，這使他們有資格批評新來員工的表現(xiàn)。在這樣的組織結(jié)構(gòu)里，員工很快便發(fā)現(xiàn)，把事情做成的唯一辦法是想方設(shè)法尋找盟友。一味地提要求，不會有什么結(jié)果。 ????可是，你別想走奈特的后門。誰都知道他不愿意偏袒。奈特讓別人去做決定，而不是找他做決定。據(jù)俄勒岡尤金市的一位管理顧問唐?穆雷（Don Murray）說，每到必須要表態(tài)的時候，奈特總愛以一種標準的聲明表達騎墻態(tài)度: “我保留明天改主意的權(quán)利。”穆雷與奈特及耐克公司有過十幾年的密切合作。他說: “不了解公司這種文化的人不會呆很久。他們知道他們就是不適合那里。沒別的原因?！?/p> ????這種管理風格（難道能管這叫一種風格嗎？）若是運用不當，很容易造成混亂。5,000 名員工自己選擇工作，向多個上級匯報，只能從安靜、冷漠的一把手那里得到一些暗示……這樣下去，公司的事情看起來必然要敗壞下去。但實際卻沒有。這要歸功于奈特。他有激勵人心的能力，能很好地利用運動員的愿望，即爭取更高成就，不僅使自己滿意，也想使支持者、教練和隊友滿意。他做到這一點的方法是樹立英雄。 ????這聽上去平淡無奇，實際并非如此。對英雄的學習和崇拜在體育領(lǐng)域引起的共鳴，超過了其他任何領(lǐng)域，而耐克有許多員工都達到了精英級的體育競技水平。帕克曾是賓夕法尼亞州立大學的越野跑選手，鄧森在猶他州立大學當過橄欖球后衛(wèi)。傳播部的副總裁和全球鞋類部的副總裁在大學里打過籃球，籃球部的全球主管是斯坦福大學橄欖球隊的成員，而橄欖球部的全球主管曾在全美橄欖球聯(lián)盟（NFL）里打過球。曾經(jīng)負責為耐克招聘員工的恩里克?華盛頓（Enrique Washington）說，公司并非只招運動員，但具備運動員的沖勁和精神是一個必備的條件。華盛頓在讀西東大學（Seton Hall）時曾是 800 米跑選手，現(xiàn)在為波特蘭一家招聘公司 Generator Group 的合伙人。他說: “應(yīng)聘者不一定非得是運動員，但如果熱愛體育，會有助于他應(yīng)聘?！边@些人都是看著在床頭上貼著的各自項目最優(yōu)秀運動員的海報長大的。奈特在公司門外的過道里掛滿了牌匾，紀念橄欖球后衛(wèi)勞倫斯?泰勒（Lawrence Taylor）和威爾士足球明星伊恩?拉什等體育明星，公司辦公區(qū)的一些大樓也以高爾夫球手老虎伍茲（Tiger Woods）和棒球明星諾蘭?瑞恩（Nolan Ryan）這樣偉大的運動員命名。身處這樣的辦公環(huán)境，這些人感覺簡直就像在自己家里似的。 ????不過，員工們?nèi)绻涀∷麄優(yōu)橹ぷ鞯淖钪匾宋锸钦l，就必須看一眼那條通向耐克帝國的公路的名字: 鮑爾曼大道。對于奈特和耐克公司來說，沒有什么比比爾?鮑爾曼更重要的了。鮑爾曼在與奈特共同創(chuàng)辦了耐克之后，從未擔任公司的高級職位，但奈特讓他的教練成了公司所有人的教練。新員工來到耐克，都會得到一本格言集，其中第 11 條是: 記住這個人。想必你猜得出這個人是誰。鮑爾曼留給了公司一項很大的遺產(chǎn): 憑借他在 1967 年出版的著作《慢跑》（Jogging），他幾乎一手掀起了美國的跑步熱。1970 年，他將一種液態(tài)橡膠化合物注入到太太烘烤蛋糕用的烤模中，發(fā)明了耐克著名的鐵模鞋底（waffle sole）。 ????嚴厲，無情，人們都想要這樣的教練。鮑爾曼是包括奈特在內(nèi)的所有耐克員工想要取悅的人。“也許除了我的父母，他對我的影響是最大的，”奈特說，“我時常想起他，一有空就會想起。我記得在一次運動隊會議結(jié)束后，我和吉米?格雷爾（Jimmy Grelle，俄勒岡大學特長運動隊的明星賽跑選手）一道走出會議室。吉米說: ｀看看那間會議室，你是不是覺得，這支隊伍不可能成為世界上最優(yōu)秀的田徑隊？＇事實的確如此。那房間里的人都沒有成名。可是，鮑爾曼確實能讓你感覺，你可以成為世界上最優(yōu)秀的人物。 ????鮑爾曼于 1999 年（享年 88 歲）去世后，他在耐克的地位更加崇高。在這個權(quán)力分散的公司，最好的管理方式是自我管理。鮑爾曼是這家公司的上帝，而奈特自命為傳達上帝旨意的神甫。前全球營銷部總裁里茲?多蘭（Liz Dolan）曾經(jīng)找到奈特，請求幫助解決一個難題。奈特沒有提出建議，而是講了一個喻意深刻的故事: 從前在上大學的時候，他向鮑爾曼請教縮短賽跑用時的辦法，鮑爾曼回答: “把速度提高兩倍！”現(xiàn)任電臺節(jié)目主持人的多蘭說: “你從奈特那里得到的，就是這類建議。他不大可能坐下來和你細說。他相信你會明白該如何去做……他不會去制定公司的戰(zhàn)略，而是和你面對面交談，盡可能激發(fā)出你的能力?！蹦翁赜憛捲诠矆龊习l(fā)表講話?！爱斢袃蓚€以上的人在我面前，我就會感到緊張，”他說。不過，要是公司特別需要，他也會像紐特?羅克尼（Knute Rockne，美國著名橄欖球教練，以善于激勵球員聞名-譯注）那樣，發(fā)表鼓舞人心的演講。他的講話很能打動聽眾。他談?wù)摰氖枪?、?chuàng)辦者、考驗與成功、本公司的英雄。1999 年初，為了振興公司，他在離開一年多后又回來了，并召集員工開會。1,500 名員工將公司的博?杰克遜健身中心（Bo Jackson Fitness Center）第三層的籃球場擠得滿滿的，奈特跟他們講了公司的傳統(tǒng)，告訴他們公司有過衰落后復興的歷史，并聲稱現(xiàn)在到了“提高斗志”的時候了。最后他對自己的離去表歉意，接著便哽咽起來。 ????“我永遠也不會忘記那次講話。”耐克前美國設(shè)備業(yè)務(wù)總經(jīng)理安德魯?布萊克（Andrew Black）這樣說。布萊克現(xiàn)在是加拿大維珍移動公司（Virgin Mobile Canada）首席執(zhí)行官?！八麡O大地激勵了我，讓你要想為他做更多的事。他使我們都集中精神。他就是這種領(lǐng)袖。人們在聽他講話時鴉雀無聲，即使有根針掉在地上，你也能聽到。當講話結(jié)束的時候，他能讓整個會場為他發(fā)出持久的歡呼?！?/p> ????如果這家公司無需監(jiān)控（至少是只需要很松的管制）就能運轉(zhuǎn)得如此之好，那么什么能使奈特辭職呢？肯定不是董事會。他擁有的股份證明了這一點。不過，一位見證了公司發(fā)展的招聘人員說，奈特知道，耐克需要激勵才能獲得成功。他也知道，他不可能永遠提供這種激勵。而奈特自己說過，他會完全根據(jù)情理做出辭職的決定?！爸攸c并不在我，”奈特解釋說，“重點在于怎樣做對公司最有利。人顯然都是要死的，所以我們總有一天會有一位新的首席執(zhí)行官。我過了 60 歲后開始到處尋找，還開始問別人: ｀我們該怎么辦？＇” ????那些和奈特密切共事的人說，讓他做出辭職的決定，遠不是件容易的事。人們都知道，他在公司做精確分析的時候少，更多的時候，他是在表達自己對公司深厚的感情。帕克說，多年來，他“無數(shù)次”看到奈特因某個運動員或是員工感動而流淚。辭職對他來說，不是件能輕松做到的事。前基德證券公司（Kidder Perbody）首席執(zhí)行官、曾在耐克擔任主管的拉爾夫?德努齊奧（Ralph DeNunzio）說: “這是一個艱難的過程，會讓奈特花一定的時間?！迸量诉€說，“他知道這么做是對的。這是痛苦的決定?！?/p> ????奈特在 2001 年開始了搜尋工作，但最初幾步最多只是試探性的。一開始，奈特只想找一個執(zhí)行副總裁或是首席運營官，要是新人勝任，就可讓他走上首席執(zhí)行官的崗位。他讓人才搜尋公司海德思哲（Heidrick & Struggles）的老董事長格利?羅切（Gerry Roche）為他尋覓這樣的人才。羅切到處尋找候選人，這些人的名字在提交給奈特之前就已經(jīng)被主管德努齊奧刷掉了將近一半。一年半前，羅切對奈特說，這項工作必須改為搜尋首席執(zhí)行官，否則就找不到最佳人選。到了奈特面對現(xiàn)實的時候了: 他將不得不放棄他的頭銜、辦公室，乃至一切。 ????于是便有了一個難題。搜尋委員會要找的，是一位不試圖去改變一家運轉(zhuǎn)良好的公司的人。他們想要一個增強版的奈特: 他能夠適應(yīng)公司的文化，而不試圖改變它; 他能夠繼續(xù)敬重公司的創(chuàng)始人，不靠數(shù)字來治理公司; 他要有激情。但是，他們還需要這個人具備耐克員工所不具備的能力，例如管理多個品牌的能力。正是為此，他們才到外部搜尋。他們也需要一位了解競技體育運動的首席執(zhí)行官，最好還要具備一定的運動水準。有一位候選人本來已打算提交給德努齊奧，但羅切尼隨口問了個問題: 你在周六不上班的時候都玩些什么？打高爾夫球？網(wǎng)球？那人回答說他去商店考察。羅切問: 你不玩點什么嗎？回答: 我橋牌打得很好，我還會去商店考察?！八軆?yōu)秀，但不合要求，”羅切尼說。搜尋工作一直在不緊不慢地進行著。 然而，去年 5 月，一切都變了。奈特在慈善機構(gòu)工作的長子馬修（Matthew）出訪薩爾瓦多，在潛水時因設(shè)備出現(xiàn)故障身亡。馬修死時 34 歲，拋下了妻子和兩個兒子。這讓奈特和妻子彭尼受到沉重打擊。在給員工的一封信中，奈特叫他們不要給他發(fā)去慰問之詞，而應(yīng)該把更多的時間花在陪伴家人上?！斑@件事證明，我確實不是一個好管理者，”奈特說，“（作為父母）你必須管理好你的時間。這是一個很難達到的平衡。一旦失去了孩子，你怎么也沒法彌補?！蹦切┴撠熕褜さ娜撕芸熳⒁獾搅艘粋€變化。一位不愿公布姓名的人說: “這件事讓他認識到，時間在流逝，歲月在流逝，人生難料?！?奈特休整了一個夏天。他回來后不久，搜索委員會便定出了最終人選: 57 歲的佩雷斯。他從前是馬拉松運動員，但更重要的是，他來自一家有著類似“向內(nèi)看”（inward-looking）文化的公司─莊臣。這家生產(chǎn)穩(wěn)潔（Windex）清潔劑和雷達（Raid）殺蟲劑的公司始終是一家家族企業(yè)，已經(jīng)歷了莊臣家族五代人的長年經(jīng)營。佩雷斯了解向內(nèi)看的文化，他 1970 年加盟莊臣以來從沒有離開過。他也懂得管理多品牌。 ????2004 年 2 月，佩雷斯和奈特在棕櫚泉第一次會面。兩人在一家咖啡館的外面喝著健怡百事，交談了一個小時。佩雷斯身穿運動上衣和寬松的休閑褲，奈特穿著牛仔褲和涼鞋。他們都是性格內(nèi)向的人，花了很多時間談?wù)擉w育。然后，話題轉(zhuǎn)到各自公司的文化上?！拔以谟^察他是否合適，”奈特說，“很用心地觀察他?！焙髞?，兩人又飛到洛杉磯再度會面，這一次彭尼也參加了。佩雷斯愛內(nèi)省，甚至有些害羞，彭尼說這讓她想到了奈特。9 月底，奈特前往威斯康星州拉辛市佩雷斯的家中與佩雷斯夫婦會面，在乘坐私人飛機返回時，他已經(jīng)敲定佩雷斯了。 ????2005 年 1 月 24 日，終于有別人能好好觀察奈特的辦公室了。奈特已經(jīng)給他的繼任人騰出了辦公室，將那個特殊空間里 14 年來積攢的物品裝了箱，包括幫助邁克爾?約翰遜（Michael Johnson）在 2004 年奧運會上奪冠的特制耐克跑鞋和在俄勒岡上大學時的大量物品，還有網(wǎng)球明星約翰?麥肯羅（John McEnroe）的裝備。作為董事長，他的新辦公地點位于米亞?哈姆（Mia Hamm）大樓，從他的辦公室往下隔兩層，就是耐克公司的創(chuàng)新廚房（Innovation Kitchen），那是一個保密單位，不對外人開放。設(shè)計師就是在那里設(shè)計新款氣墊鞋或減震鞋。這個辦公地點對奈特來說很合適，因為他原來就是在隱秘中造就了統(tǒng)治著全球體育界的耐克公司。它的統(tǒng)治是如此深厚牢固，以至于人們都以為，嗖嗖飛鉤自從籃球、跑步、橄欖球誕生之日起就伴隨著它們了。 ????奈特并沒有停止工作。他已經(jīng)傳下了接力棒，但作為董事長，他還會來公司到處走走，看看他感興趣的員工或項目。最重要的，他會讓員工們記住他，提醒他們，如果有了問題，他們要做的，就是把他們的速度提高兩倍。 ????譯者: 古正 相關(guān)稿件
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