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????一個人能身兼兩家公司的 CEO 嗎？日產(chǎn)和雷諾必須回答這一問題

????作者: Alex Taylor III

????管理一家全球性汽車公司可不是件容易的事。你必須與數(shù)以百計的供應(yīng)商、數(shù)以千計的雇員、數(shù)以百萬計的客戶打交道，還要管理全公司的工廠網(wǎng)絡(luò)，它們每天生產(chǎn)出價值數(shù)以億計美元的汽車。你還要糾纏于勞資沖突、殘酷的競爭以及飄忽不定的客戶喜好─即便是地球上最成功的汽車業(yè)高級管理人士，你也不想再做別的事情了。你更不會想同時掌管第二家汽車公司。

????但你不是 50 歲的日產(chǎn)汽車公司（Nissan）首席執(zhí)行官卡洛斯?戈恩（Carlos Ghosn）。4 月 29 日，戈恩（Ghosn，字母“g”發(fā)硬音，讀音近似英文的“cone”）有望被提名擔任日產(chǎn)的法國伙伴─雷諾公司（Renault）的總裁兼首席執(zhí)行官。戈恩目前定居在東京，屆時他將在巴黎增添一個新家。這無異于新英格蘭愛國者隊（Patriots）的教練比爾?貝利奇克（Bill Belichick）決定同時擔任舊金山 49 人隊（49ers）的教練，在兩隊之間分配星期天的時間。

????在此以前，汽車行業(yè)內(nèi)還沒有試圖如此分身的先例。有人會說戴姆勒－克萊斯勒公司（DaimlerChrysler）的于爾根?施倫普（Jurgen Schrempp）同時負責兩家公司，不過他只是對其中一家公司實行“宏觀”管理，而且這兩家公司還同屬一個法人。而戈恩將作為兩家公司各自的首席執(zhí)行官，同時管理世界第十大汽車制造商雷諾和第九大汽車制造商日產(chǎn)。雷諾持有日產(chǎn)公司 44% 的股份。

????兩家公司的地理位置組合真是糟糕至極。它們相距 15,725 英里，橫跨八個時區(qū)（就別提迥然相異的語言、文化和歷史了）。戈恩打算將其 40% 的時間花在巴黎，40% 花在東京，20% 花在美國和世界其他地方。他喜歡深入工廠車間，會見供產(chǎn)商，走訪經(jīng)銷商，以及事無巨細地親自做那些無法通過電話會議完成的工作。他的領(lǐng)導(dǎo)風格，決定了必須時時集中精神，保持活力?，F(xiàn)在，這種情況下，恐怕他難以承受。而且我們還沒有考慮他的課外活動: 他是索尼（Sony）、IBM 和美國鋁業(yè)公司（Alcoa）的董事會成員。

????地理位置和時間并不是戈恩面臨的全部問題: 兩份職務(wù)之間還存在潛在的利益沖突。不難想象，一項決定（例如是否合并這兩家公司）有可能有利于其中一家公司的股東，而不利于另一家公司的股東?！霸诶字Z看來無可挑剔的事情，日產(chǎn)就未必如此認為，”沃頓商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力及變革管理中心（Center for Leadership and Change Management）主任麥克爾?尤西姆（Michael Useem）說，“除非他的大腦皮層中有一道長城，否則他就很難完全劃清兩家公司的利益。”

????不過，戈恩的職業(yè)生涯到處都有出人意料之處。1999 年，他從雷諾公司的副總裁之職跳到日產(chǎn)公司，成功地將這個漫無目的、負債累累的公司改造成全球最具活力、最具贏利能力的公司之一。戈恩是在不會講日語的情況下，對一個企業(yè)文化出奇不透明的公司完成這種改造的。日產(chǎn)的銷售額仍在持續(xù)增長，它的設(shè)計款式和新產(chǎn)品被廣為稱頌，而濃眉大眼的戈恩本人則成了世界知名的汽車紅星。在日本，他甚至是連環(huán)畫中的一個英雄人物。

????戈恩應(yīng)該感到幸運的是，雷諾不像日產(chǎn)那樣需要來一次從頭到腳的大整頓。雷諾只需進行微調(diào)。1992 年以來，在董事會主席兼首席執(zhí)行官路易斯?施韋澤（Louis Schweitzer）的帶領(lǐng)下，雷諾公司成功實現(xiàn)了業(yè)務(wù)瘦身，削弱了與法國政府之間的關(guān)系（政府持有的股份從 1985 年時的 80% 降至現(xiàn)在的 16%），并成為西歐唯一最為暢銷的汽車品牌。雷諾公司的中低價位系列汽車不但性能優(yōu)越，而且新潮時尚。此外，雷諾還成功地打入到國際市場，1996 年在巴西的業(yè)務(wù)開始運作，2000 年在韓國的業(yè)務(wù)啟動。1999 年施韋澤收購了日產(chǎn)的部分股權(quán)，并指派戈恩前去經(jīng)營。事實證明這是一個明智之舉，戈恩的領(lǐng)導(dǎo)非常成功，日產(chǎn)去年對雷諾公司貢獻的利潤額達到 23 億美元，占后者利潤總額的 50% 左右。

????戈恩在雷諾公司最棘手的工作可能是要改變雷諾的企業(yè)文化。十年前，戈恩將雷諾描繪成一個“看重華麗詞藻和神秘知識”的公司，“什么事都要討論，結(jié)果什么都沒討論成”，“難以同時維持高效率和高士氣”。不過，他的看法后來有所改善，但雷諾公司仍然需要整頓。它必須更加積極地拓展新市場，推出嶄新的車型代替已經(jīng)落伍的車型。雷諾對于歐洲的依存度仍然很高，該市場創(chuàng)造了其銷售收入的 72%。但在美國─全球利潤空間最為肥厚的市場，十多年來它卻沒賣過一輛車?！俺抢字Z能夠推出真正的暢銷貨，否則它很難達到戈恩在日產(chǎn)所取得的利潤率水平，”威爾士加的夫大學(xué)（University of Cardiff）商學(xué)院一位汽車經(jīng)濟學(xué)教授卡瑞爾?雷斯（Garel Rhys）說。

????相比在日產(chǎn)時轟轟烈烈的改革，戈恩計劃在雷諾的動作要謹慎一些。他在日產(chǎn)解雇員工，割斷與供應(yīng)商之間的關(guān)系，出售雷諾在其它公司的持股，整個破壞了公司多少年來形成的傳統(tǒng)。“雷諾現(xiàn)在很健康，它的公司愿景和戰(zhàn)略都很好。因此，我覺得談?wù)搧硪粓龇旄驳氐母锩遣滑F(xiàn)實的?！彼罱鼘Α敦敻弧冯s志如是說?！拔蚁Ｍ匦掳l(fā)現(xiàn)公司，重新評估它的機會、風險、優(yōu)勢，以便更加清晰地認識公司的現(xiàn)狀。文化不同，公司不同，我們參與競爭的市場不同，因此，所面臨的挑戰(zhàn)也會有所不同。” 這些不熟悉的感覺，對于戈恩卻已是相當熟悉了?！拔以诶璋湍叟c眾不同，因為我出生在巴西，講葡萄牙語，”他在自傳中寫道，“后來我去了法國，在那里我還是與眾不同。我總是一個與眾不同的人?！辈贿^，在法國，他至少不會像初到日本時那樣感到完全的文化隔絕。在日本，他甚至看不懂日產(chǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)圖，他當時認為自己只有一半的成功幾率。

????戈恩這種一貫的“外來老板”角色在首席執(zhí)行官之中并不常見。他們之所以能夠升到高層，是因為人們認為他們是能體現(xiàn)組織共同價值觀的人。戈恩之所以能在位置上大展身手，是他務(wù)實的領(lǐng)導(dǎo)方式和不耍小聰明的作風 。他是一個看重數(shù)字和事實的人，講究溝通的精確，希望任何事情都加以測度、量化并與標準加以比照。他在日產(chǎn)公司時，宣布公司超額完成計劃成了家常便飯; 于是，他在制定新目標時，干脆在能夠保證下一年超額完成的前提下定得更加高遠。

????去年，戈恩力推一些自己鐘愛的項目，但支持者卻寥寥無幾。他上任伊始，日產(chǎn)每年虧損數(shù)十億美元，戈恩卻在那時宣稱計劃在美國建設(shè)第二家工廠，制造利潤率較高的皮卡車、多功能運動型車和迷你面包車。而當真正付諸實踐時，他又不顧汽車生產(chǎn)的所有兵家大忌。裝配廠是包括數(shù)以千計環(huán)節(jié)的復(fù)雜有機體，其中的每一個步驟都可能出錯。因此，生產(chǎn)專家們在上馬新項目時都會極力減少各種變數(shù)。但戈恩卻不這樣。他在密西西比州的堪頓市建設(shè)新廠，該州既沒有值得一提的汽車業(yè)，也沒有像樣的供應(yīng)商，工廠的 5,800 名職員基本都沒有什么經(jīng)驗，但它卻要生產(chǎn)四款全新車型: Titan 皮卡，Armada、QX56 多功能運動型車和 Quest 迷你面包車。首先下線的車型 Quest 迷你面包車，成了最令人頭疼的包袱。日產(chǎn)公司以前從沒有生產(chǎn)過迷你面包車，流線型的車身板材必須焊接在一起，結(jié)果 Quest 問題多多。J.D. Power 公司去年 4 月公布的新車質(zhì)量調(diào)查顯示，Quest 和堪頓廠生產(chǎn)的其它汽車存在眾多缺陷，從而將日產(chǎn)汽車的質(zhì)量評級一下子拖到了排行榜的末尾，與起亞（Kias）和陸虎（Land Rovers）排名相當，在總共 38 個品牌中降落到第 33 位。而日產(chǎn)汽車此前的表現(xiàn)向來不錯，上一年排名第 21 位，在 1998 年的調(diào)查中還取得第 8 名的好名次。

????雖然日產(chǎn)汽車仍然銷售旺盛，但 J.D. Power 的排名卻令其臉上無光。于是，戈恩被迫采取果斷措施。他從日本和美國的工廠抽調(diào)了 220 名制造和產(chǎn)品方面的工程師，組成多個精英小組分派到供應(yīng)商的工廠、密歇根的日產(chǎn)技術(shù)中心以及密西西比州，徹查并鏟除質(zhì)量問題。他們的工作成效如何，我們還需拭目以待 J.D. Power 下個月公布的 2005 年調(diào)查結(jié)果。戈恩說，這些問題已經(jīng)得到了糾正，他還極力為自己的決定─即在一個新建的工廠生產(chǎn)如此眾多的新車型─辯護: “我想，五年以后人們將會說堪頓開創(chuàng)了一個先例?！?/p>

????戈恩特別關(guān)注美國，因為他認為那里是全世界需求最為旺盛的消費市場: 開放度高、競爭激烈并且瞬息萬變。他在 20 世紀 90 年代初負責米其林公司（Michelin）的北美業(yè)務(wù)，從那時開始真正接觸美國市場。他對北美市場的印象迄今也沒有什么改變?！拔覀冊诿绹膭幼骱芸?，”他說，“我們必須鼓勵大家更加主動，迅速查明問題，并確保他們做出了決定。任何問題都要隨時出現(xiàn)隨時解決，因為我們必須動作很快?！?/p>

????就在堪頓廠出現(xiàn)問題幾個月之前，戈恩剛剛親自掛帥掌管北美業(yè)務(wù)。這意味著除了每個月要主持一次為期一天的會議，他還要承擔更多的禮節(jié)性職務(wù)，例如演講和握手。這位首席執(zhí)行官四處巡游的同時，還輕而易舉地解決了美日市場之間的一場摩擦。日產(chǎn)的熱銷汽車向來是首先在日本面市，美國市場總要先等上一陣子。去年冬天，經(jīng)銷商向北美區(qū)銷售和營銷主管吉德?康納利（Jed Connelly）抱怨說，在即將到來的春天銷售旺季，他們弄不到一輛 350Z 敞篷車，因為這款車全都留在了日本市場。戈恩聽到了這一抱怨并親自干預(yù)，敞篷 Z 系列車很快便源源不斷地運到了美國市場。

????如果你希望提高公司運作速度，那就訂一張飛往阿肯色州本頓維爾市的機票，去那里拜訪大師。沒有任何一個機構(gòu)的商務(wù)活動能夠與沃爾瑪公司（Wal-Mart）川流不息的運轉(zhuǎn)速度相提并論。戈恩最近對這家全球最大的公司產(chǎn)生了特別濃厚的興趣。他親眼目睹了沃爾瑪如何做決策，如何以一種令人難以置信的效率處理所有的商品。他拜訪了沃爾瑪首席執(zhí)行官李斯閣（Lee Scott）─他說愿意將來吸收戈恩參加自己的董事會─并且列席了一些商品促銷和籌劃會議。他目前正在積極以沃爾瑪在采購、運輸和物流方面的運作為標尺，量化實施自己學(xué)到的那些東西?！笆紫瘓?zhí)行官要時不時改變一下位置，”他說，“這樣變一個角度，他們就能看到不同的公司。”

????這種務(wù)實的作風在汽車行業(yè)并不常見。汽車公司經(jīng)常是因為喜歡某款汽車而制造它，而戈恩認為他們應(yīng)該制造能夠掙錢的汽車，也就是說他愿意放棄（至少是暫時地）某些時髦的汽車技術(shù)。例如，日產(chǎn)在混合動力車方面落后于豐田公司（Toyota）和本田公司（Honda），因為戈恩堅持認為由此降低的燃料消耗和減少的廢氣排放不足以彌補因此增加的成本。燃料電池汽車也是這種情況。戈恩認為，以燃料電池為動力的汽車造價在 80 萬美元左右，降低 95% 才可能有市場。

????戈恩的干預(yù)產(chǎn)生了明顯的效果。密西西比州的質(zhì)量問題對日產(chǎn)去年的美國市場業(yè)績影響不大。盡管 Quest 車型的表現(xiàn)令人大跌眼鏡，日產(chǎn)在一個平淡的市場卻實現(xiàn)銷售增長 24.1%，比排在第二名的豐田高出一倍還多。Altima 擠身北美 12 個最暢銷車型之列，銷售 235,889 輛。密西西比工廠制造的 Titan 皮卡突破了幾十年來一直被三大汽車公司主導(dǎo)的禁區(qū)，在推出第一年就賣出了 83,848 輛。經(jīng)過重新設(shè)計的 Xterra 多功能運動型汽車和 Frontier 經(jīng)濟型皮卡 2005 年將通過經(jīng)銷商投放市場，預(yù)計今年日產(chǎn)的銷售額將增加 5% 到 10%。

????戈恩的戰(zhàn)略就是要持續(xù)推動公司的銷售增長。2002 年 5 月，他給公司定下的目標是: 到 2005 年 9 月，日產(chǎn)全球范圍內(nèi)年度汽車銷售數(shù)量增加 100 萬輛，達到每年 360 萬輛; 其中北美市場的目標是增加 30 萬輛，在世界其它地區(qū)開始拖后腿的情況下又增加了 6 萬輛。對于日產(chǎn)能否實現(xiàn)這一目標，分析師們各有看法。

????事實上，分析師對于日產(chǎn)是否應(yīng)該實現(xiàn)這些目標也意見不一。戈恩的目標如此富有爭議，其原因就在于: 為了增加汽車銷售數(shù)量，制造商往往不惜削減價格，因而造成單位利潤隨著銷售數(shù)量的增加而下降。戈恩卻另有看法。他認為，期望越低收獲越少。如果目標定得很低，那么業(yè)績也就高不到哪兒去?！肮旧舷旅恳晃粏T工都在為每年多賣 100 萬輛汽車的目標而努力，”北美區(qū)資深副總裁吉姆?莫頓（Jim Morton）說，“人們希望為戈恩先生實現(xiàn)這一目標。在他眼中，公司形象和自己就像拴在一條線上的兩只螞蚱。”

????戈恩在北美市場花費了這么多的時間。因此，經(jīng)常有人問他雷諾汽車會不會重返美國市場。雷諾曾幾度努力登陸美國市場，但最后全都無果而終。記性比較好的人可能還記得 20 世紀 50 年代銷售的嬌小雷諾 Dauphine 車型，70 年代開始銷售的 Le Car 車型，80 年代開始銷售的 Alliance 車型（一度被稱為“全世界第一款一次性汽車”），以及易壞的 Encore 車型。所有這些車型都因為重個性輕實用的法式風格以及馬馬虎虎的性能而一敗涂地。戈恩深信，只有把雷諾汽車帶回到美國，雷諾的經(jīng)營利潤率（2004 年為 5.9%）才有可能趕上日產(chǎn)（10.2%）。不過，他距離宣布“我回來了”的日子還有一段很長的路要走。“在美國面市以前， 你必須確保做了充分的研究，有很好的產(chǎn)品，并且具有隨時花銷數(shù)億美元的雄厚財力，”他說。在一段相當長的時期內(nèi)，別指望能夠在美國買到任何雷諾車。

????在回答是否打算合并兩家公司時，戈恩有些不耐煩了。雖然合并能夠解決所有潛在的利益沖突問題─同一個首席執(zhí)行官，同一群股東─但他深信，日產(chǎn)之所以能夠如此興旺，恰恰就是因為它沒有與雷諾合并。兩家公司一直在有選擇地從對方那里挑撿系統(tǒng)和零部件。我們可以將其與克萊斯勒公司（Chrysler）與戴姆勒－奔馳公司（Daimler-Benz）合并后的復(fù)雜情況加以對比。“過去六年來我一直在講，合并會破壞價值，”戈恩說，“我們將繼續(xù)提升兩家公司之間的聯(lián)合，并強調(diào)通過共同采購、產(chǎn)品研發(fā)以及工程活動來節(jié)約成本?！逼駷橹梗@種聯(lián)姻的效果一直都非常明顯，因此戈恩并不急于繼續(xù)推進它們之間的整合。

????節(jié)省效果最為明顯的是零部件共享。戈恩希望，到 2010 年時，兩家公司使用的基礎(chǔ)機械部件能夠從 2000 年時的 42 個減少至只有 10 個。去年秋天，雷諾推出第一款根據(jù)日本市場上銷售的日產(chǎn)次經(jīng)濟車型（subcompact models）開發(fā)的汽車。Logan 是一款由日產(chǎn)公司達契亞分部（Dacia unit）在羅馬尼亞推出的車型，計劃售價不超過 7,000 美元。雷諾將把 Logan 車的生產(chǎn)擴大到俄羅斯、摩洛哥、哥倫比亞、伊朗以及中國，希望每年能夠銷售 100 萬輛。如果能夠?qū)崿F(xiàn)這些目標，Logan 將成為第一款全球范圍內(nèi)取得成功的入門價汽車。

????戈恩喜歡說他“寧愿做一個村子的牧師，也不愿在羅馬做一名大主教”。但是，同時擔任分布在地球兩端且擁有不同會眾的兩個村子的牧師，又是另一回事。戈恩坦承，他也會感到吃力?！敖尤卫字Z首席執(zhí)行官之后，我就會忙得不可開交，”他說。他在兩個地點的成功程度，以及他的任期長短，將取決于取悅兩伙股東的程度。這種事，恐怕教皇也會有犯難的時候。

????譯者: 蘭磊