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????老員工成批退休，該怎樣防止他們的關(guān)鍵知識也隨之而去？

????作者: Annie Fisher

????看了上期有關(guān)“最佳建議”的報導(dǎo)，你會注意到一個共性: 那些提供建議的人多數(shù)是些年紀(jì)較大、較精明的老板。這沒什么好奇怪的。正是那些五六十歲的經(jīng)理人有時間形成最有價值的知識和經(jīng)驗。可是，大公司似乎甚少賞識這樣的才智。為了削減成本，許多雇主不顧涉及年齡歧視的訟訴案正不斷增加，打算甩掉那些 50 歲以上的人。這是極為短視的政策。公司將最有經(jīng)驗的員工掃地出門，就可能在不經(jīng)意間把下一批員工還沒有來得及學(xué)習(xí)的關(guān)鍵知識也掃出去了。也許過不了多久，公司就要后悔，因為調(diào)查顯示，單是那些自愿退休的員工，就可能給公司帶來危險的知識流失。失去了這些人的智慧，公司若要重新獲得，往往需花極大的代價。

????國家航空航天局（NASA）便是個令人泄氣的例子。早在 20 世紀(jì) 60 年代，它為了送 12 名宇航員登上月球，花費了 240 億美元（以 1969 年的美元值計），一度雇用了 40 萬人。在阿波羅登月計劃結(jié)束后的 23 年里，那些滿腦子關(guān)鍵知識的工程師有的退休，有的去世，有的退休后去世，他們未能把知識傳授給同行。同時，一些重要的設(shè)計圖被編制到了錯誤的目錄里，有的根本就沒有編制目錄，而繪制這些圖紙的人已不在人世，不能再繪圖了。所以，為了實現(xiàn)布什政府在下一個十年重登月球的承諾，NASA 現(xiàn)在差不多是一切從頭做起。以時下美元值計，它預(yù)計要花費納稅人 1,000 億美元。

????幸運的是，少數(shù)聰明的機(jī)構(gòu)─包括通用電氣公司（General Electric）、道氏化學(xué)公司（Dow Chemical）、諾思羅普?格魯曼公司（Northrop Grumman）─正在尋找及時留住老員工的知識并傳給年輕一代的方法。它們的做法也許能為其他公司提供榜樣。這些做法還顯示出，對于那些職業(yè)生涯臨近結(jié)束以及剛剛開始工作的人來說，職場游戲規(guī)則將會出現(xiàn)怎樣的變化。

????我們都看過那些統(tǒng)計數(shù)字: 到 2010 年，美國的職工有一半在 40 歲以上。 數(shù)千萬嬰兒潮時期出生的人在本年將滿六十。在接下來的十年，他們會大批大批地退休，或者離開目前的全職崗位。麻省理工學(xué)院老年實驗室（Age's Lab）研究人員、勞動力部門主任戴維?德?。―avid W. DeLong）說，知識流失風(fēng)險最大的公司，是那些“擁有固定的文化傳統(tǒng)、成立時間超過 20 年的公司”。[德隆還是《失去的知識: 應(yīng)對勞動力老齡化的威脅》（Lost Knowledge: Confronting the Threat of an Aging Workforce）一書的作者。]“這類公司有許多已經(jīng)削減了規(guī)模，剔除了中生代員工。所以，這些組織存在著年齡分化現(xiàn)象: 不是快退休的白發(fā)老人，就是一大批二三十歲的年青人，年紀(jì)介于兩者之間的人不足?！?/p>

????許多人力資源經(jīng)理都擔(dān)心，在“白發(fā)老人”大批離開后，年輕的員工不能接班和獨擋一面。不久前，波士頓的咨詢公司 Novations Group 調(diào)查了 2,900 名人力資源工作者，發(fā)現(xiàn)僅有三分之一的人認(rèn)為他們有足夠的人才儲備，可以在嬰兒潮一代員工退休后，保證公司的正常運轉(zhuǎn)。參加調(diào)查工作的保羅?特里（Paul Terry）指出: “許多大公司的領(lǐng)導(dǎo)力危機(jī)已經(jīng)迫在眉睫。它們的后備管理力量比以往任何時候都要薄弱?！甭槭±砉W(xué)院的德隆說，在那些缺乏轉(zhuǎn)移關(guān)鍵知識的體制或體制不完備的公司，“年紀(jì)輕輕的經(jīng)理們終將被推到不能勝任的崗位上。無疑，他們當(dāng)中有些人會創(chuàng)造性地找到成功的方法，但多數(shù)人更可能感到窮于應(yīng)付，甚至經(jīng)歷失敗。這將給公司帶來無法承受的更大人員流動?！笨磥?，還真不是鬧著玩的！

????要保住這些關(guān)鍵知識，自然得從鑒別這些知識是什么、目前誰掌握了這些知識開始著手。知識管理專家把組織的關(guān)鍵知識分成兩部分: 顯性知識，指那種易被量化、解釋和保存的技術(shù)能力; 默會知識，這種知識要復(fù)雜一些。諾思羅普?格魯曼公司知識管理主管斯科特?沙法爾（Scott Schaffar）說: “默會知識更難于獲得與交流。它存在于我們的頭腦之中，包括事實、掌故、偏見、錯誤觀念、洞察力、朋友與熟人組成的關(guān)系網(wǎng)，以及發(fā)明創(chuàng)造性問題解決方案的能力等?！蹦憧梢酝ㄟ^閱讀指導(dǎo)手冊得到顯性知識，而默會知識通常需要憑多年經(jīng)驗的積累。

????良師指導(dǎo)對于傳授默會知識特別有用。1995 年，道氏化學(xué)公司啟動了培養(yǎng)新領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略，它主要依靠一套正式的指導(dǎo)課程。例如，公司的信息總監(jiān)和共享服務(wù)部門的副總裁達(dá)夫?開普勒（Dave Keppler）就受指派向六個人提供指導(dǎo)。每個月，他都要和這六人單獨見面，追蹤他們的進(jìn)步情況。此外，他還向另外六個人提供非正式的咨詢。道氏首席執(zhí)行官安德魯?利維里斯（Andrew Liveris）說: “別人不會在一夜之間就相信導(dǎo)師制度很重要并在上面投入時間和精力。但如果你一開始就站在著了火的月臺上，情況會有所改變?！彼@話的意思是說，“讓客觀環(huán)境創(chuàng)造出緊迫的需要”。比如，在 1993 至 1995 年間，道氏化學(xué)公司把中級管理層由 12 層砍到了 6 層。利維里斯回憶說: “這樣，突然之間，主管和經(jīng)理們要面對 60 份直接報告。想占用經(jīng)理一點時間變得異常困難，為此，大家對導(dǎo)師的需求高漲?！?/p>

????不過，單是傳統(tǒng)的導(dǎo)師制價值有限，原因很簡單: 它通常只向受指導(dǎo)的員工展示一個人的專門知識。因此，國防承包商諾思羅普?格魯曼公司創(chuàng)建了所謂的“實踐社區(qū)”，即在公司范圍內(nèi)成立團(tuán)隊，面對面接觸或在網(wǎng)上開會，以共享信息。沙法爾說: “社交網(wǎng)絡(luò)，就是人們跨部門建立的聯(lián)系，是突破性創(chuàng)新的來源。我們看到，從這些團(tuán)隊中涌現(xiàn)出了一大批青年領(lǐng)軍人物?！?/p>

????26 歲的塔瑪拉?約翰遜（Tamra Johnson）就是其中一位，她是加州埃爾塞貢多的航天工程師，正從事普羅米修斯項目（Prometheus Project，NASA 研制環(huán)繞木星衛(wèi)星的飛行工具的項目）。諾思羅普?格魯曼公司航天工程師的平均年齡是 54 歲，因此公司拼命雇用年青的火箭科學(xué)家。在過去兩年，招募了 2,000 名新員工。2003 年，約翰遜發(fā)起了一個新員工的實踐社區(qū)，如今這個社區(qū)已經(jīng)有約 600 名成員。不久前，公司請來了已退休的項目經(jīng)理，在研討會上傳授知識，還安排年青工程師給老工程師做“跟班”，跟著他們工作數(shù)日或一周，從中學(xué)到大量顯性與默會的專門知識。約翰遜說: “高層經(jīng)理還要求我們對公司如何加快消化新員工提出反饋意見?？梢?，這種知識傳授實際上是雙向的?！?/p>

????另一種能傳授專門知識的機(jī)制是通用電氣公司創(chuàng)造的所謂“行動學(xué)習(xí)小組”。在行動學(xué)習(xí)小組里，從事生產(chǎn)、銷售、市場營銷、法律、財務(wù)等不同工作的人們聚集在一起，解決一些特殊問題。公司挑選出一些年青經(jīng)理加入小組，同那些更年長和更老練的同事一起，“接觸重大項目和工作，但同時又保證不出差錯。你可以邊工作邊學(xué)習(xí)，并不斷看到有關(guān)你工作表現(xiàn)的反饋意見。通用電氣首席學(xué)習(xí)官鮑伯?科卡倫（Bob Corcoran）說: 搞行動學(xué)習(xí)小組的好處之一，是“鼓勵人們多方面學(xué)習(xí)，不限于本職工作。它在一定程度避免了在嬰兒潮一代退休后，你說出｀天哪，這事只有阿列克斯知道怎么做＇這樣的話來?！?/p>

????通用電氣把這樣的學(xué)習(xí)機(jī)會給那些最有前途的年輕人，希望他們能迅速成熟，向他們提供“彈性”的工作任務(wù)，意在教他們獨立思考?？瓶▊愓f: “我們要讓｀X 一代＇（指未知、迷惘的一代─譯注）在比從前短得多的時間內(nèi)學(xué)會承擔(dān)比從前多得多的責(zé)任?！蓖械?懷曼（Todd Wyman）33 歲時是通用電氣在墨西哥的制造業(yè)務(wù)（規(guī)模為 10 億美元）的供應(yīng)鏈經(jīng)理，那時他處于擔(dān)任這一職務(wù)的當(dāng)打之年。而今年他不過 37 歲，卻管理著通用電氣供應(yīng)鏈的全球鐵路運輸業(yè)務(wù)。懷曼大學(xué)畢業(yè)后曾換過九份工作。來到通用電氣后，他參加了行動學(xué)習(xí)小組，先后到羅馬尼亞、比利時、卡塔爾等地，還有一次跟隨銷售人員走遍了拉丁美洲，直接了解到了客戶的需要與問題所在。他說，“公司想留住員工，重要的是要在他們職業(yè)生涯的早期就給他們安排一些挑戰(zhàn)性強(qiáng)的工作?！?/p>

????不過，話說回來，想留住老員工的關(guān)鍵知識的最明顯方法是留住老員工，至少讓他們繼續(xù)做兼職，直到他們把所知的都傳授給別人。實行這種辦法有一個障礙: 聯(lián)邦政府對固定繳款型養(yǎng)老金有嚴(yán)格規(guī)定，員工在年滿 62 歲或 65 歲并且完全離開工作崗位之前，不能領(lǐng)取養(yǎng)老金。財政部和國稅局（IRS）正在制定新規(guī)定，允許階段性退休。若員工繼續(xù)從事兼職或時間上有彈性的工作，公司可以為其繳納部分養(yǎng)老福利。新規(guī)定可能將于明年生效。財政部的官員說，根據(jù)這一福利計劃，無論工作時間是否縮短，公司員工（條件是年滿 59.5 歲）的養(yǎng)老福利可以繼續(xù)累計，其待遇若降低，也不會影響到確定其福利的計算方法。

????為華信惠悅（Watson Wyatt）做研究的高級顧問瓦萊里?帕加內(nèi)利（Valeri Paganelli）說，許多雇員都在期待，新規(guī)定能在他們認(rèn)真考慮如何分階段退休之前生效。她預(yù)計: “在今后一年內(nèi)，推出新規(guī)定的時機(jī)會更加成熟，公司和員工都必須適應(yīng)。問題在于，嬰兒潮一代之所以想退休，原因多半是他們想做點別的事，并且認(rèn)為他們要到別處去做這些事。公司面臨的挑戰(zhàn)是安撫住他們，以免完全失去他們。”帕加內(nèi)利表示，在這方面做得好的雇主，“最終將具備巨大的競爭優(yōu)勢?！?/p>

????令雇主感到高興的是，階段性退休頗受嬰兒潮一代和更老的人們的歡迎。不久前，華信惠悅對 1,000 名達(dá)到或接近退休年齡者的調(diào)查表明，大多數(shù)人愿意逐步退休。在 TheLadders.com 網(wǎng)站（一家針對年薪 10 萬美元以上的經(jīng)理人職位的求職網(wǎng)站）為《財富》雜志做的一項調(diào)查中，有 51% 的受調(diào)查者表示，打算在從當(dāng)前的職位退休后繼續(xù)工作。相比之下，僅有 16% 的人的想法較為傳統(tǒng)，渴望徹底擺脫工作?！按蚋郀柗蛞呀?jīng)讓人厭煩了?！蓖ㄓ秒姎獾孽U勃?科卡倫說。他預(yù)計，在不遠(yuǎn)的將來，“65 歲至 80 歲的人中有八成會與他人共同從事某項工作，甚至正常上班。這些人還可能做兼職，或延長休假期，把自己的知識傳授給非贏利組織?！彼嘎叮ㄓ秒姎庠缇徒o正處于職業(yè)生涯中期的員工提供了這樣的機(jī)會，這種做法迄今已經(jīng)有十年了?！斑@些員工曾給我們帶來累累碩果，難道在他們的職業(yè)生涯結(jié)束時，他們就不能這樣做了？”

????幾家有創(chuàng)新意識的公司走在了前面。比如，馬薩諸塞州坎布里奇的德拉珀實驗室（Charles Stark Draper Laboratories）。該公司為聯(lián)邦政府和私營企業(yè)做高技術(shù)研究，今年在美國退休人員協(xié)會（American Association for Retired Person）“最善待 50 歲以上人員”雇主排行榜（the best employers of people over 50）上排名第一。公司的人力資源主管珍妮?貝努瓦（Jeanne Benoit）說: “我們的員工平均年齡是 42 歲。我們有很多上了年紀(jì)的員工，他們可以輕松地退下來?！?/p>

????然而，德拉珀留住了那些科學(xué)家以及他們頭腦里的關(guān)鍵知識，主要原因就是它給了他們極大的靈活性。他們當(dāng)中有的人可以休半年假，有的一周只工作三天，只要能讓他們發(fā)揮余熱，什么樣的工作方式公司都會同意。工程師菲爾莎?撒特洛（Felsa Satlow）今年 61 歲，做過 31 年的項目管理，管理過 GPS 衛(wèi)星追蹤軟件等項目。她于去年 5 月份“退休”，過了一夏天后，她又回到公司，每周工作 20 小時，享受全額福利。撒特洛把大部分時間用于記錄她的關(guān)鍵知識。她解釋說: “我把怎么做計劃、怎么管理我管理過的項目全都寫下來，每一步都寫清楚，讓別人能重復(fù)我們的做法，并在此基礎(chǔ)上繼續(xù)改進(jìn)。這可能要花掉我三年時間。干完這個之后，只要我還有興趣，我還將繼續(xù)留在這里?！?/p>

????一些公司還采取了另一種方法: 匯聚資源。比如，2001 年，寶潔公司（Procter & Gamble）開始擔(dān)心，嬰兒潮一代大批退休將嚴(yán)重削弱它的研發(fā)部門。曾與寶潔共同開展過研究項目的禮來公司（Eli Lilly）也有同樣的擔(dān)心。為此，兩家公司成立了 Yourencore.com 網(wǎng)站，這是一家屬于已退休或半退休研究人員和工程師的在線網(wǎng)絡(luò)，專為短期研發(fā)項目提供人才。不久前，另外兩家公司─波音（Boeing）和國家淀粉化學(xué)公司（National Starch & Chemical）也入了這個擁有 470 位科研人員的數(shù)據(jù)庫的組織。

????與 Yourencore 網(wǎng)站簽約的人參與項目后，將按小時領(lǐng)取費用。他們通常在做咨詢的同時還去教課。哈維?阿爾杰里（Harvey Algeri）今年 64 歲，是克里夫蘭的一位工業(yè)工程師。他的“退休”生活無疑將在不久后成為典型。他每周有兩天在當(dāng)?shù)氐囊粋€社區(qū)學(xué)院里教課，同時還做項目咨詢。目前，他已通過 Yourencore 為禮來的一個項目做咨詢。“這種方式非常好，因為以前我做咨詢的時候，要自己去找活兒干，這奪去了我授課的時間?！卑柦芾镞€說: Yourencore 網(wǎng)站負(fù)責(zé)咨詢?nèi)藛T的安排以及文書工作，我喜歡確定了開始和結(jié)束日期的項目?！碑?dāng)然，公司要從前任老員工那里獲取知識，完全可以在內(nèi)部建立自己的 Yourencore。問題在于，既然這些員工已經(jīng)退休了，誰也保證不了他們愿意回來，哪怕是做兼職。你愿意失去這些人花了一生才學(xué)到的東西嗎？如果不愿意，現(xiàn)在是你認(rèn)真行動起來、阻止這種未來知識流失的時候了。

????譯者: 岱逸