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勝利大逃亡
????九個(gè)決策陷阱及九種避開陷阱的簡單方法 ????作者: Michael Useem, Jerry Useem ????我們的決策能力總的來說是很健全的。我們不會(huì)在懸崖上跟著領(lǐng)頭的旅鼠跑，不會(huì)傻到相信那 99 美分的誘餌會(huì)是一頓大餐，也不會(huì)像狗那樣去咬汽車的擋板。不過話說回來，推出新可樂（New Coke，可口可樂公司推出的一種失敗的產(chǎn)品─譯注）的可不是一條狗。所以，我們的思維仍存在一些缺陷，會(huì)造成嚴(yán)重后果。人們總是過于自信。比如說，有些事情只是不大可能發(fā)生，可人們卻認(rèn)為它們完全不可能發(fā)生（比如人們不相信泰坦尼號(hào)的航線上會(huì)有一座巨大的冰山）。我們?cè)诠善焙翢o規(guī)律的變化中找出“模式”的方式，就跟我們的祖先在群星密布的夜空中找出熊和獵人的形象一樣。哪些選擇能證明我們從前的選擇正確，我們就做出哪些選擇，然后我們還收集支持這些選擇的數(shù)據(jù)。我們不僅犯下這些錯(cuò)誤，而且還有理有據(jù)。 ????這是件好事。能預(yù)見的錯(cuò)誤，就是能避免的錯(cuò)誤。掌握一些簡單的技巧，比如下面提到的九條，可以幫你少走常見的彎路。 ????問題 - 分析過多而無法行動(dòng) ????解決辦法 - 70% 原則 ????做每一項(xiàng)決策之前，進(jìn)行深入分析是必要的。但是，純分析是大學(xué)教授和記者的工作，而經(jīng)理的工作是決策。如果經(jīng)理人不停地發(fā)掘和分析數(shù)據(jù)，以期得到完全信息、爭取百分之百的把握，他們就患了心理學(xué)家所說的“決策恐懼癥”。 ????美國海軍陸戰(zhàn)隊(duì)運(yùn)用“70% 原則”來治療這一“癥狀”。也就是說，如果你掌握了 70% 的信息，做了 70% 的分析，覺得有 70% 的把握，就可以采取行動(dòng)了。這里面的邏輯很簡單: 即使是一個(gè)并不完美的行動(dòng)計(jì)劃，如果能夠迅速執(zhí)行的話，就有成功的希望; 而不采取行動(dòng)，就沒有成功的機(jī)會(huì)。最糟糕的決策，就是不做任何決策。 ????正像海軍陸戰(zhàn)隊(duì)說的，要保持決策的“速度”，就必須給自己設(shè)定最后期限。在通用電氣（General Electric）的“群策群力”大會(huì)上，經(jīng)理們湊到一起指出公司那些無意義的決策。高層經(jīng)理必須表態(tài)，接受或拒絕哪些建議。強(qiáng)行通過或者拒絕一項(xiàng)決議的決定，能避免因?yàn)闊o休止的分析而錯(cuò)過最佳行動(dòng)時(shí)機(jī)的情況。 ????問題 - 沉沒成本綜合癥 ????解決辦法 - 舍棄從前的成果 ????西摩?克雷（Seymour Cray）制造過兩樣?xùn)|西: 帆船和超級(jí)計(jì)算機(jī)。1963 年，克雷生產(chǎn)出了第一臺(tái)超級(jí)計(jì)算機(jī)。他的每一臺(tái)超級(jí)計(jì)算機(jī)都是杰作，就像一把斯特拉迪瓦里小提琴一樣極具匠心。其中一臺(tái)的冷卻系統(tǒng)里竟然還有一個(gè)裝飾性的噴泉。但是，克雷知道，在電腦業(yè)，從不存在永的完美，只有新舊更替。據(jù)說，為了證明自己理解這一點(diǎn)，他每年春天造一艘漂亮的帆船，到了秋天就把它燒掉。 ????破壞自己一手建立起來的東西總是非常的痛苦，無論它是一臺(tái)機(jī)器，還是一個(gè)組織、一個(gè)創(chuàng)意，甚至一段文字。我們的投入既有經(jīng)濟(jì)上的，也有精神上的。但是，俗話說得好: 有舍才有得。亨利 福特（Henry Ford）在上個(gè)世紀(jì) 20 年代寫道: “我對(duì)年輕人的建議就是，隨時(shí)準(zhǔn)備好修正任何系統(tǒng)，廢棄任何方法，拋棄任何理論，只要是取得成功所需要?！备Ｌ鼐褪沁@么做的，但當(dāng)輪到他自己建立的系統(tǒng)和理論的時(shí)候，他就把這一切拋在了腦后。據(jù)說，他看見取代 Model T 車型的樣車之后，甚至拿出一把斧頭想把那怪東西砍碎。 ????他砍碎的是公司的前途。到 1928 年福特推出 Model A 車型的時(shí)候，通用汽車公司（General Motors）已經(jīng)領(lǐng)先他一步了。而克雷則從未停止舍棄從前的成果。 ????問題 - 應(yīng)聲蟲現(xiàn)象 ????解決辦法 - 說出問題，而不是意見 ????電影大亨塞繆爾?戈溫（Samuel Goldwyn）說過: “我不想我身邊的人都是應(yīng)聲蟲。我想讓他們告訴我事實(shí)和真相，即使這樣會(huì)讓他們丟了工作?！北M管笑吧，因?yàn)檫@都是真的。企業(yè)沒有獎(jiǎng)勵(lì)那些說出尷尬真相的員工的習(xí)慣。然而，企業(yè)需要聽到這些真相。 ????海軍將領(lǐng)彼得?佩斯（Peter Pace）說: “如果作為高層領(lǐng)導(dǎo)，你走進(jìn)辦公室的時(shí)候不假思索地說｀我的想法是……＇，你就已經(jīng)影響了別人思考。”彼得 佩斯已被提名為下一屆參謀首長聯(lián)席會(huì)議主席的候選人（見對(duì)他的采訪報(bào)道《我如何決策》）。他的方法是: 先提出問題，而不是直接說出意見。 ????為什么呢？因?yàn)槿绻藗兛床灰娔阍谀模麄兙蜔o法站到你身后給你支持。如果你讓下屬去動(dòng)腦筋想問題，他們就會(huì)更主動(dòng)地提出他們的想法和意見，而不會(huì)害怕冒犯了誰。佩斯建議: “如果你想知道答案，就要先提出問題。如果你想聽到誠懇的批評(píng)，就要先學(xué)會(huì)自我批評(píng)?！边@跟將軍們象征性摘掉肩章上的星星去征求誠實(shí)的反饋意見不一樣，人們知道那些星星還會(huì)戴上去的。況且，佩斯說: “我還是很喜歡我的頭銜的?！?/p> ????問題 - 過度緊張 ????解決辦法 - 尋找穩(wěn)定物 ????一定的緊張是有益的，能讓人們集中精神。高度的緊張卻有害，使人精神恐慌。精神恐慌會(huì)妨礙了人們處理新信息，讓他們重新回到從前靠得住的舊決策，容易草率決策，使情況變得更糟。 ????你所需要的就是一個(gè)斷路開關(guān)來斷開這條“緊張環(huán)路”。海軍飛行員在操縱不穩(wěn)定的 F/A-18 戰(zhàn)斗機(jī)，將其降落到航空母艦甲板上的時(shí)候，他們會(huì)盯著時(shí)鐘來穩(wěn)住自己。其他計(jì)量器的指針可能會(huì)劇烈地?fù)u擺晃動(dòng)，時(shí)鐘的指針卻不會(huì)。急診室的醫(yī)生們會(huì)檢查自己的脈搏。消防員會(huì)將手搭在緊張的同事肩上。冷靜和焦慮一樣，是會(huì)傳染的。所以，要找一種能讓你自己冷靜下來的方式。這種方式可能是走到一個(gè)安靜的角落; 可能是仔細(xì)聽你自己呼吸的聲音，也可能是拿起《圣經(jīng)》。這些東西狀態(tài)穩(wěn)定，很快會(huì)對(duì)你有所幫助。 ????問題 - 內(nèi)部爭端 ????解決辦法 - 讓爭端白熱化 ????上個(gè)世紀(jì) 80 年代早期，吉列公司（Gillette）內(nèi)部出現(xiàn)了爭端。當(dāng)時(shí)吉列的市場(chǎng)份額正逐漸被比克公司（Bic）生產(chǎn)的一次性塑料剃須刀所侵占，而在吉列公司里鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的一個(gè)問題是: 你支持不銹鋼剃須刀還是塑料剃須刀？其中一方想通過生產(chǎn)自己的一次性塑料剃須刀產(chǎn)品來與比克進(jìn)行正面的價(jià)格競(jìng)爭，另一方則要把生產(chǎn)這種低端產(chǎn)品的市場(chǎng)讓給比克，并投資數(shù)百萬美元生產(chǎn)更好的不銹鋼剃須刀。很多首席執(zhí)行官這時(shí)候可能會(huì)站出來平息這場(chǎng)爭端。但是，因?yàn)檫@場(chǎng)仗只許勝，不許敗，吉列的首席執(zhí)行官科爾曼?莫克勒（Colman Mockler）也不敢輕易做出選擇。所以，他決定讓這兩方一決雌雄。 ????政治上的明爭暗斗會(huì)具有破壞性。但是，針對(duì)事情本質(zhì)的爭端，如果管理得當(dāng)，會(huì)很有建設(shè)性。事實(shí)與分析會(huì)發(fā)生激烈的碰撞，戰(zhàn)場(chǎng)上遍地是有用的信息。只要老板保持中立，雙方也就不會(huì)抱有私心。 ????差不多兩年的時(shí)間里，科爾曼 莫克勒保持了絕對(duì)的中立，冷眼觀戰(zhàn)。后來某一天，他介入進(jìn)來，開始支持生產(chǎn)不銹鋼剃須刀的一方。他們的提議促成了“剃須刀系列產(chǎn)品”，比如說減震剃須刀 Sensor 和三層刀片剃須刀 Mach 3 的生產(chǎn)。這些剃須刀的市場(chǎng)銷量一飛沖天。 ????問題 - 對(duì)手狡猾 ????解決辦法 - 克隆你的對(duì)手 ????2004 年 1 月，新英格蘭愛國者橄欖球隊(duì)（New England Patriots）碰到了一個(gè)特別難對(duì)付的競(jìng)爭對(duì)手。佩頓?曼寧（Peyton Manning），這位印第安納波利斯小馬隊(duì)（Indianapolis Colts）的四分衛(wèi)，沒人能用常規(guī)的辦法來牽制他。他出手太準(zhǔn)，移動(dòng)速度太快，風(fēng)格太過迥異。所以，在比賽到來的前一周，愛國者隊(duì)的教練比爾?貝利奇克（Bill Belichick）給他的替補(bǔ)四分衛(wèi)布置了一項(xiàng)艱巨的任務(wù): 變成佩頓?曼寧。 ????這名愛國者隊(duì)的四分衛(wèi)替補(bǔ)隊(duì)員，即達(dá)蒙?華德（Damon Huard），不僅僅觀摩了幾盤比賽錄像帶，而且全身心地投入到了這個(gè)角色中去。他告訴《塔科馬新論壇報(bào)》（Tacoma News Tribune）的記者: “我讀關(guān)于他的一切東西。我試著模仿他接近底線時(shí)的特殊習(xí)慣動(dòng)作，觀察他怎樣改變打法和他處理球的方法，以及我所能想到的所有細(xì)節(jié)?！标?duì)友們都說，華德的表演絕對(duì)可以拿奧斯卡獎(jiǎng)。而真正的佩頓 曼寧可就遭殃了。愛國者隊(duì)以華德模擬曼寧，練習(xí)了一個(gè)星期，調(diào)整了戰(zhàn)術(shù)，它在賽場(chǎng)上四次阻擊曼寧，并挺進(jìn)超級(jí)碗決賽。賽后，教練貝利奇克認(rèn)為，華德是贏得這場(chǎng)比賽的關(guān)鍵因素，即使那天他根本沒有上場(chǎng)。 ????克隆對(duì)手，在其他的競(jìng)爭情況下也同樣適用。既然沒有人能夠比你的對(duì)手更善于在一項(xiàng)計(jì)劃中找出漏洞，那么讓一個(gè)人或者一個(gè)團(tuán)隊(duì)用對(duì)手的思維思考問題，就可以暴露這個(gè)計(jì)劃的缺點(diǎn)，而這些缺點(diǎn)越早被發(fā)現(xiàn)，它們成為致命傷的可能性就越小。就像試驗(yàn)新產(chǎn)品的時(shí)候要把它們從很高的地方扔下來或者把它們點(diǎn)著一樣，在公司內(nèi)部克隆對(duì)手，并且讓他們積極參與對(duì)計(jì)劃可行性的測(cè)試，可以防止過度樂觀思想的出現(xiàn)，同時(shí)不會(huì)讓實(shí)施計(jì)劃的熱情火焰熄滅。沒有人想成為唱反調(diào)的人，但模仿對(duì)手確實(shí)是一種英雄主義的行為。只要問問華德就知道了。 ????問題 - 不知何去何從？ ????解決辦法 - 根據(jù)征兆行動(dòng) ????是的，我們這里說的就是預(yù)兆。當(dāng)理性思維失去了作用，我們的自然偏好會(huì)以非理性的方式表現(xiàn)出來。 ????1993 年，克林頓的商務(wù)代表米基?坎特（Mickey Kantor）聘請(qǐng)沙琳?巴爾舍夫斯基（Charlene Barshevsky）當(dāng)自己的副手。在迅速全球化的時(shí)代，這是一個(gè)參與制定美國貿(mào)易政策的機(jī)會(huì)。同時(shí)，這也是一個(gè)痛苦的抉擇。巴爾舍夫斯基當(dāng)時(shí)是華盛頓一家知名律師事務(wù)所的合伙人，管理著國際業(yè)務(wù)部門，收入也是在政府工作收入的好幾倍。而且她已經(jīng)結(jié)婚，有兩個(gè)年幼的女兒。加入克林頓的政府機(jī)構(gòu)，對(duì)她和她的家庭來說會(huì)是一個(gè)正確的選擇嗎？會(huì)不會(huì)是一個(gè)天大的錯(cuò)誤？她說，當(dāng)時(shí)她完全失去了判斷能力。 ????一個(gè)半星期過去了。之后有一天發(fā)生了一件事，促使她下定了決心，盡管當(dāng)時(shí)她還是猶豫不決。那天，她和丈夫開車去華盛頓，她跟丈夫說時(shí)間不多了，她必須盡快做出決定，希望老天能給她一點(diǎn)“提示”。幾分鐘后，她看見了一輛車的個(gè)性車牌，上面寫著“Go4It”（意為“努力去做”─譯注）。她馬上開心地大喊: “我接受這個(gè)職位了！” ????巴爾舍夫斯基下意識(shí)里已做好了準(zhǔn)備，只要有了適當(dāng)?shù)钠鯔C(jī)，她就會(huì)做出同意的決定。契機(jī)一到，她自然而然地做出了決定。她已經(jīng)拿定了主意，只是自己還沒有意識(shí)到。 ????問題 - 經(jīng)驗(yàn)不足 ????解決辦法 - 訓(xùn)練你的直覺 ????“傾聽你的心。”“相信你的直覺?！薄案杏X走，盧克?！蔽覀兘?jīng)常聽見別人這么說。但是，你的直覺會(huì)幫你做出正確的決定嗎？ ????這就要看直覺的修練程度了。經(jīng)驗(yàn)老到的城市消防員的直覺是通過多年的經(jīng)驗(yàn)積累形成的。所以，當(dāng)他們覺得應(yīng)該遠(yuǎn)離那座樓梯的時(shí)候，他們這么做通常都很有道理。調(diào)查顯示，經(jīng)驗(yàn)少的消防員在火災(zāi)現(xiàn)場(chǎng)的表現(xiàn)比較差，因?yàn)樗麄內(nèi)鄙傧乱庾R(shí)行為的能力。由於缺乏對(duì)事態(tài)嚴(yán)重性的認(rèn)識(shí)，他們會(huì)因盲目樂觀而冒然行動(dòng)。 ????盲目的直覺不可信，但通過訓(xùn)練可以改變它。飛行模擬器的主要目的，就是讓飛行員多經(jīng)歷各種似乎不太可能發(fā)生的突發(fā)狀況。這樣，一旦真的出了突發(fā)狀況，他們就會(huì)做出條件反射式的反應(yīng)。行動(dòng)結(jié)束后還會(huì)做復(fù)習(xí)回顧，強(qiáng)化這些經(jīng)驗(yàn)，從而加快這種反應(yīng)的培養(yǎng)過程。佩斯將軍說: “如果你不僅學(xué)習(xí)，還親身體驗(yàn)所學(xué)的東西，從前不是直覺的東西現(xiàn)在也變得像直覺了?！彼f，這是他決定拿到 MBA 學(xué)位的原因之一。“你的大腦會(huì)下意識(shí)地學(xué)到一些知識(shí)?！?/p> ????問題 - 利己思想 ????解決辦法 - 莎莉會(huì)怎么做？ ????把公司的整體利益和小團(tuán)體的利益區(qū)分開，是一件困難的事情。股東有股東的思路，雇員也有雇員的想法。律師和審計(jì)員也不總是保持中立。我們的決策本該是不帶個(gè)人目的的，但我們同樣不能做到不偏不倚。 ????沒有一種簡單的辦法可以操縱這種競(jìng)爭性、甚至是沖突性的利益之爭。但是，有一種有用的方法: 用你的想象力，暫時(shí)把一個(gè)企業(yè)當(dāng)作一個(gè)人。如果莎莉公司（Sara Lee）真的是一個(gè)女人，或者通用電氣是一位退休的海軍軍官，他們會(huì)怎樣為自己做決定呢？像大多數(shù)人一樣，企業(yè)都向往長生富貴。他們想要安全感、增長、良好的關(guān)系、受人尊重以及目標(biāo)感。既然企業(yè)不能自己說話或者做決定，那么企業(yè)當(dāng)中的人，上至首席執(zhí)行官，下至員工，就應(yīng)該代替企業(yè)做這些事情。 ????譯者: 趙亦山 相關(guān)稿件
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