移動應(yīng)用
瓦格納能否獨(dú)力擎天？
????不能，但他正在拼命讓通用汽車挺過眼前的生死難關(guān) ????作者: Alex Taylor III ????“我們對雙排座汽車和敞篷車是認(rèn)真的，還是準(zhǔn)備再討論它個五年？”通用汽車公司（General Motors）董事長里克?瓦格納（Rick Wagoner）一邊審核對凱迪拉克（Cadillac）車身的設(shè)計(jì)方案，一邊這樣發(fā)問。會場的氣氛頓時緊張起來，而這正是瓦格納想要的效果。此刻是周五清晨 7 點(diǎn)，瓦格納正在底特律以北的通用汽車設(shè)計(jì)中心召開生產(chǎn)會議。與會人士都很清楚，公司目前有了麻煩。但是，在考察擬議開發(fā)的汽車和卡車圖像的同時，瓦格納希望他的團(tuán)隊(duì)明白，公司各個部門都必須更快、更精明、更敏捷。他把矛頭對準(zhǔn)了一個新目標(biāo): 改變凱迪拉克傳動系統(tǒng)的設(shè)計(jì)方案。他認(rèn)為，這個建議純屬浪費(fèi)時間，他的聲音在整個會議室里回蕩: “我們已花了 40 億美元把凱迪拉克變成后輪驅(qū)動，因此，我們有必要討論一下這個建議?！睋Q句話說，這個項(xiàng)目得重新考慮。 ????當(dāng)討論到悍馬（Hummer）的時候，會場氣氛頓時活躍起來。公司承認(rèn)，高油價已經(jīng)危及到運(yùn)動型多功能車（SUV）的銷量，但通用汽車公司的全體人員還是喜歡這款汽車。無論是消費(fèi)者認(rèn)同程度還是利潤率，沒有哪個品牌比得上悍馬。當(dāng)新型車的設(shè)計(jì)草圖出現(xiàn)在大屏幕上的時候，公司大名鼎鼎的產(chǎn)品開發(fā)總監(jiān)鮑伯?盧茨（Bob Lutz）對銷售預(yù)期作出了樂觀的估計(jì)。盧茨很容易愛上新設(shè)計(jì)，瓦格納喜歡拿他的這個習(xí)慣開玩笑。（他后來說: “鮑伯批準(zhǔn)了 100 個項(xiàng)目，可我們只完成了七個”。）在盧茨對某款汽車的銷售額進(jìn)行預(yù)測時，瓦格納說: “你得把鮑伯的數(shù)字除以 2 才行。”會場里一片大笑，盧茨也笑了。在通用，受尊重的是設(shè)計(jì)汽車的人，而瓦格納始終關(guān)注的卻是數(shù)字，他在會上要提醒在座的人: 他們設(shè)計(jì)的悍馬必須物有所值，而不是生產(chǎn)一款設(shè)計(jì)完美但賺不到錢的汽車。 ????瓦格納正想方設(shè)法把通用汽車從財(cái)務(wù)危機(jī)中解救出來，因此，對 52 歲的他來說，清晨早起開會、精疲力竭地連續(xù)工作已是家常便飯。從今年 4 月開始，瓦格納加快了前進(jìn)的步伐，他直接掌管通用汽車北美公司的業(yè)務(wù)，減少控制產(chǎn)品決策和營銷戰(zhàn)略的中間環(huán)節(jié)，并且更直接地聽取經(jīng)銷商的意見。瓦格納現(xiàn)在面臨的挑戰(zhàn)，簡直就是一家不可救藥的公司的研究案例。哈勃咨詢公司（Harbur Consulting）最新公布的研究報告顯示，今年上半年，通用北美公司每售出一輛汽車就虧損 1,227 美元，其虧損總額已達(dá)到了 25 億美元。瓦格納必須設(shè)法與實(shí)力強(qiáng)大的工會重新啟動有關(guān)醫(yī)療福利的談判，推出一些有效的品牌廣告（這與單調(diào)的降價廣告不同），讓公司上下保持高昂的斗志，并且生產(chǎn)出一批消費(fèi)者真正想購買的汽車。這些壓力已經(jīng)不小，要不然，曾經(jīng)試圖收購克萊斯勒公司（Chrysler）的投資家柯克?科克里安（Kirk Kerkorian）也不至于停止增持通用的股份了。 ????通用汽車公司似乎每周都在面臨新危機(jī)。最近一次危機(jī)來自瀕臨破產(chǎn)的德爾福公司（Delphi Corp.），這家大型零配件供應(yīng)商于 1999 年從通用汽車拆分出去。近一年半里，德爾福公司已經(jīng)虧損了不下 50 億美元，新任董事長兼 CEO 史蒂夫?米勒（Steve Miller）希望通用汽車接收公司里所有加入全美汽車工人聯(lián)合會（UAW）的員工，從而減輕自己的負(fù)擔(dān)。目前，德爾福、通用汽車和汽車工會三方仍在進(jìn)行談判。2001 年，米勒將深陷遺留成本泥沼的伯利恒鋼鐵公司帶入破產(chǎn)，如今他表示，通用汽車可能面臨同樣的命運(yùn)。 ????現(xiàn)在，這個難題轉(zhuǎn)向了瓦格納。就在他忙于重整旗鼓挽救公司的時候，通用汽車在今年 8 月給了《財(cái)富》雜志一個機(jī)會，準(zhǔn)許《財(cái)富》記者連續(xù)幾天獨(dú)家跟蹤采訪瓦格納。之前幾乎從未有外人參加過通用的高層會議，而我們則有幸親眼看到這家美國頂級公司的最高領(lǐng)導(dǎo)如何應(yīng)對人生歷程上的艱難挑戰(zhàn)。 ????面對公司的困境，在通用奮斗了 28 年的瓦格納沒有表露出絲毫被擊垮的跡象。相反，他看上去精神勃發(fā)。“沒什么能比一場精彩的比賽更讓人斗志昂揚(yáng)、全神貫注了?！蓖吒窦{在乘坐公司專機(jī)從華盛頓飛往底特律的途中這樣說。曾經(jīng)是大學(xué)籃球隊(duì)隊(duì)員的他喜歡用體育比賽做比喻。當(dāng)被問及是否會后悔把自己的命運(yùn)與這家汽車公司聯(lián)系在一起的時候，在通用汽車工作了一輩子的瓦格納毫不猶豫地回答道: “如果你希望迎接一場挑戰(zhàn)，還有哪兒能比通用汽車更合適？我想它是這兒最大的一場賽事。” ????這也許是一場大賽，但長期以來人們一直批評瓦格納總是處于守勢，不愿采取一些大膽的行動，例如開發(fā)混合動力車或燃料電池車，實(shí)施收購計(jì)劃，或是迫使工會攤牌。瓦格納更喜歡有條不紊的辦事方法。他堅(jiān)信，只有妥善解決成本、質(zhì)量、產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷等所有關(guān)鍵問題，才是挽救通用汽車的正確方法。以混合動力汽車為例，瓦格納堅(jiān)持認(rèn)為通用汽車在這件事上應(yīng)該謹(jǐn)慎。他說: “我們有雄心勃勃的混合動力汽車計(jì)劃嗎？有。我們能把公司的前途寄托在這個計(jì)劃上嗎？鑒于經(jīng)濟(jì)尚未發(fā)展到這個階段，而且在未來 20 年內(nèi)是否人人都會改乘混合動力汽車還不確定，因此這項(xiàng)舉動非常冒險?！?/p> ????批評人士認(rèn)為，這種保守的態(tài)度會扼殺這家公司。曾做過廣告經(jīng)理的彼得?德洛倫佐（Peter DeLorenzo）深諳汽車業(yè)內(nèi)情，他如今在底特律最受歡迎的網(wǎng)志 Autoextremist 上撰寫文章。他寫道: “里克?瓦格納明確表示過，他會讓通用汽車公司以循序漸進(jìn)的戰(zhàn)略脫胎換骨，成為｀新＇通用，進(jìn)而渡過眼下的難關(guān)。但我認(rèn)為，他們?nèi)缃裾嬲龅闹皇窃诳刂乒静粩嘞禄念j勢。與此同時，他們拒絕采取強(qiáng)硬措施，而且也沒有作出必要、明確的選擇?！钡吒窦{卻不這樣認(rèn)為。他強(qiáng)調(diào)，通用汽車最大的問題并非管理，而是結(jié)構(gòu)性問題所致，比如不斷增加的醫(yī)療成本，這幾乎是個不治之癥。他說，“我們已經(jīng)找出了一堆亟待解決的關(guān)鍵問題。老實(shí)說，我們在這方面進(jìn)展不快，并不是沒有找出問題的癥結(jié)，而是因?yàn)樗鼈兌际呛軓?fù)雜的難題?！? ??? 這是一場戰(zhàn)爭?！蓖吒窦{在華盛頓郊外一家弗吉尼亞風(fēng)格的酒店的會議室里沖來自該地區(qū)的近 50 名汽車經(jīng)銷商這樣說?！皯?zhàn)線正越收越緊，我們必須設(shè)法突圍?！泵扛魞蓚€月，瓦格納就四處旅行，與身處戰(zhàn)斗最前線的通用汽車經(jīng)銷商展開交流。經(jīng)銷商的價值在于他們能直言不諱，而瓦格納深知這些直接與顧客打交道的人對公司業(yè)務(wù)的看法有多寶貴。瓦格納已經(jīng)把銷售和市場營銷問題作為轉(zhuǎn)型改革的目標(biāo)之一，他在今年 3 月提拔 46 歲的馬克?拉內(nèi)韋（Mark LaNeve）全權(quán)負(fù)責(zé)市場營銷工作，拉內(nèi)韋的任務(wù)是全面整頓這項(xiàng)業(yè)務(wù)。瓦格納認(rèn)為，毫無想象力的市場營銷，是導(dǎo)致通用汽車品牌加速衰落的原因。舉個例子，產(chǎn)量較低的別克（Buick）迫切需要采取比公路廣告牌和電視廣告更具針對性的營銷方法，但公司在推廣別克時卻采用了和雪佛蘭（Chevy）完全相同的媒體組合。瓦格納要求拉內(nèi)韋構(gòu)思出一些“新穎獨(dú)特”的方法。于是，拉內(nèi)韋成功地為通用汽車公司創(chuàng)造了清倉減價的促銷方式，即“人人都可享受到的員工價”。拉內(nèi)韋和瓦格納一同來到華盛頓，他目前必須想辦法，利用新近下調(diào)的標(biāo)價幫助顧客擺脫特殊交易，通用公司稱這種降價策略為“價值定價”。這家汽車制造商已經(jīng)作好了在購車者正在調(diào)整的過程中銷量連續(xù)數(shù)月大幅下跌的準(zhǔn)備。 ????當(dāng)瓦格納和拉內(nèi)韋為這次會議做準(zhǔn)備時，瓦格納提醒拉內(nèi)韋，華盛頓的汽車經(jīng)銷商可能會說出一些非常尖刻的話來。這是一幫非常難纏的家伙，他們一直賺錢，但利潤率在萎縮，他們?yōu)橥ㄓ闷嚥粩嘞禄氖袌龇蓊~感到擔(dān)心。華盛頓人果然有話就說。一位經(jīng)銷商向瓦格納發(fā)難，要他設(shè)法讓消費(fèi)者相信，通用公司的汽車同豐田（Toyota）和本田（Honda）的產(chǎn)品一樣有競爭力。另外一位經(jīng)銷商則對“價值定價”提出了批評，他說: “如果你們的廣告語就是價值，那你們就根本沒有廣告語。它不堪一擊，絲毫沒有說服力，而豐田和本田則有更巧妙的廣告語?！边€有一位經(jīng)銷商補(bǔ)充說: “信譽(yù)是通用汽車公司所缺乏的品質(zhì)之一，這也是大家否認(rèn)我們的價值的原因。” ????瓦格納坐在房間最前面的方凳上，面對大家的質(zhì)問，并沒有面露難色。他向眾人解釋道，通用汽車公司“正努力提高汽車的價值和檔次，然后再考慮汽車的定價。這種做法可能有損我們的盈利水平，但它對將來的發(fā)展卻至關(guān)重要。”瓦格納最終被迫承認(rèn)，通用汽車的確存在信譽(yù)問題，除非公司的銷量恢復(fù)增長，否則這個問題就無法根除。公司以前曾就質(zhì)量、性能和耐用性做出過太多承諾，但卻沒有兌現(xiàn)?！拔覀児庹f不做的時間太久，人們聽夠了我們的謊話?！蓖吒窦{的坦白和直率出人意料?！拔覀儽仨殐冬F(xiàn)?！?/p> ????底特律及其周邊的工人也得到了與這位公司首腦見面的機(jī)會。瓦格納每月與十來位來自公司各部門的工薪階層員工舉行一個半小時的座談會，人們稱之為“斜紋布階層”會議。（在走訪生產(chǎn)廠時，他也召集類似的會議。）最近，這些會議的氣氛變得格外緊張，就在瓦格納步入通用汽車大廈 37 層的會議室的那一刻，你就能明顯感受到這種緊張氣氛。與會者頓時變得嚴(yán)肅起來。瓦格納告訴大家，北美公司“比三四個月前有了一些改善”，但他所傳達(dá)的信息卻是喜憂參半。通用汽車的一些新車型受到了業(yè)內(nèi)媒體的贊譽(yù)。但瓦格納指出，也有一些車型還沒有得到大家的認(rèn)可。他認(rèn)為，公司在主要市場上的占有率不斷下滑是“無法接受的”。他還提醒與會者，公司仍然背負(fù)著龐大的醫(yī)療成本。 ????盡管瓦格納努力表現(xiàn)得積極樂觀，但人們可以從他不停的抱怨中感覺到他所承受的巨大壓力。瓦格納的抱怨包括: 缺乏培訓(xùn)的推銷員（“我們已經(jīng)發(fā)起了多項(xiàng)活動，但有時推銷員竟然對此一無所知”），以及收效甚微的廣告宣傳（“品牌廣告宣傳不力，是造成我們品牌影響力不夠強(qiáng)大的原因之一”）。令瓦格納感到沮喪的是，公司的技術(shù)領(lǐng)先能力（“凡是住在托萊多以南地區(qū)的人對我們都沒有任何印象”）及慈善行為，未能得到人們的普遍贊譽(yù)。瓦格納說，通用汽車往往“謙遜地站在暗處”，而其他公司常常斥資 1 億美元大肆宣傳一筆 1,000 萬美元的捐獻(xiàn)?！斑@有點(diǎn)吃不到葡萄說葡萄酸?！彼a(bǔ)充道?！暗蝗恰！?/p> ????當(dāng)一位員工就通用汽車向“低成本國家”轉(zhuǎn)移生產(chǎn)線一事發(fā)表評論時，瓦格納指出，通用汽車北美公司生產(chǎn)的汽車中，85% 的零配件來自這些地區(qū)。公司員工的這種擔(dān)心不無道理，為了節(jié)約成本，通用汽車正積極籌劃把生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移至海外。通用汽車韓國分公司的年產(chǎn)量已達(dá)到 100 萬輛，這些掛著雪佛蘭品牌的汽車銷往世界各地，其中也包括美國市場。就像瓦格納所言，公司的增長速度不足以降低在本土生產(chǎn)汽車的平均成本，因此它必須在海外尋找廉價的組裝能力和零部件生產(chǎn)能力。 而這一切又把他引向了醫(yī)療成本這一首要問題。他對與會者說，“如果我們不解決醫(yī)療問題，我們就無法改善北美公司的業(yè)務(wù)?！北M管通用汽車的員工牢騷滿腹，如福利待遇差、退休金賬戶的存款微薄、沒有獎金等，但大家并沒有在這次會議上過多抱怨。相反，他們?yōu)槎麻L能夠傾聽他們的意見而興奮不已。會后，公司燃料電池計(jì)劃工程師布里塔?格羅斯（Britta Gross）說: “里克正努力把事情做好。眼下我們許多人在正確處理問題時都會感到很大壓力?！?/p> ????由于工作極為努力，瓦格納在公司上下始終受到歡迎。下屬對瓦格納在擴(kuò)大公司能力的同時又不走極端的做法大加贊賞?！八褢嵟囊靶U人拒之門外，而且他對企業(yè)文化的理解具有不可估量的價值。”瓦格納的一位下屬這樣說?！八谧畲笙薅鹊赝苿痈母铩！钡u人士表示，瓦格納的改革力度根本不夠，他需要按照已經(jīng)宣布的政策，裁減 2.5 萬名以上的藍(lán)領(lǐng)工人，并且進(jìn)一步改革公司沉悶的官僚作風(fēng)。 ????瓦格納真正需要的是一顆重磅炸彈，就像克萊斯勒（Chrysler）的 300C、福特（Ford）的 Mustang，甚至是通用公司很早以前推出的 1955 年款雪佛蘭，以此引發(fā)購買狂潮，創(chuàng)造豐厚利潤，幫助公司擺脫籠罩在頭頂上的持續(xù)衰退陰霾。公司近期努力的結(jié)果有喜有憂。雙排座跑車 Pontiac Solstice 外型前衛(wèi)，但由于產(chǎn)量較小，這款車將會虧損，至少在前期是這樣。雪佛蘭 HHR（傳統(tǒng)高頂篷車）是一款充滿懷舊風(fēng)格、集貨車和客車功能于一身的多功能汽車，它的外形與克萊斯勒的 PT 巡洋艦（PT Cruiser）非常相似。事實(shí)上，汽車媒體已經(jīng)把它稱作“仿制巡洋艦”。 ????通用汽車公司將在下半年迎來決定性的考驗(yàn)，屆時公司將推出其極力宣傳的新車型，其中包括馬力強(qiáng)勁的 2006 年款凱迪拉克 STS-V。所有新車型只能成功，而且有一兩款車型還得在顧客認(rèn)知度方面取得突破，從而提升通用汽車的形象，讓購車者放棄購買降價車的念頭。公司提前對幾款最重要的車型即全尺寸運(yùn)動型汽車進(jìn)行了大規(guī)模宣傳，并取得了良好的效果，如已于今年 1 月首次亮相的 2007 年款凱迪拉克 Escalade。 ????但是，如果瓦格納無法讓 UAW 在醫(yī)療福利問題上作出讓步，即使公司推出一系列引起轟動的新車型也無濟(jì)于事。贍養(yǎng)公司 110 萬名在職員工、退休員工以及家屬，需要一筆龐大的費(fèi)用，這筆開支正一步步扼殺這家公司。通用汽車公司預(yù)計(jì)，今年這筆支出將增加 4 億美元，總計(jì)達(dá)到 56 億美元，到 2006 年還將大幅上漲。瓦格納說，他滿懷希望，“現(xiàn)在的問題是同呼吸共命運(yùn)，我認(rèn)為這點(diǎn)再明白不過了?！钡藗冞€是不太清楚他究竟打算怎樣去做。工會方面顯然不會俯首就范，UAW的主席朗?蓋特芬格（Ron Gettelfinger）曾公開要求瓦格納從自身做起，削減自己的薪金。（去年，瓦格納包括工資和獎金在內(nèi)的總收入額為 480 萬美元。） ????50 年前，《財(cái)富》雜志曾撰文指出，通用汽車公司 CEO 哈洛?科迪斯（Harlowe Curtice）“在一些特別憂慮、飽受攻擊的高層經(jīng)理造成的緊張氣氛中管理公司……競爭對手在他面前耀武揚(yáng)威，危險已經(jīng)迫在眉睫……他的客戶即將成群結(jié)隊(duì)舍他而去?！笨频纤雇诵莺螅@種觀點(diǎn)很快也就消失了，但是，今天這種情緒重新籠罩了通用汽車公司。這段文字所描寫的情形已不再是虛構(gòu)。 如果瓦格納與工會的談判能夠取得進(jìn)展，而且通用公司推出的大批新車型中至少有兩三款能夠成為熱銷產(chǎn)品，形勢就會開始向有利于瓦格納的方向發(fā)展。通用汽車公司正在不斷改善經(jīng)營管理，人員結(jié)構(gòu)的變化趨勢也開始朝有利于公司的方向發(fā)展。在上世紀(jì) 90 年代初最后一次大規(guī)模裁員中退休的通用員工先后去世，UAW 的工人數(shù)目大幅減少，這極大地減輕了公司的遺留成本負(fù)擔(dān)。瓦格納說，“如果我們成功解決部分長期遺留的難題，我認(rèn)為我們有希望繼續(xù)成為汽車行業(yè)的中堅(jiān)力量?！睂ν吒窦{和通用汽車公司而言，這次改革的風(fēng)險已經(jīng)高得不能再高了。如果瓦格納不能扭轉(zhuǎn)北美公司的經(jīng)營局面，他就有可能丟掉自己的飯碗。而作為美國象征的通用汽車公司則有可能開始步入消亡期。他能完成這項(xiàng)任務(wù)嗎？瓦格納的前景充滿希望，但也需要冷靜對待。他說，“這是一個關(guān)鍵時刻。我在許多問題上看到了進(jìn)展，這給了我鼓勵。但是我得說，我們的時間不多了?！?/p> ????譯者: 錢志清 相關(guān)稿件
|
|
500強(qiáng)情報中心
|
深入財(cái)富中文網(wǎng)
|
