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歐萊雅的承諾
????雖然這家全球最大的化妝品公司從不押寶在某一個市場，但甘愿在中國市場冒風(fēng)險 ????作者: 黃翔 ????歐文中（Lindsay Owen-Jones）9 月的中國之行，一如他所有的商務(wù)旅行那樣，日程安排得非常滿，活動的銜接幾乎要以分鐘來計算。這一點，他手下的人已經(jīng)習(xí)以為常。但不論有多少業(yè)務(wù)會議和政府活動要參加，歐文中都要抽時間去視察柜臺，這也是這位全球化妝品行業(yè)頭號 CEO 雷打不動的慣例。在他四天的行程中，歐文中考察了哈爾濱和上海市場，其中在哈爾濱看店竟然花了一整天的時間。他在 9 月 18 日搭乘法航抵達上海后，便馬不停蹄地直接包機前往哈爾濱，第三天才是參加上海中國總部的業(yè)務(wù)會議。這也難怪，哈爾濱這樣的二線城市眼下正是全球主要化妝品公司開始發(fā)力的新戰(zhàn)場。 ????不過，對歐文中來說，此番中國之行也有特殊的意義。這是他最后一次以 CEO 的身份訪問中國。今年 2 月，59 歲的他宣布將把管理大權(quán)移交給 48 歲的美國分公司總裁讓－保羅?安鞏（Jean-Paul Agon），從明年起只留任董事長職位。雖然公司稱這項人事變動是在計劃之中，卻依然出乎大多數(shù)人的意料。歐美的大型跨國公司中，六七十歲的 CEO 大有人在，更何況歐文中領(lǐng)導(dǎo)的歐萊雅在 2004 年實現(xiàn)了連續(xù) 20 年的利潤兩位數(shù)增長，這在跨國公司的歷史上實屬罕見。用“如日中天”來形容當(dāng)今歐文中和歐萊雅的聲望，絕不為過。但歐文中說，歐萊雅需要年輕人，60 歲讓位正是時候。 ????除了看柜臺和開會之外，歐文中此行的另一重要議程是出席位于上海的中國研發(fā)中心的開幕式。這是歐萊雅在全球的第 14 個研發(fā)中心，在歐萊雅的布局中，這一中心將不僅僅面向中國市場，而且服務(wù)于全球的華裔女性，其重要性自然非同尋常。在過去的一年，歐萊雅在中國市場銷售了 14 個品牌共計 30 億元的產(chǎn)品，比上一年幾乎翻了一番，是 1997 年進入中國時的 15 倍。為此，歐文中對他的中國團隊贊賞有加，這也為一向勇于冒險的歐文中在中國市場增加投入增加了信心。 ????在接受財富（中文版）執(zhí)行主編黃翔的采訪中，歐文中回憶了參加 2000 年巴黎《財富》全球論壇的情景（他在那次以“電子商務(wù)”為主題的論壇中有精彩的主題演講），以及《財富》近期的股東價值和企業(yè)公民話題。當(dāng)然，他更多的是闡述對中國市場的見解，以及歐萊雅的特質(zhì)與他個人的管理體會。這也是歐文中第一次在巴黎總部以外接受媒體的專訪。 ????問: 作為歐萊雅的 CEO，你此次來中國的一個重要議程是參加中國研發(fā)中心的開幕式。這件事對你重要嗎？ ????答: 中國研發(fā)中心的開幕，對于我、對于歐萊雅的確非常重要。我經(jīng)常來中國，但參加研發(fā)中心的開幕儀式是我此次中國之行的重要內(nèi)容之一。研發(fā)是我們企業(yè)的有機組成部分。我們公司的創(chuàng)始人就是個化學(xué)家。這個在你們看來可能是很正常的，但事實上，在我們這一行是少有的。絕大多數(shù)化妝品公司的創(chuàng)始人都是很有時尚感，或者是那種很有營利眼光的企業(yè)家。但是，非同尋常的是，我們公司是由一個研發(fā)人員創(chuàng)立的。在一百多年前，他就非常熱衷于尋求改善染發(fā)安全性的研究，這是一個非常重要的課題。所以，對研發(fā)的重視是我們集團的“基因”，或者說是我們的化妝品的基因。這不僅代表了企業(yè)的個性和形象，它也是一種實實在在的信仰。在過去的一百年中，其他人會說他們非常優(yōu)秀、非常聰明，而我們相信在我們的行業(yè)內(nèi)要獲得長遠的成功，必須在技術(shù)方面領(lǐng)先于其他公司。就像一句老話說的，我們要把錢花在刀刃上，我們有 3,000 多名科學(xué)家，每年將超過 3% 的銷售額投入到研發(fā)中去，這一水準(zhǔn)在業(yè)內(nèi)是遙遙領(lǐng)先的，而且這個百分比每年都在上升。順便提一下，這些科學(xué)家中有三分之二都是女性。所以也可以說，我們公司的未來掌握在女性手中。由于我們把研發(fā)看作是一種執(zhí)著和信仰，一個全新的研發(fā)中心的建立自然也就是一件大事。 ????問: 那么中國研發(fā)中心居于什么樣的地位呢？ ????答: 雖然我們有多個研發(fā)中心，但從地域上講，我們在全球有四大創(chuàng)造力中心: 歐洲、美國、日本以及現(xiàn)在的中國。實驗室就像工廠一樣，有一個規(guī)模經(jīng)濟的問題。我們的研發(fā)中心將從幾十人、近百人開始逐漸增長。事實上，我們不可能在世界上所有地方都建立針對中國人的實驗室。既然我們選擇在這里設(shè)立實驗室，這就意味著從長遠來看會有數(shù)百人在中國的研發(fā)機構(gòu)工作。這種增長是有了一定規(guī)模后才循序漸進的。選擇中國是一個重要的決定，也是一項重要的承諾，是對一種實實在在的信仰的承諾。就是說，我們一定要專門開展關(guān)于中國女性的研究，這不僅僅是為了中國國內(nèi)的女性，也是為了世界上所有地方的華裔女性，無論她們身處世界的哪個地方。所以，在設(shè)立之初，這個研發(fā)中心就是一個國際化、外向型的研發(fā)中心，而不只是個地方性的研發(fā)設(shè)施。這是一個全新的研發(fā)中樞，它意味著美麗并非只有一種模式，而是豐富多樣的。我們致力于滿足所有對美的不同需求，這一點相當(dāng)重要。 ????問: 在你看來，中國市場的潛力能大到什么程度？你希望未來五年中國市場對貴公司的貢獻能占到多大的比例？ ????答: 它顯然會是一個非常巨大的市場。關(guān)于這個細分市場的女性有幾百萬還是幾千萬，或許蓋保羅先生（歐萊雅中國總裁）是這方面的專家。在這個國家，會有很多人從一個細分市場轉(zhuǎn)移到另一個細分市場，它將會是個非常巨大的市場。但我要強調(diào)的是，歐萊雅從不會將未來押在某個市場上。歐萊雅在俄羅斯、東歐、南美及很多地方的事業(yè)都發(fā)展得相當(dāng)快。從我們的經(jīng)驗來看，在經(jīng)濟快速發(fā)展階段，業(yè)務(wù)會增長很快，之后也許會出現(xiàn)短時間的整合期，然后繼續(xù)發(fā)展。中國將成為一個很大而且很重要的市場，但將是眾多市場中的一個。這也是促使我們愿意冒風(fēng)險在中國快速發(fā)展的原因，因為我們不僅僅依賴中國，因為我們可以用其他地方來補償在中國會遇到的風(fēng)險。我認為我們的優(yōu)先目標(biāo)是清楚的，我們希望在中國成為一家大公司。這是我們集團目前最大的優(yōu)先選擇。 問: 歐萊雅到中國已經(jīng)八年了，中國市場與其它市場有何不同？你們是否調(diào)整過在中國的市場策略？ 答: 對于我們而言，進入中國市場是一個獨一無二的機會。我記得當(dāng)年我走在上海的外灘邊時，它還不是像現(xiàn)在這樣的大城市，我們在這里一無所有。十年前，市場才剛剛起步，它潛在的市場規(guī)模給我們提供了一個獨特的機會。但你必須很謹(jǐn)慎，不能所有的事情都一起下手，因為像我們這樣的大公司必須分清事情的輕重緩急。它可能占用很多資源，不僅僅是金錢的，還有人力的。你必須現(xiàn)實地考慮問題。所以，部分的挑戰(zhàn)就是必須戰(zhàn)略性地理解我們能做什么，我們能為中國市場帶來什么，并確信我們能做到，還要考慮好以怎樣的順序來做。還有別的挑戰(zhàn)，相反的觀點認為一切都將很快發(fā)生，可以一蹴而就。你會理想地認為可以做所有的事情。很典型的是，在中國會有兩種截然相反的觀點，挑戰(zhàn)就在于要在兩種觀點中找到折中的辦法。我想這對于進入中國的所有公司都是存在的。 ????問: 你覺得你的中國團隊干得怎么樣？ ????答: 對于杰出的蓋保羅先生和他的團隊來說，你不得不說他是在中國很不尋常的經(jīng)理人。他可以在兩個截然相反的想法間找到很好的平衡。他能夠避免去做我們不能馬上去做的事情。他能將我們四分之三以上的全球品牌帶到中國市場，使之發(fā)展起來，并為人們所熟知。在藥房里，薇姿是化妝品中的先驅(qū)，開了藥房銷售化妝品的渠道之先，成功超乎想象。在大部分大型百貨商店和高檔市場，蘭蔻獨領(lǐng)風(fēng)騷。像其他的高檔品牌，如碧歐泉、赫蓮娜和植村秀，都有很好的成績。當(dāng)然，美寶蓮和巴黎歐萊雅也都獲得了巨大的成功，卡尼爾也開始越來越成功。蓋保羅在我們剛開始做發(fā)廊業(yè)務(wù)時也能找到好辦法。我認為我們有責(zé)任培訓(xùn)和教育發(fā)廊，在現(xiàn)代發(fā)廊很少時，用我們的新品牌美奇絲幫助發(fā)廊老板建立發(fā)廊。美奇絲有點像美寶蓮，質(zhì)優(yōu)價廉。這方面美國人做得最好了。所以，我們會用一個美國的品牌，因為他們在做質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品方面做得很聰明。這使得不止 3,000 家，而可能是 2 萬或者 3 萬家的發(fā)廊擁有了現(xiàn)代化的產(chǎn)品。這是個很大的改變。所有這些事，蓋保羅都找到了資源。 ????我認為，最大的奧秘可能在于他善于與人相處，與他的中國團隊相處很好。而且，他也很善于說服歐萊雅在其他國家的員工來中國工作。他讓人們覺得這是一個很有趣的工作地方，所以人們都喜歡和他一起工作，幫助他培訓(xùn)未來的中國經(jīng)理?？傆幸惶齑蟛糠值耐馀蓡T工將回國，或是去別的地方工作，而蓋保羅有很多人力資源可供他使用，他像磁場一樣吸引人。 ????問: 你明年即將從 CEO 位置上卸任，能否請你總結(jié)一下你 21 年 CEO 任期的成就？ ????答: 我覺得由自己來做這個總結(jié)不太合適，應(yīng)該由其他人來完成。不過，可能我的股東們會從一個比較客觀的角度來看這個問題，他們會告訴你公司的股東價值已經(jīng)增長了很多很多倍，這使我們的大股東成為全球最富裕的人之一，或許也是世界上最富有的女人。 ????不過，這僅僅是股東的觀點。作為管理者，我努力使這家優(yōu)秀的法國公司成為一家名副其實、具有多元化文化的現(xiàn)代跨國公司。這是我的理想，因為我不是法國人，這對于法國公司而言已經(jīng)很不尋常了，特別是我是唯一一個法國大公司的外國總裁。而且我要把它變成一個真正的跨國公司，也就是說變成一個文化多元化的公司。同時，我還做了一些別的工作。我的前任各方面都親歷親為。他們都是以個人為中心的企業(yè)家，什么都做，事必躬親，主宰一切。當(dāng)他們?nèi)ナ篮?，這些公司也隨著它們的創(chuàng)始人的離去而失色。我的挑戰(zhàn)是，我們已經(jīng)擁有了很多品牌，我的前任親身參與所有品牌的管理。而且，他有很強的個性，我非常佩服他。所以，對我來說，首先我必須生存下來。我的目標(biāo)不是建立一個人的企業(yè)家式的公司，而是一個以團隊為基礎(chǔ)的公司。我必須為每個品牌找到其自身的魅力和激情，并讓它們在不同階段有所調(diào)整，從而完善每個品牌，使它們成為一個真正的“贏之隊”，而不是單個的贏家。這樣的話，當(dāng)我離開這家公司，這個企業(yè)能繼續(xù)輝煌下去。這是我希望實現(xiàn)的最大目標(biāo)之一。你說我做到了嗎？ ????問: 你當(dāng)然實現(xiàn)了，這大概不會有太多爭議。有趣的是，我們看到你的繼任者與你在很多方面有相似的背景，這是不是意味著你希望他完全按照你的方式來管理這家公司？ ????答: 根本不是這樣。為了成功，就必須以不同的方法、方式做事。他（指繼任者）的個人背景的確很重要，因為它告訴你他是否適合歐萊雅。他是個很成功的國際品牌經(jīng)理，曾經(jīng)成功地統(tǒng)率過歐洲主要市場，而且他還成功地統(tǒng)領(lǐng)過我們所有的亞洲事務(wù)。他早期還負責(zé)創(chuàng)立中國分公司，而且還在美國這個世界上競爭最激烈、最大的市場上獲得了成功。所以，這在公司內(nèi)部為他提供了接任的合理理由。他將擁有絕對的權(quán)威，這一點是很重要的。一家公司不可能是絕對民主的，它必須擁有一個強有力的領(lǐng)導(dǎo)，這個領(lǐng)導(dǎo)要有足夠的權(quán)威來決定接下來的行動。當(dāng)安鞏先生接任后，方向盤上將只有他自己的一雙手，由他來完全掌舵和駕馭。我會在一邊看著他，這就是我的新角色。他是領(lǐng)航員，是因為他有令人信服的背景和資歷。他接下來要做什么，完全取決于他自己。我認為，對于我們的行業(yè)來說，連續(xù)性是很重要的，但同時創(chuàng)新也很重要。這看上去似乎有些自相矛盾。那些能夠理解連續(xù)性的人，也是有力量做出改變的人。通常美國人都認為，如果要做改變，就要做裁員之類的事，但我覺得要改變一家公司，你必須要理解其本身的連續(xù)性。 ????問: 你們公司擁有源自不同國家和文化的眾多品牌，包括多個收購來的品牌，是不是可以說 21 年來，你的主要工作就是管理品牌？ ????答: 這個問題問得好，從來沒有人這么問過我。這是一個非常創(chuàng)新的好問題。我當(dāng)然同時還扮演很多其他的角色，比如我很多時間花在人力資源管理、公司治理、全球戰(zhàn)略和財務(wù)管理等方面，但在很大程度上，你的說法是正確的。作為一個消費品公司的首席執(zhí)行官，說到底你就是公司的首席市場營銷官。歐萊雅能夠獲得成功的部分原因，或許就在于它一直是由做產(chǎn)品營銷的人來統(tǒng)領(lǐng)的，而不是管財務(wù)的人。在我們過去的一百年中，包括我本人都非常接近市場。所以在某種程度上，你可以說我最終負責(zé)的是品牌管理。當(dāng)然，這并非意味著我個人來運作每個品牌，因為那樣又會回到我前任的老路。特別是今天，品牌管理是年輕人的游戲，所以我們必須以某種方式給予年輕人權(quán)力，以擁有國際化的靈活性和適應(yīng)性。他們懂今天的音樂，懂今天的錄像和電影，而我的工作是確保每個品牌都有其存在的合理性，每個品牌都有獨特的個性，不會與公司里的其他品牌沖突或競爭。 我剛上任時花了很多年時間去掉了一些品牌， 或改變了一些品牌的定位，從而減少公司品牌之間的互相競爭，增強與外部品牌的競爭，通過“梳理園子”使公司成為真正強大的團隊。有時我也會像是駐守在海灘的救生員一樣，在他們困難時助一臂之力，在他們要溺水時將他們拖回岸邊。我會時刻關(guān)注他們，不讓他們孤軍奮戰(zhàn)，保證他們忠誠于品牌的內(nèi)涵，因為一個品牌的建立至少要花 20 年的時間。所以，你把責(zé)任交給年輕人，但不是放任自流，否則有可能毀掉我們用 20 年創(chuàng)建一個品牌的心血。令我驕傲的是，我們擁有一大批稱職的（品牌管理）年輕人。 ????問: 那么收購呢？你們的確進行了許多收購。怎么做才能讓收購成功呢？ ????答: 我們的確進行過不少收購。但我首先想說的是，令我們最自豪的是我們所實現(xiàn)的自身品牌的內(nèi)部成長，因為自身品牌的提升對公司是非常有利的。一個真正偉大的公司，是能讓你公司里所有人都相信自己的偉大品牌能茁壯成長的公司。那么，為什么還要收購呢？其實，我們的收購是非常有選擇性的，因為它們帶來的那些東西是在我們內(nèi)部無法發(fā)展的。有時是因為本地化的問題，如它在本地發(fā)展很快，而不用我們慢慢地將自己的品牌進行本地化發(fā)展。當(dāng)我們看到類似于我們品牌的東西，就會買下它以取得快速發(fā)展。而且我們會將其整合到我們整個體系中去?；蛘?，有時我們看到一些新的機會，現(xiàn)在它只是家小公司，但在我們的幫助下有潛力成為世界性的品牌。你可以看到我們在中國操作這兩種類型收購的案例，小護士就很接近我們的品牌業(yè)務(wù)模式，這就是我所說的通過收購以求更快發(fā)展的類型。而羽西則有潛力成為真正的世界性品牌，從而成為我們?nèi)蚱放平M合的一部分?；蛟S某一天我們可通過這個品牌來覆蓋遍布全球的 20 億亞洲女性。所以，我們?nèi)娜獾刂铝τ谶_到美的多元化。我們希望有一個真正的中國品牌馳騁于世界。雖然我們是家法國公司，但我們希望有一天能將中國品牌出口到世界上其他國家，就像我們把美國品牌出口到日本、將日本品牌出口到意大利、將意大利的出口到英國一樣。這就是我們的價值。 ????問: 作為一個化妝品行業(yè) CEO，你認為這個行業(yè)有什么特別之處？ ????答: 雖然我沒有管理過其他行業(yè)的公司，但我還是覺得這一行的確有特別之處。這也不可避免地影響公司的特質(zhì)和管理方式。管理化妝品行業(yè)是在比速度，一切都變化得相當(dāng)快。對未來的五年，我唯一可以確定的是大部分我們目前銷售的產(chǎn)品到時都不會再賣了。所以你該怎么做呢？這意味著每年將會流失 20% 的銷售額，所以必須有新產(chǎn)品出現(xiàn)，而你做決策的速度必須相當(dāng)快。這意味著許多這方面的決策必須在一般公司做這樣的決策前做出。一家理性、傳統(tǒng)的公司通常會花很長很長時間來驗證或測試新建議的各個細節(jié)，但在化妝品行業(yè)你沒有那么多的時間，你必須憑直覺，憑個人的創(chuàng)造力以及個人感覺到的客戶需求來決策。當(dāng)然，你盡可能多地去做測試，但最終你的很多決策還是基于個人的直覺和信念做出的。這是一件很棘手的事情，因為沒人愿意冒這樣的風(fēng)險。這會影響到你的管理。這意味著你必須建立一種可以容許風(fēng)險存在的企業(yè)文化。你必須接受我們法語里說的 Droit a L'erreur ，意思是說“犯錯的權(quán)利”，這是我們企業(yè)文化很重要的一部分。如果我們不賦予人們“犯錯的權(quán)利”，我們就不可能獲得成功。從概率上來說，他們總會有犯錯誤的時候。如果你因為他們做了錯誤的決策而解雇他們，那么在我們的這個行業(yè)里很快你就不剩一兵一卒了。所以，你必須在他們犯錯時賦予他們豁免權(quán)，并支持他們，創(chuàng)造一種可以冒風(fēng)險的文化。 ????問: 對中國公司你也是這樣要求的嗎？ ????答: 當(dāng)然。我來中國不是為了減少風(fēng)險，而是增加風(fēng)險。我會對蓋保羅說: 這么做吧，讓我們冒冒風(fēng)險吧，我們就這樣決定了吧。我的同事們都會對此有些擔(dān)心。但事實上，我的工作是鼓勵年輕人憑著他們的直覺做事，否則他們會覺得枯燥而且進步緩慢。這也就意味著你必須在人力資源方面有特別的舉措，因為進行這些決策的能力可以提升經(jīng)驗，留住這樣的人才將使我們受益匪淺。如果你發(fā)現(xiàn)人才，并這樣對待和留住他們，使他們快樂和興奮，使他們重視挑戰(zhàn)，那么他們將變得更加有創(chuàng)造性。這意味著你不能僅靠金錢，有些東西是錢買不到的。在這個行業(yè)，你必須與核心人員建立很好的、可以信賴的關(guān)系。他們必須意識到他們所做的不僅僅是為了金錢。我認為典型的歐萊雅的主要管理人員會把這個當(dāng)作人力方面的冒險，覺得這樣做很令人興奮，并且樂在其中。當(dāng)然，我們也為他們提供豐厚的報酬，但不僅僅如此。這有點特別，不屬于典型的有關(guān)商業(yè)模式的描述，但我認為這很好地描述了我們的公司氛圍。 ????問: 管理一家 500 強企業(yè)，什么事最令你焦慮？ ????答: 每天你都會擔(dān)心很多事情，但如果要我說最擔(dān)心的，或許是我們企業(yè)的聲譽。聲譽是需要相當(dāng)長的時間來建立的，確立一個優(yōu)良、誠信和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠髽I(yè)形象很難，但你破壞這個形象卻很容易。人們對公司的要求越來越多，而且他們有權(quán)利這么做。我對此非常理解，因為他們意識到公司的力量很大，但他們也越來越多地質(zhì)疑公司的合法性。所以，對于像我們這樣的有良好聲譽的公司，哪怕是犯一丁點兒錯誤，或是做了違反道德而危及公司聲譽的事，我都會很擔(dān)心。通常，我會花很多時間向我們世界各地的員工傳授一種高水平的行為道德標(biāo)準(zhǔn)。這些都是實實在在的工作，我們公司的每個雇員都必須閱讀、簽署并且接受一份關(guān)于道德方面的章程，這里面包括如何對待女性，如何對待不同的人種，以及如何與供應(yīng)商合作等。 坦率地說，都是些簡單的事情，比方說即使你所在國家的法律不同于自己的國家的，你也必須尊重他們的法律。而且不僅僅是這些。我們要讓各地的人們都知道，這不僅僅是總裁這么說的，我們每天的所作所為構(gòu)成了我們的聲譽。所以，概括地說，像我這樣的人每天晚上擔(dān)心的事情，就是我的公司會不會做出有損其聲譽的事。幸運的是，我們所有人都很努力，保證不出差錯。 ????問: 近一段時間來，你們的一個主要競爭對手聲稱自己在化妝品領(lǐng)域的優(yōu)勢是技術(shù)。那么你們建立的主要競爭優(yōu)勢是什么? ????答: 如你所知，歐萊雅是一家眾所周知的十分成功的上市公司。關(guān)于這家公司為什么如此成功，有各種各樣的分析和說法。于是不可避免地，那些渴望在化妝品行業(yè)獲得成功的人，以及希望股票價值不斷增長的人，就會想要模仿歐萊雅。在英語中，我們說模仿是最誠摯的恭維。我看到一些其他的大公司會說和我們一樣的話。但在這個市場中，成功的秘訣顯然是復(fù)雜的，不可能只歸結(jié)于某一點。的確，研發(fā)是成功的一個因素，但你知道，即使是研發(fā)也是非常復(fù)雜的課題，或許某天會有人寫一本關(guān)于研發(fā)對于消費品行業(yè)重要性的書。僅僅認識到創(chuàng)新的重要性是不夠的。事實上，它需要營銷人員和研發(fā)人員的不斷溝通。比如，研發(fā)人員總是希望獲得徹底、壓倒性的勝利。但事實上，勝利往往是由很多小的勝利構(gòu)成的。再比如，僅僅能發(fā)明是不夠的，還必須發(fā)明得很快。否則，你會像一個巨人試圖用鐵錘去擊打蚊子，效果并不好。研發(fā)是許多事情的集合體，包括革新、誠摯、速度、直覺以及創(chuàng)造力。顧客永遠不會告訴你接下來他們需要什么，他們也不知道你能生產(chǎn)什么，所以你必須生產(chǎn)你認為他們會需要的東西。有時你的想法是對的，有時則會是錯的。我的觀點是，歐萊雅 100 年的歷史和專長就集中在一個領(lǐng)域，那就是化妝品。我認為，是其他人應(yīng)該去證明他們是否能和我們做得一樣好，而不是反過來。 ????問: 有關(guān)你成功的故事盡人皆知。能不能與我們分享一個失敗的例子，如果有的話？ ????答: 當(dāng)然有，我馬上就能說出來，因為這是我在這家公司做的第一件事。我是獲得“犯錯的權(quán)利”的第一個受益人。那是 1969 年，在法國。當(dāng)時我擔(dān)任一個頭發(fā)噴霧劑的產(chǎn)品經(jīng)理，這是一個非常成功的產(chǎn)品，叫做“Elnett”，是一個重要的品牌。大約 40 年前的時候，頭發(fā)噴霧非常重要，因為歐洲婦女都會把頭發(fā)盤起來并做定型。那時候我以為我發(fā)現(xiàn)了一種新的概念，那就是所有女性都會想要一種柔順型的噴霧劑，我稱其為 Elnett Toute Douceur （在法語里是“柔順”的意思）。后來，它成了一場災(zāi)難。所有我的年輕雇員都喜歡這個故事，因為他們喜歡記住他們的老板曾經(jīng)制造了一場大災(zāi)難。我沒有想到的是，當(dāng)時的人們喜歡我的想法，但不太喜歡我的產(chǎn)品。這提醒了我，要在這個行業(yè)獲得成功，顧客僅購買一次是不夠的。她們都買了我的這個產(chǎn)品，他們喜歡這個點子，我的直覺完全正確。但她們并沒有購買第二次，因為她們對產(chǎn)品不滿意。這給我留下了不可磨滅的印象─只有他們多次重復(fù)購買，你才能成功。而且你必須抵制概念的誘惑，因為它們或許是很好的廣告題材，但不是好的產(chǎn)品。所以，我犯過很嚴(yán)重的錯誤，但我得到了原諒。 ????問: 20 年來，你是如何分配自己的時間的？明年你將不再擔(dān)任 CEO，這會在時間分配上給你帶來哪些改變呢？ ????答: 我認為，如今一個現(xiàn)代的 CEO 大多會遵循一個我稱之為兩個“50-50 規(guī)則”。首先，你必須花很多時間去解釋你所做的，以及證明正在做的事情的有效性。這并沒有什么錯。這是自從我成為 CEO 以來所發(fā)生的一個重大的全新改變。你需要向自己的員工解釋很多事，只有當(dāng)人們理解了他們所要達成的目標(biāo)后，他們才會把事情做好。你還必須向社會解釋，向公民解釋，向股東解釋，向地方政府以及壓力集團解釋。所以，第一個“50-50 規(guī)則”是指做事和解釋。然后，還有第二個“50-50 規(guī)則”。你要花一半的時間作為真正的跨國公司 CEO 來進行戰(zhàn)略思考，計劃未來; 而另一半時間是實地調(diào)查戰(zhàn)略的可行性，你要訪問當(dāng)?shù)貑T工，鼓勵他們繼續(xù)努力不斷向前，等等。如果我們都這么做的話，你就會理解為什么那么多公司要區(qū)分 CEO 和董事長的職能。我認為，我今后的工作可能更多地體現(xiàn)在第一個“50-50 規(guī)則”中。我可以多做些解釋和說明工作，告訴股東們和其他人我們?yōu)槭裁匆銎渲械囊恍┦虑?，從而?CEO 贏得一些時間，使他專心地運作業(yè)務(wù)。我認為這是一種貢獻。對我而言，在還算年輕的時候進行權(quán)力交接是一件很正常的事情，然后更多地扮演監(jiān)察的角色。之后，我會消失。他（我的繼任人）或許會重新再整合這兩個職能，但這是我現(xiàn)在無法確定的。 ????問: 你畢業(yè)于歐洲知名的商學(xué)院 INSEAD，我想知道商學(xué)院的文憑對于管理現(xiàn)代企業(yè)有多大的價值？ ????答: 我很感激 INSEAD，特別是 INSEAD 有一個國際化的氛圍，人員來自世界各地。我想說，我們都很幸運能有這樣一個學(xué)習(xí)機會，我覺得它可以與我在英國牛津大學(xué)四年的文學(xué)學(xué)習(xí)相提并論。但對于我這份工作而言，法語和文學(xué)是同等重要的，因為歐萊雅以歡迎不同背景的人們來工作為驕傲。有的人是學(xué)工商管理的，有的則不是。我們有很成功的經(jīng)理曾經(jīng)是學(xué)習(xí)歷史、現(xiàn)代語言、文學(xué)或者其它完全不同的東西的，因為最重要的是想象力，是管理人的能力，或許這不是你在商學(xué)院里學(xué)的東西。我經(jīng)常說商學(xué)院是很重要的，中國也有很好的學(xué)校。曾經(jīng)有一個中國團隊贏得我們的全球商業(yè)競賽（指歐萊雅全球在線商業(yè)策略競賽），他們非常優(yōu)秀。但我們要找的是符合我們公司需要的人才─即我們所說的詩人加農(nóng)民。也就是說，一方面你要是個詩人，充滿了想象力，愛做夢，能夠看出為什么這張照片漂亮，為什么這個包裝高雅。另一方面，要具備理性的價值觀，能夠理解工廠中產(chǎn)品的成本，知道如何做損益表，成為一名有責(zé)任感的經(jīng)理。問題在于，只有很少的人能兼具兩方面的才能，而歐萊雅就是要找這樣的人。我經(jīng)常開玩笑說，我在找一個藝術(shù)家和一個會計師的女兒的兒子。你幫我找找吧。如果有人讀了你的采訪后認為自己是這樣的人，我希望他能寫信給我，我一定熱烈歡迎他。 ????問: 最后一個問題。你在全球最大的化妝品公司服務(wù) 30 多年了，我相信很多人都想知道你個人的護理秘訣。能透露嗎？ ????答: 所謂秘訣，根據(jù)定義，最好的回答就是不告訴任何人。我必須非常當(dāng)心，因為這里面還真有個秘密。我用的產(chǎn)品 80～90% 是我們公司的， 而其它的 10～20%，我是用來測試其他公司的產(chǎn)品。在我們公司的那些產(chǎn)品中，我不會告訴別人我具體用哪個品牌，因為這會引起品牌間的嫉妒。他們會問: “為什么不用我的？”當(dāng)然，我會輪換著用。所以說，這真的是個秘密。 ????歐文中：歐洲的商界領(lǐng)袖 ????如果要評選過去 20 年來歐洲最偉大的 CEO，歐文中恐怕是無可爭辯的頭號競爭者。自 1984 年出任 CEO 以來，歐文中不僅把歐萊雅打造成全球最大的化妝品公司（2004 年收入 180 億美元，列世界 500 強第 336位），而且連續(xù) 20 年實現(xiàn)利潤兩位數(shù)的增長，其股價在 25 年中上升近 80 多倍，是歐洲市場回報率最高的股票之一。除了穩(wěn)定地兌現(xiàn)業(yè)績，歐文中也一手把歐萊雅培育成也許是歐洲最全球化的跨國公司。15 年前，歐萊雅超過 70%的收入來自西歐，尤其是總部所在地法國，北美的貢獻不足 20%，而今天，來自西歐以外的收入已經(jīng)占據(jù)了半壁江山，而歐萊雅的產(chǎn)品早已在全球幾乎所有的國家銷售。同樣重要的是，歐文中的許多管理方式可能代表著未來企業(yè)成功所需要的價值觀: 促進不同種族的國際化發(fā)展，勇于將婦女和年輕人提拔到?jīng)Q策崗位，大膽授權(quán)并鼓勵公司對不同的文化開放。從這一角度看，歐文中的貢獻要遠遠大于現(xiàn)在人們所看到的一切。 相關(guān)稿件
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