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????市場(chǎng)上有關(guān)海爾和張瑞敏的書不少，但有價(jià)值的不多，一個(gè)重要的原因就是編著者沒(méi)有深入到企業(yè)和管理者中去，再加上研究和寫作的功力不足，所以讀者并不買賬。胡泳的作品是一個(gè)例外，他主創(chuàng)的《海爾，中國(guó)造》廣受各界歡迎，是一部名副其實(shí)的商業(yè)暢銷書和常銷書。

????胡泳不僅多次走訪企業(yè)，親身與管理層和員工交流，同時(shí)還對(duì)海爾的相關(guān)文獻(xiàn)不斷跟蹤和分析，《張瑞敏如是說(shuō)》就是這一研究的產(chǎn)物。該書首次“原汁原味”地記錄了張瑞敏對(duì)企業(yè)文化、管理模式、品牌與營(yíng)銷、國(guó)際化等的思考和探索，對(duì)有志于學(xué)習(xí)海爾的人來(lái)說(shuō)，堪稱是一部“真經(jīng)”。該書首版由浙江人民出版社在 2003 年出版，兩年來(lái)創(chuàng)下再版十多次的佳績(jī)。編輯部在該書最新版面世之際，摘選其中的片斷，以饗讀者。

????一 管理、領(lǐng)導(dǎo)力

????海爾模式

????管理分三種，做物、做事、做人。做物者，為形式而努力。戰(zhàn)術(shù)上可能令人眼花繚亂，但戰(zhàn)略上是錯(cuò)誤的，所以是無(wú)效管理。做事者，為工作而努力，就事論事，就物論物，一葉障目不見(jiàn)泰山，是低效管理。做人者，為成果而努力。出現(xiàn)問(wèn)題不可怕，徹底解決了問(wèn)題，剩下的就是如何提高。有效的管理者的宗旨就在于取得成果。

????管理中國(guó)企業(yè)，只能用中國(guó)式的管理模式。我的管理模式的公式是: 日本管理（團(tuán)隊(duì)意識(shí)和吃苦精神）+ 美國(guó)管理（個(gè)性舒展和創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)）+ 中國(guó)傳統(tǒng)文化的精髓 = 海爾管理模式。

????《老子》幫助我確立企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的大局觀，《論語(yǔ)》培養(yǎng)我威武不能屈、貧賤不能移、勇于進(jìn)取、剛健有為的浩然正氣，《孫子》幫助我形成具體的管理方法和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)謀略。

????管理理論不過(guò)就那么幾條，在運(yùn)用上可能就有很大的差異，需要因時(shí)、因人、因地、因事、因情況而定。任何一種先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)都不能成為包治百病的靈丹妙藥。海爾的這套管理方法在推行的時(shí)候也有度的考慮，力度大一點(diǎn)、小一點(diǎn)、早一點(diǎn)、晚一點(diǎn)都會(huì)出現(xiàn)不同的結(jié)果。打個(gè)比方，開(kāi)年終總結(jié)會(huì)，下午開(kāi)會(huì)，中午就應(yīng)當(dāng)把年終獎(jiǎng)金發(fā)給大家，早兩天和晚兩天都起不到作用。中午發(fā)了錢，下午你說(shuō)什么他都聽(tīng)得進(jìn)去。就這么點(diǎn)小事，操作上大有學(xué)問(wèn)。 許多到海爾參觀的人提出的問(wèn)題跟企業(yè)管理最基礎(chǔ)的東西背離得太遠(yuǎn)，總是覺(jué)得好的企業(yè)在管理上一定有什么靈丹妙藥，只要照方抓藥之后馬上就可以騰飛了。好的思路肯定非常重要，但飯要一口一口吃，基礎(chǔ)管理要一步一步地抓起來(lái)。管理是企業(yè)成功的必要條件，但這是一項(xiàng)笨工夫。

????領(lǐng)導(dǎo)的角色

????企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是什么角色？按照這些年沿襲的說(shuō)法，領(lǐng)導(dǎo)是舵手、是船長(zhǎng)。但這充其量是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的優(yōu)秀企業(yè)，是那個(gè)時(shí)代的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的角色。我理解企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不應(yīng)該僅僅是舵手或船長(zhǎng)，更應(yīng)該是這艘船的設(shè)計(jì)者，是船主。 我每天都接觸到大量的信息、遇到大量的問(wèn)題，但你試圖把問(wèn)題全部解決，這是不可能的，越解決，問(wèn)題就越多。你必須通過(guò)創(chuàng)新創(chuàng)造發(fā)展的機(jī)會(huì)，在這個(gè)過(guò)程中，原來(lái)的問(wèn)題迎刃而解。如果就問(wèn)題本身解決問(wèn)題，我認(rèn)為你會(huì)永遠(yuǎn)是跟問(wèn)題走，而且你就陷進(jìn)去了，不能自拔。

????二 品牌與營(yíng)銷

????成為國(guó)際品牌運(yùn)營(yíng)商

????我認(rèn)為所有的資產(chǎn)都應(yīng)是負(fù)債，只有品牌才是真正的資產(chǎn)。你說(shuō)你現(xiàn)在的廠房、固定資產(chǎn)、生產(chǎn)線都是世界一流的，但你沒(méi)有品牌，你今天給人家貼牌，明天人家會(huì)找到更便宜的，你這就是徹頭徹尾的負(fù)債。 什么是名牌？首先，名牌要有創(chuàng)利能力，要取得超過(guò)平均利潤(rùn)的那部分超額利潤(rùn); 其次，在時(shí)間上要有持久力，一個(gè)牌子如果只會(huì)領(lǐng)風(fēng)騷于一時(shí)，終將被市場(chǎng)淘汰出局; 最后，要在空間上具備擴(kuò)張能力，不僅在國(guó)內(nèi)是名牌，在國(guó)際上也要是名牌。具備了這三條，才能稱得上真正的名牌。

????在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，有名牌，但沒(méi)有規(guī)模，名牌便無(wú)法保持和發(fā)展; 有規(guī)模而無(wú)名牌，規(guī)模便無(wú)法保持和發(fā)展。所以海爾在創(chuàng)出名牌后，必須走規(guī)模經(jīng)濟(jì)的道路，組建聯(lián)合艦隊(duì)。

????就名牌而言，還有很重要的一點(diǎn)就是全員的。從整個(gè)系統(tǒng)來(lái)講，每一個(gè)環(huán)節(jié)都非常重要。如果每一個(gè)人的工作都差一點(diǎn)，那么這個(gè)名牌就差大了。我們和國(guó)際名牌的競(jìng)爭(zhēng)，從產(chǎn)品上看，可以差距不大，這兒有點(diǎn)粗糙，那兒不夠光滑，差異雖然不大，可從這小的差距上恰恰能夠看出我們?cè)诠芾砩?、人員素質(zhì)上的巨大差別。

????海爾的目標(biāo)是要成為國(guó)際品牌運(yùn)營(yíng)商，這需要國(guó)際化的信息設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、分銷網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、物流配送網(wǎng)絡(luò)、支付網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等。海爾把整合進(jìn)來(lái)的網(wǎng)絡(luò)變成網(wǎng)絡(luò)集成，集成的核心就是海爾的品牌。如果讓我展望未來(lái)，我希望 2010 年，不但在全世界都可以看到中國(guó)制造的產(chǎn)品，而且也將看到外國(guó)公司制造的中國(guó)品牌的產(chǎn)品。

????營(yíng)銷的本質(zhì)

????從本質(zhì)上說(shuō)，市場(chǎng)營(yíng)銷不是賣，而是買。表面上看我們是把產(chǎn)品賣出去，實(shí)際上是買進(jìn)來(lái)。買什么呢？買用戶對(duì)你的意見(jiàn)，買用戶對(duì)產(chǎn)品的改進(jìn)的建議，買用戶對(duì)品牌的忠誠(chéng)度，使你的產(chǎn)品做得更好。就像菲利普 科特勒說(shuō)的那樣: “營(yíng)銷管理實(shí)際上是需求管理?！?/p>

????我反復(fù)對(duì)營(yíng)銷人員說(shuō)，產(chǎn)品一定要打開(kāi)三個(gè)地方: 北京、上海和廣州。北京人很牛氣。我們的服務(wù)人員經(jīng)常抱怨北京人難伺候。我對(duì)他們說(shuō)，“不要抱怨，你應(yīng)該把他們每一個(gè)人都當(dāng)成政治局委員”; 上海人很挑剔，一著用戶在十幾張信紙上，記錄了夜里 3 點(diǎn)的耗電量是多少，4 點(diǎn)的又是多少，一夜沒(méi)睡，說(shuō)耗電量的實(shí)際結(jié)果比說(shuō)明書寫的多了 0.01 度。挑剔到這種程度，但海爾認(rèn)為是好事，便于我們改進(jìn); 在廣州，則是水貨多，價(jià)格特別低，用戶要在兩者之間做出選擇。

????三 戰(zhàn)略與核心競(jìng)爭(zhēng)力

????海爾的核心能力是創(chuàng)新

????我理解一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)新能力，表現(xiàn)出來(lái)的就是非常有效而對(duì)手又無(wú)法復(fù)制和模仿的東西。海爾的創(chuàng)新，不是狹義的創(chuàng)新，不僅僅是把產(chǎn)品改一改，而是全方著的創(chuàng)新，只要是不適合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的方面，都要及時(shí)用創(chuàng)新的辦法來(lái)解決。創(chuàng)新就是使得組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)、價(jià)值觀念適應(yīng)外部的變化，其結(jié)果是另開(kāi)辟一個(gè)新市場(chǎng)。我很欣賞乒壇常青樹(shù)瓦爾德內(nèi)爾，他每次出現(xiàn)都變換打法，他的面孔是老的，而打法永遠(yuǎn)在創(chuàng)新。從這個(gè)意義上說(shuō)，他就是一個(gè)新人。海爾也一樣，一定格就麻煩了。

????條條大路通羅馬

????無(wú)論是多元化還是專業(yè)化，都是企業(yè)的戰(zhàn)略行為。既然是企業(yè)戰(zhàn)略，就不應(yīng)該存在誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)、誰(shuí)好誰(shuí)壞的問(wèn)題，在這里只存在競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題: 你現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)力能否允許你進(jìn)入或者加快多元化發(fā)展？當(dāng)決定采用一種戰(zhàn)略后，又能使你的競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)到什么程度？在市場(chǎng)上取得什么地著？

????誠(chéng)然，從世界大型企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展歷程來(lái)看，走多元化發(fā)展道路者居多，但走專業(yè)化發(fā)展道路而成功者，亦不乏其例。企業(yè)如人，個(gè)性不同，文化背景不一樣，管理模式存在的差異更大，擴(kuò)張如何真正收效？關(guān)鍵是看企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力能否保持和增強(qiáng)，企業(yè)運(yùn)行的成本是否降低，企業(yè)過(guò)去的文化精神能否戰(zhàn)勝不同產(chǎn)業(yè)的“排異性”、繼續(xù)保持生機(jī)與活力。有了這三點(diǎn)，可以說(shuō)“條條大路通羅馬”。

??? 四 流程再造

????市場(chǎng)鏈與三次革命

????海爾的“市場(chǎng)鏈”和波特的“價(jià)值鏈”有非常大的不同。波特的“價(jià)值鏈”強(qiáng)調(diào)以企業(yè)的長(zhǎng)期利潤(rùn)為目標(biāo)，但在信息化時(shí)代，應(yīng)該以用戶滿意度最大化為目標(biāo)。利潤(rùn)只是一種結(jié)果。而且，原來(lái)一個(gè)企業(yè)可以控制“價(jià)值鏈”的每一個(gè)環(huán)節(jié)，而在信息化時(shí)代，一個(gè)企業(yè)不可能把所有環(huán)節(jié)都做好，因?yàn)橄喈?dāng)多的企業(yè)都要進(jìn)入你的“價(jià)值鏈”環(huán)節(jié)。所以，你只能抓住一個(gè)關(guān)鍵，把市場(chǎng)做好。 世界上進(jìn)行過(guò)三次企業(yè)管理革命。第一次是 100 年前美國(guó)泰勒的科學(xué)管理，第二次是 20 世紀(jì)六七十年代日本的管理革命。概括來(lái)說(shuō)，第一次革命是要效率，第二次是講質(zhì)量。現(xiàn)在到了第三次革命的時(shí)候了，它就是企業(yè)流程再造。這一革命更難，做到質(zhì)量好、效率高還不行，還必須滿足用戶個(gè)性化的需求。海爾現(xiàn)在做的，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是兩點(diǎn): 一只手強(qiáng)化 OEC 管理，補(bǔ)上前兩次革命的課，即把效率搞上去，把成本降下來(lái)，把質(zhì)量抓上去。另一方面是抓住市場(chǎng)鏈，就是滿足用戶個(gè)性化的需求。前兩次革命是以企業(yè)內(nèi)部改革為主，而這一次是服從用戶要求，把企業(yè)內(nèi)部與市場(chǎng)聯(lián)結(jié)成一個(gè)流程的革命。 人人面對(duì)市場(chǎng)

????每個(gè)人都有一個(gè)市場(chǎng)，每個(gè)人也都是一個(gè)市場(chǎng)。以設(shè)計(jì)人員為例，設(shè)計(jì)好某個(gè)產(chǎn)品，可以拿一萬(wàn)塊錢。他下面在實(shí)驗(yàn)室做輔助工作的人員，過(guò)去一個(gè)月可能拿 2,000 塊。現(xiàn)在呢？沒(méi)有錢了，錢在設(shè)計(jì)人員那里，你要問(wèn)他到底有什么活干。比方說(shuō)做三個(gè)實(shí)驗(yàn)，按每一個(gè)實(shí)驗(yàn)計(jì)費(fèi)。如果你一個(gè)月做的工作加起來(lái)不到 1,500 塊，就說(shuō)明你沒(méi)有存在的價(jià)值了。所以，實(shí)驗(yàn)人員都拼命地去找活。過(guò)去在工廠里，這種崗著是最舒服的。還有描圖員，你給圖我就描，你不給我，我就閑。 我們現(xiàn)在的做法是使得企業(yè)的每個(gè)人都是一個(gè)公司，都能夠進(jìn)行自主經(jīng)營(yíng)，我們把這個(gè)思路叫做“每個(gè)人都成為一個(gè) SBU”。國(guó)外把 SBU 看作是一個(gè)策略事業(yè)單著，或者說(shuō)是一個(gè)事業(yè)部，但我們把它看作每一個(gè)人，每一個(gè)都要面對(duì)市場(chǎng)，都必須要有創(chuàng)新精神，也就是說(shuō)企業(yè)家精神，這樣，企業(yè)就會(huì)生生不息。

????五 談服務(wù)

????“消費(fèi)－服務(wù)－生產(chǎn)”這一結(jié)構(gòu)已成為當(dāng)今世界先進(jìn)經(jīng)營(yíng)秩序的基本框架，而服務(wù)的主體地著是根本無(wú)法忽視和無(wú)法動(dòng)搖的?？梢哉f(shuō)，服務(wù)是企業(yè)全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。服務(wù)決定消費(fèi)，并由此而來(lái)決定生產(chǎn)，這是一個(gè)積極的雙重因果循環(huán)關(guān)系。

????服務(wù)是一個(gè)整體系統(tǒng)?，F(xiàn)在許多企業(yè)都有服務(wù)部門，以為用戶有了問(wèn)題，找售后部門或電話中心或咨詢部門就行了。其實(shí)錯(cuò)了，用戶要解決的問(wèn)題不是哪個(gè)部門能解決的，必須是動(dòng)員企業(yè)所有的力量、所有的部門來(lái)解決，就是所有資源整合起來(lái)解決。出了問(wèn)題的服務(wù)，不是服務(wù)，這叫補(bǔ)償。真正的服務(wù)是用戶對(duì)潛在的問(wèn)題沒(méi)有意識(shí)到，或者是隱隱約約覺(jué)察到了，不知怎樣解決，以至于提不出來(lái)，但是你卻給我解決了。所以從這一角度，服務(wù)怎么可能是一個(gè)部門就可以解決的問(wèn)題呢？企業(yè)整個(gè)戰(zhàn)略部門，企業(yè)的整個(gè)設(shè)計(jì)部門，企業(yè)的整個(gè)銷售部門，都動(dòng)員起來(lái)，也未必能做得好。如果你把企業(yè)服務(wù)推給某一個(gè)部門，這個(gè)企業(yè)是不可能真正成長(zhǎng)的。

??? 六 全球化

????零風(fēng)險(xiǎn)原則

????我們?cè)诿绹?guó)設(shè)廠的確受益匪淺。比方說(shuō)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，我們可以最先設(shè)計(jì)出適合美國(guó)消費(fèi)者的產(chǎn)品，可以提前達(dá)到美國(guó)制定的新能源標(biāo)準(zhǔn)，可以獲得最新的行業(yè)信息，可以跟美國(guó)企業(yè)交流。這對(duì)我而言是最重要的。至于成本，只要我生產(chǎn)的產(chǎn)品和美國(guó)產(chǎn)品成本是一樣的，在市場(chǎng)上銷售價(jià)格也是一樣，他賺錢我也不會(huì)虧，就這么簡(jiǎn)單。 我們?cè)诿绹?guó)市場(chǎng)的第一個(gè)原則不是勞動(dòng)生產(chǎn)率有多高，不是產(chǎn)品要做得多好，最重要的是我們定下的零風(fēng)險(xiǎn)原則。如果說(shuō)有風(fēng)險(xiǎn)，你后面的任何工作都白搭了。所以，我們雖然是主動(dòng)打出去，但我們更注意規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

????國(guó)際化沒(méi)有固定的模式

????我們?cè)诿绹?guó)是一個(gè)模式，在歐洲是一個(gè)模式，而且都運(yùn)行得比較好，但在東南亞我們采取另一種模式。在美國(guó)、歐洲都是三著一體，但在東盟，因?yàn)樗麄兪莾?nèi)部互相減免關(guān)稅，實(shí)行保護(hù)政策，我們?cè)跂|盟不同的國(guó)家建立不同的基地，再向其內(nèi)部輻射。企業(yè)走國(guó)際化道路，我認(rèn)為沒(méi)有一個(gè)固定的模式，要因地制宜，但都要緊緊扣住用戶。 對(duì)于通用電氣和韋爾奇，我最感興趣的一條就是，人家這么一個(gè)龐然大物，能不斷地進(jìn)行變革，這是非常困難的，也可以說(shuō)世界上沒(méi)有任何一家企業(yè)是這樣的。幾十萬(wàn)人，但可以不斷地給自己動(dòng)手術(shù)。一個(gè)人要想給自己動(dòng)手術(shù)的話，必須要具備兩條: 第一就是要有勇氣，自己割自己是非常痛苦的; 第二就是必須找準(zhǔn)地方。如果不能找到哪個(gè)地方需要?jiǎng)邮中g(shù)，亂動(dòng)也不行，我認(rèn)為杰克 韋爾奇這兩條都抓得比較好。

????七 冒險(xiǎn)與機(jī)遇

????1992 年 4 月份小平南方的那個(gè)談話一發(fā)表，我們分析是一個(gè)非常好的發(fā)展時(shí)機(jī)。6 月份我們就貸款把建工業(yè)園的地圈了下來(lái)，沒(méi)想到不到一個(gè)月之后，國(guó)家就規(guī)定不準(zhǔn)貸款買地。整個(gè)這項(xiàng)投資是 16 個(gè)億。貸款剛貸到 2.4 億，我們就從銀行拿不到錢了。那時(shí)真是睡不覺(jué)。正巧忙活了八個(gè)多月的股票上市了，我們就把股市的錢放到了工業(yè)園的建設(shè)上。后來(lái)我們這個(gè)工程上出去的資金，也包括我們自己的，還有銀行貸款，到 1996 年底全部歸還了。現(xiàn)在想起來(lái)，如果當(dāng)時(shí)未能實(shí)現(xiàn)上市，海爾從此就垮了。我們沒(méi)有干過(guò)這種事，這也是唯一的一次。

????東南亞金融危機(jī)時(shí)，我們?cè)O(shè)在印度尼西亞和馬來(lái)西亞的廠都不景氣?？赡菚r(shí)候，我們認(rèn)為當(dāng)?shù)氐募译娤M(fèi)是持幣待購(gòu)，以為是發(fā)生了金融危機(jī)才不消費(fèi)的，并不是家里不需要。我們?cè)谶@些國(guó)家做了很多的廣告，而且都是非常好的著置，包括在機(jī)場(chǎng)、超級(jí)市場(chǎng)，廣告的價(jià)格只有之前的三分之一都不到。金融危機(jī)過(guò)去之后，需求量一下就上來(lái)了。所以，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)該專注于風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)會(huì)，而不應(yīng)該被風(fēng)險(xiǎn)所嚇倒。

????八 張瑞敏談自己

????目標(biāo)與定力

????我從小就喜歡冷靜思考，心里再激動(dòng)，做起事來(lái)也想求穩(wěn)。在海爾的歷史上，有幾次我也有可能犯“求快”、迅速膨脹的毛病，如 1989 年家電企業(yè)普遍的不講質(zhì)量，1993 年炒房地產(chǎn)等，思想上稍微守不住防線，企業(yè)決策就錯(cuò)了。做事應(yīng)該不爭(zhēng)一日之長(zhǎng)短。我做事是有目標(biāo)的，不達(dá)到目標(biāo)我就不走神。 我愿意稱自己為中醫(yī)

????對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，沒(méi)有什么比御駕親征更有效。這有點(diǎn)像中醫(yī)，和西醫(yī)不一樣，中醫(yī)就是望聞問(wèn)切，不一定有非常準(zhǔn)確的量化。真正的中醫(yī)可能說(shuō)不出具體的數(shù)字，但往往能通過(guò)看看舌頭、摸摸脈呀，知道病因是什么。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，不可能都用量化來(lái)定，就是一種感覺(jué)。你必須清楚，光在電腦前看數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)告訴你好，你不知道為什么好; 告訴你不好，你也不知道為什么不好。就我而言，我愿意稱自己為中醫(yī)。

????未來(lái)的角色

????企業(yè)在快速發(fā)展，對(duì)我的要求也越來(lái)越高。海爾到了今天，如果因?yàn)槲页讲涣俗约旱木窒扌远鰡?wèn)題，不會(huì)是小問(wèn)題，一出就是泰坦尼克號(hào)。一般地說(shuō)，我當(dāng)然要學(xué)習(xí)、要思考、要提高，但隨事業(yè)的發(fā)展，推動(dòng)企業(yè)的力量會(huì)越來(lái)越多，關(guān)系也越來(lái)越復(fù)雜，我今后的角色應(yīng)主要定著于整合，把各方面的力量整合在一起。 用結(jié)果來(lái)說(shuō)話

????外界的質(zhì)疑主要來(lái)自兩方面。一個(gè)是學(xué)者方面，按照一般的經(jīng)濟(jì)規(guī)律來(lái)看企業(yè)發(fā)展，脫離了這個(gè)框框，就會(huì)說(shuō)你不對(duì)。還有一個(gè)方面是國(guó)內(nèi)的同行，以他們自己的經(jīng)營(yíng)的思路、成本、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)考察我們，但這些人沒(méi)想到海爾經(jīng)過(guò)流程再造，已經(jīng)造出了比他們大得多的利潤(rùn)空間。我還要告訴你一個(gè)事實(shí)，不知你相信不相信，我們的很多管理人員每周工作 70 小時(shí)，甚至更多，沒(méi)有節(jié)假日，而且不是一天兩天、一年兩年，是十幾年如一日。如果你對(duì)這個(gè)事實(shí)相信的話，你的疑問(wèn)也就應(yīng)該不存在了。