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????本刊從今年 3 月開始，編輯部針對(duì)讀者提出的涉及管理方面的問題，邀請(qǐng)專家予以解答。讀者如有建議或有意參與，請(qǐng)通過 zzh@cci.com.hk 與欄目編輯聯(lián)系。本期回答問題的專家，是泛太平洋管理研究中心運(yùn)作管理教授邁克爾?皮茨（Michael Pich）博士，皮茨博士也是法國(guó) INSEAD 管理學(xué)院技術(shù)管理與企業(yè)家教授，他還擔(dān)任 INSEAD 管理學(xué)院數(shù)個(gè)高級(jí)教育項(xiàng)目的主任，在創(chuàng)新管理、組織內(nèi)部學(xué)習(xí)以及項(xiàng)目與流程管理方面，有深厚的研究基礎(chǔ)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

????問: 我們是華南一家大型電子產(chǎn)品制造商，年銷售額超過 2.5 億美元。我們主要為北美零售商代工生產(chǎn)（OEM）電子消費(fèi)品。為了擴(kuò)大我們?cè)谌虻匿N售市場(chǎng)，我們準(zhǔn)備利用“在線采購代理商”建立更為寬廣的客戶聯(lián)系。請(qǐng)問專家，我們?nèi)绻吨T行動(dòng)的話，將會(huì)面臨哪些風(fēng)險(xiǎn)？

????答: 與個(gè)人消費(fèi)者一樣，越來越多的企業(yè)客戶也開始轉(zhuǎn)向利用互聯(lián)I來展示和尋找產(chǎn)品、服務(wù)和業(yè)務(wù)伙伴。據(jù)最近一份調(diào)查顯示，90% 的被訪者稱他們平均每周會(huì)花費(fèi)大約 5 個(gè)小時(shí)在I上搜尋產(chǎn)品信息; 與此同時(shí)，大約 60% 的被訪者通過在線瀏覽供應(yīng)商的白皮書來獲取信息。他們特別青睞這種方式，因?yàn)樗鼘?duì)于公司促銷的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行了詳盡介紹。

????另一項(xiàng)針對(duì) 30,000 多名企業(yè)決策者所做的調(diào)查顯示，39% 的被訪者聲稱搜索引擎是尋找包括產(chǎn)品和服務(wù)在內(nèi)相關(guān)商業(yè)信息的最有用來源。然而，在組織者所列示的信息來源選項(xiàng)中，B2B I站獨(dú)占鰲頭。24% 的企業(yè)決策者認(rèn)為 B2B I站是獲取信息最有用的途徑。50% 的決策者聲稱他們運(yùn)用這些I站研究和做出商業(yè)決策。緊隨 B2B I站之后的是印刷出版物（14%）、諸如雅虎之類的門戶網(wǎng)站（3%）和展會(huì)。64% 的被訪者將 B2B I站視為獲取信息的渠道，認(rèn)為后者為公司的廣告活 提供了一個(gè)“現(xiàn)代化的環(huán)境”。

????1998 年，只有 2% 的訂單是通過I絡(luò)完成的。而 2005 年，10% 的受訪者聲稱他們有超過一半的購買支出是通過在線工具完成的，16% 的人聲稱明年一半以上的購買支出將通過在線工具進(jìn)行。

????上述數(shù)據(jù)強(qiáng)有力地證明了這樣一個(gè)共識(shí): 電子商務(wù)正在飛速發(fā)展，并已經(jīng)成為完整供應(yīng)鏈組合中的一個(gè)重要商業(yè)渠道。

????然而，在線購買的實(shí)際增長(zhǎng)率還是低于預(yù)期量?；厥?2003 年，消費(fèi)者近乎狂熱，迫不及待地大量使用在線工具; 但兩年后的今天，《PURCHASING》雜志進(jìn)行的“在線采購策略”（E-Sourcing Strategy）的對(duì)標(biāo)調(diào)查顯示，讀者對(duì)大部分在線工具的興趣和熱情有所減退?；ヂ?lián)I的新鮮感已經(jīng)開始褪去，消費(fèi)者也已經(jīng)開始警醒互聯(lián)I的利與弊。

????可能失去與客戶建立的關(guān)系，應(yīng)當(dāng)是使用I絡(luò)采購代理商或 B2B 交易平臺(tái)最大的風(fēng)險(xiǎn)。B2B 交易平臺(tái)可謂是尋找新客戶的有效途徑，但你必須心中有底，相當(dāng)一部分新客戶可能是純粹的“交易型”（transactional）客戶，他們關(guān)注的是價(jià)格最低化。以戴爾為代表的一些企業(yè)，對(duì)“關(guān)系型”客戶和“交易 ”客戶能夠左右逢源，但對(duì)于很多其它企業(yè)而言則是不可能完成的任務(wù)，因?yàn)橐环矫婺惚仨毦邆洳粩嘟档统杀镜哪芰?，唯有如此才能拴牢“交?”客戶; 另一方面你還得為“關(guān)系型”客戶維持一定的服務(wù)水準(zhǔn)。因此，對(duì)很多企業(yè)來說，這都是一件很艱巨的任務(wù)。

????問: 我們是北京一家處于初創(chuàng)型的技術(shù)企業(yè)。本地兩家風(fēng)險(xiǎn)投資公司為我們提供了有限的啟動(dòng)資金，因此難于招募一支龐大的研發(fā)隊(duì)伍。我們預(yù)測(cè)，我們的現(xiàn)有產(chǎn)品將在一年內(nèi)被一些大型企業(yè)所模仿。請(qǐng)問專家，我們?cè)鯓硬拍芫S持自己起初的市場(chǎng)定位？

????答: 我的同事兼好朋友、韓國(guó) KAIST 大學(xué)的 Bowon Kim 教授剛完成一本名為供應(yīng)鏈管理的著作，這本書是 Wiley 公司《亞洲運(yùn)作企業(yè)》系列叢書中的一本。金教授在書中描述了艾利和公司（iRiver）的案例，艾利和公司的母公司是位于漢城的韓國(guó)電友有限公司（ReignCom）。須知，艾利和是 iPod 的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，它所設(shè)計(jì)的 mp3 播放器為公司贏得了眾多獎(jiǎng)項(xiàng)。

????在艾利和的起步階段，它和你面臨的情況很類似。作為一家小公司，它怎樣才能與蘋果、索尼以及創(chuàng)新科技公司（Creative Technologies）這些巨頭同臺(tái)競(jìng)技？艾利和意識(shí)到，像 mp3 播放器這樣的時(shí)尚消費(fèi)品，設(shè)計(jì)是至關(guān)重要的元素。因此，他們決定將播放器的外觀設(shè)計(jì)外包給 INNO 公司，后者是一家位于硅谷的工業(yè)設(shè)計(jì)公司。同時(shí)，考慮到韓國(guó)電友有限公司在電子產(chǎn)品方面的專長(zhǎng)，艾利和將 mp3 播放器的內(nèi)部設(shè)計(jì)交給了“自家人”。

????韓國(guó)電友有限公司和 INNO 的聯(lián)姻，使艾利和品牌的 mp3 播放器獲得了許多設(shè)計(jì)獎(jiǎng)項(xiàng)，也為后來者樹立了學(xué)習(xí)的好榜樣。然而，這并不是一條坦途。為了更好地與 INNO 的外部設(shè)計(jì)相匹配，韓國(guó)電友有限公司不得不更改其設(shè)計(jì)軟件和內(nèi)部流程。起初，公司內(nèi)部也是阻力重重，但最終強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)力承諾戰(zhàn)勝了這些抵抗力量?，F(xiàn)在，雙方合作十分融洽，能夠齊心協(xié)力快速進(jìn)行新設(shè)計(jì): 在快速變化的技術(shù)時(shí)尚行業(yè)，這一點(diǎn)尤為重要。

????因此，我建議你: 首先思考一下你們內(nèi)部的設(shè)計(jì)師哪些方面做得不錯(cuò)，你們?cè)谠O(shè)計(jì)上有哪些優(yōu)勢(shì)，是技術(shù)方面的專長(zhǎng)，還是對(duì)客戶的了解？然后，尋找有助于發(fā)揮你們這項(xiàng)專長(zhǎng)杠桿作用的合作伙伴，協(xié)同作戰(zhàn)，以期更好地滿足客戶需求。

????世上難得常勝將軍。沒有一件產(chǎn)品或技術(shù)可以保持長(zhǎng)時(shí)間的統(tǒng)治地位。如今成功的關(guān)鍵在于，你必須具備快速識(shí)別新趨勢(shì)、新技術(shù)和新時(shí)尚的能力，并且能夠通過挖掘這一信息開發(fā)出比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更新、更好、更時(shí)尚的產(chǎn)品。面對(duì)大多數(shù)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀，效率低下根本無法立足。因此，如果你在這一流程的某些方面還達(dá)不到世界級(jí)水平，那么請(qǐng)尋找一個(gè)世界級(jí)的合作伙伴，通過合作實(shí)現(xiàn)雙贏！

????問: 在最近一次有關(guān)供應(yīng)鏈管理的研討會(huì)中，我了解到一個(gè)新概念: 逆向物流（reverse logistics）。請(qǐng)專家?guī)兔忉專x謝！

????答: 你的提問并不新奇，因?yàn)樽罱鼘?duì)于逆向物流的關(guān)注越來越多。很多公司紛紛將自己的逆向物流和世界級(jí)運(yùn)營(yíng)商進(jìn)行對(duì)標(biāo)。與此同時(shí)，越來越多的第三方物流提供商要么潛心專注于逆向物流，要么將逆向物流添加至服務(wù)列表中，向客戶提供相關(guān)服務(wù)。

????美國(guó)供應(yīng)鏈管理專業(yè)協(xié)會(huì)（The Council of Supply Chain Management Professionals）對(duì)“物流”定義如下: 對(duì)原材料、在制品存貨、成品及相關(guān)信息從起源點(diǎn)到消費(fèi)點(diǎn)的流 所進(jìn)行的高效率、高效益的規(guī)劃、實(shí)施和控制流程，目的是為了實(shí)現(xiàn)客戶的要求。

????請(qǐng)注意這個(gè)定義只涉及到單一方向的流 ，即“從起源點(diǎn)到消費(fèi)點(diǎn)”。

????逆向物流同樣涉及規(guī)劃、實(shí)施和控制，但卻是從消費(fèi)點(diǎn)到起源點(diǎn)，目的是為了重新獲取價(jià)值或進(jìn)行適當(dāng)?shù)奶幹?。逆向物流既包括公司回收用過的、毀壞的、殘 的或由于種種原因客戶不想要的產(chǎn)品的流程，也包括從最終用戶或者轉(zhuǎn)銷商那里對(duì)原料進(jìn)行包裝和運(yùn)輸。它還包括:

????· 對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行再制造、維修以及資產(chǎn)回收（asset recovery）;

????· 對(duì)由于殘 、毀壞等因素造成的回收品、季節(jié) 存貨、打撈品、召回的或過剩的存貨進(jìn)行加工;

????· 再循環(huán)和原料處置計(jì)劃，并對(duì)產(chǎn)品和包裝進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，以增加重復(fù)使用次數(shù)，減少原料和能源消耗。

????逆向物流之所以風(fēng)生水起，是由于以下四大因素:

????第一，日益強(qiáng)烈的環(huán)保意識(shí)和管制。這些促使企業(yè)考慮他們產(chǎn)品和包裝的整個(gè)生命周期。企業(yè)越發(fā)不能將產(chǎn)品再利用、再生和處置的問題一下拋給消費(fèi)者和轉(zhuǎn)銷商了事，他們必須從產(chǎn)品的包裝和設(shè)計(jì)開始就積極參與整個(gè)過程。歐洲在環(huán)保意識(shí)方面領(lǐng)先一步，也擁有該領(lǐng)域眾多的最佳實(shí)踐可資借鑒。

????第二，不斷攀升的原材料價(jià)格。企業(yè)開始意識(shí)到，使用過的、損壞的或不想要的產(chǎn)品和包裝中，實(shí)際上還有大量的價(jià)值可供挖掘。于是，“資產(chǎn)回收”成為逆向物流的一個(gè)重要經(jīng)濟(jì)驅(qū) 因子。

????第三，持續(xù)提升質(zhì)量。產(chǎn)品回收目前占據(jù)了逆向物流相當(dāng)大的比重。盡管各個(gè)行業(yè)和企業(yè)之間的回收率不盡相同，但零售業(yè)的平均回收率為 6%。企業(yè)開始意識(shí)到，如果能夠恰如其分地管理這一流程，無論是節(jié)約還是經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)方面都能獲益匪淺。了解產(chǎn)品回收的原因，有助于企業(yè)減少回收率。戴爾堪稱這方面的典范，其回收率低于 2%，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平的 6%。對(duì)這個(gè)流程恰如其分的管理，十分有助于公司底線的實(shí)現(xiàn)。

????最后一個(gè)因素是企業(yè)社會(huì)責(zé)任（CSR）。一些企業(yè)堅(jiān)信好的逆向物流有助于樹立企業(yè)形象（也包括社會(huì)形象）。例如，Hanna Anderson 是北美一家直銷嬰幼兒服裝的零售商，它鼓勵(lì)客戶向企業(yè)寄回他們孩子穿的并不破舊的 Hanna Anderson 服裝，而后公司會(huì)對(duì)這些顧客下次的購買提供八折優(yōu)惠。這些回收的衣服經(jīng)過重新清理后會(huì)派送給學(xué)校、救濟(jì)院和其他慈善機(jī)構(gòu)。借助這一創(chuàng)意，Hanna Anderson 能夠充分利用逆向物流來美化企業(yè)形象。