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安迪?格魯夫的教與學
 作者: Richard S. Tedlow    時間: 2006年04月01日    來源: 財富中文網(wǎng)
 位置: 雜志>>第八十九期>>特別報道         
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很少有人會聽到一位公司首席執(zhí)行官站在聽眾面前說“我不知道該怎樣做,你們有什么看法”。
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????作者: Richard S. Tedlow

????1991 年,斯坦福大學商學院的一位教師在課堂上講授了一個案例。案例內(nèi)容大致如下: 一位公司首席執(zhí)行官計劃在一次重要的業(yè)界高層會議上演講。演講的主題有三種可能的選擇。第一種選擇是: 在演講中公開承諾,他的公司將在自己的產(chǎn)品中引入一種吸引人的先進技術(shù)。第二種選擇是: 重申公司繼續(xù)開發(fā)其現(xiàn)有技術(shù)的決心。第三種選擇是前兩者都不做,讓“市場”來決定。演講主題的選擇將會產(chǎn)生巨大的影響。一個錯誤的決定完全有可能使企業(yè)毀于一旦。這個首席執(zhí)行官面對選擇,應(yīng)該何去何從?課堂上的問題并非僅僅學術(shù)討論而已。案例中的首席執(zhí)行官正是當時課堂上的老師──英特爾公司(Intel)大名鼎鼎的領(lǐng)導(dǎo)人安德魯?S?格魯夫(Andrew S. Grove)博士。像印地安那?瓊斯教授(《奪寶奇兵》中主角,常被稱為“印迪”──譯注)那樣,用他的通常?昵稱“安迪”稱呼他,更容易讓人聯(lián)想起他的業(yè)績。但和印迪不一樣,安迪沒把時間花在冒險上。他的問題不但要激發(fā)學生們的思考,同時也要加強他自己的思考。這時,離那個關(guān)鍵性的演講還有三個星期的時間,而格魯夫還沒有拿定主意。他心中并沒有現(xiàn)成的答案。

????很少有人會聽到一位公司首席執(zhí)行官站在聽眾面前說“我不知道該怎樣做,你們有什么看法”。如果這位首席執(zhí)行官不但能夠傾聽別人的回答,而且給予極大的重視,則更是非同尋常。然而,69 歲的格魯夫從來也沒有忽視一個事實,那就是: 一個錯誤就能使英特爾陷入災(zāi)難──閉塞的頭腦將開啟墜入深淵的大門。

????格魯夫和英特爾的名字現(xiàn)在已經(jīng)深深扎根于我們的思想、我們的電腦和我們的文化之中。格魯夫的形象曾經(jīng)是 77 種雜志的封面人物?;仡櫄v史,有人認為他和英特爾的成功早已命中注定。但是,事實恰恰相反。歷數(shù)往事,英特爾公司本來早就可能一敗涂地。英特爾原本也會被殘酷的國際競爭毀滅殆盡,這種競爭曾經(jīng)扼殺了數(shù)不勝數(shù)的服裝企業(yè)、輪胎公司、電視公司,使奇絡(luò)格(Zilog)之類盛極一時的芯片制造商退出,從此銷聲匿跡。英特爾原本也會在那個可怕而永不終結(jié)的摩爾定律上栽跟頭;依據(jù)該定律,制造商必須投入成百億的資金,建立昂貴的工廠和生產(chǎn)線,而這些工廠將要制造的產(chǎn)品尚未成熟,需要這些產(chǎn)品的顧客群還未形成。英特爾原本也會被一些更機智的新秀競爭者所取代,從而永無出頭之日。英特爾的成功原本絕不可能成為現(xiàn)實──它的成功是一個不合常規(guī)、屬于例外和反常的現(xiàn)象。

????這就是格魯夫為什么在與羅伯特?伯格曼(Robert Burgelman)教授共同執(zhí)教的課程中把自己作為案例的原因。伯格曼教授是他多年的合作伙伴,也是《戰(zhàn)略即命運》(Strategy Is Destiny)一書作者。在充滿懸崖和深淵的商場上,人們在事前往往難以判斷。事后才發(fā)現(xiàn),僅僅由于僥幸才未落入近在咫尺的深淵。地面的能見度往往極差,而地圖也不能完全相信。為了準確地發(fā)現(xiàn)前方的懸崖,安迪 格魯夫愿意放棄自己的直覺──因為直覺常常是錯的;他愿意隨時以一個學生的眼光看待自己──站在第三者的立場,以廣闊的視角和客觀的態(tài)度進行觀察。這個被觀察者是否清楚自己身處的環(huán)境?他選擇的路線是否正確?他的前方是否有萬丈懸崖?

????我們的社會通常遵循著明確的勞動分工。音樂家不評論,批評家則不作曲;四分衛(wèi)在星期日馳騁賽場,而球迷則在星期一則冷嘲熱諷。能夠同時兼任兩種身份──主體與客體、演員與觀眾、大師與學生,是十分罕見的本領(lǐng)。正是這種本領(lǐng),使格魯夫能超凡脫俗、登高望遠。我們雖然遍讀所有關(guān)于他的文章和他自己的著述,但也正是在這一點上,我們對他最重要的經(jīng)驗還有待加深理解。安迪 格魯夫是美國最了不起的企業(yè)管理學子,也是美國最好的企業(yè)管理教師。

????通過分析格魯夫在逐步成長為偉大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的歷程中做出的決定,我們可以學習提高自己的領(lǐng)導(dǎo)才能。僅僅善于招兵買馬、操控董事會、鼓惑華爾街、奮勇沖鋒陷陣,是遠遠不夠的。如果我們弄不清進攻的方向,最終仍將一事無成。

????作為企業(yè)管理大師,格魯夫成就卓著。他的教誨,有講壇上的揮灑闡釋,有作為報刊言論的洞見,有一對一的透徹交流(膾炙人口,有時又令人畏懼),還有他的深刻著述。他的著作包括 1983 年的《高產(chǎn)出管理》(High Output Management)和 1996 年的《只有偏執(zhí)狂才能生存》(Only the Paranoid Survive),后者的題目和其中的語句“策略轉(zhuǎn)折點”已經(jīng)成為專有名詞了。格魯夫?qū)Α安呗赞D(zhuǎn)折點”的定義是: “一個企業(yè)生命過程中即將發(fā)生根本性變化的時刻。”僅以其教學工作一項,就足以構(gòu)成一項輝煌的事業(yè)。然而,在象牙塔里搜索真理是一回事;把那些無論多么嚴酷的教訓用于一個活生生的企業(yè)(例如英特爾)則完全是另一回事。格魯夫最有力的教誨,正是實踐中的結(jié)晶。

????從格魯夫漫長而曲折的經(jīng)歷中,人們能夠?qū)W到什么呢?未來的變化將層出不窮,變化的速度將日新月異。現(xiàn)實的變革將是大多數(shù)人──以及大多數(shù)公司──所難以應(yīng)付的。顛覆現(xiàn)實的企業(yè)新秀可以突如其來地成功,但也可能輕而易舉地被下一波變革所顛覆。格魯夫通過自身變革避免了自然淘汰的命運。他堅強地去適應(yīng)一連串的嶄新現(xiàn)實,在前進的道路上揚棄掉一個又一個成見。當現(xiàn)實改變時,他堅毅地放棄舊我,擁抱新生。

????格魯夫的人生閱歷,與其成就一樣非同尋常。作為猶太人,他在匈牙利的童年是在納粹的鐵蹄下度過的,隨后又經(jīng)歷過俄國人的占領(lǐng),但他最終成為美國公民,進而成為一位資本家。這樣的經(jīng)歷,除此公外,再無他人?,F(xiàn)在,他是我們 21 世紀企業(yè)經(jīng)營的最佳典范。如果你想在未來急速變化的環(huán)境中立于不敗之地,就要以這個鑄就于遠已消逝的世界的人作為榜樣。要以安迪 格魯夫攻克難題的方式來學習、掌握領(lǐng)導(dǎo)的技藝: 把你所知的一切暫時擱置。

????作為一向以研究古人為主的歷史學家,我在充滿活力的安迪 格魯夫面前不免深受感染。當他談到關(guān)鍵之處,便會俯身向前、別無他顧地凝視著你。他的眼睛是一片深邃的純藍之色。他會短時間地取采訪者身份而代之,問道: “這個問題不對?”他并不是針對個人,而是針對一個無形的第三方: 真理。真理是如多麼可貴,又多麼難于一目了然;真理常被政治因素和半真半假的因素所包圍。欲求真理,絕不能含糊其辭。在與他交談的過程中,你不禁會親身體驗到那種融入英特爾的個人魅力。格魯夫的驚人記憶力,會把你從他那俯視整個硅谷的家中帶到不同時間的不同地點。譬如,在那次斯坦福大學案例課后不久的一天,英特爾的高層主管克雷格?基尼(Craig Kinnie)和丹尼斯?卡特(Dennis Carter)來到了他的辦公室與他爭辯。

????在準備有關(guān)技術(shù)選擇的演講過程中,格魯夫十分罕見地猶豫不決。他曾經(jīng)告訴斯坦福大學的伯格曼,他傾向于堅持英特爾的主體 CISC(復(fù)雜指令固定運算)芯片技術(shù)。但是,當英特爾發(fā)表年度報告時,封面上卻印有一個新型的 RISC(簡化指令固定運算)芯片。RISC 芯片能用較少的晶體管完成絕大多數(shù)的計算任務(wù),其優(yōu)越性令計算技術(shù)工程師們歡欣鼓舞。格魯夫甚至還出現(xiàn)在英特爾的一個電視片中,為 RISC 推波助瀾。

????基尼和卡特都是格魯夫管理思想的門徒──格魯夫的領(lǐng)導(dǎo)方法向來依靠有益的直言者,以確保自己不會贏得一場應(yīng)該輸?shù)舻恼摖?。兩位主管開門見山: “安迪,你不能這么干?!彼麄儚娬{(diào),放棄 CISC 而上馬 RISC,將斷送掉商業(yè)史上利潤最大的特許經(jīng)營生意。而得到的是什么呢?難道要替英特爾的競爭對手磨利刀槍?在討論結(jié)束時,基尼和卡特完成了一項其難無比的成就: 他們贏得了與安迪 格魯夫的辯論。

????直到今天,格魯夫還為那場辯論而感謝他們。他在回顧那件事時,對自己依然十分不滿。“我們差點兒就葬送了公司?!彼麑ξ艺f,“我們的技術(shù)是行業(yè)的標準。這個特許經(jīng)營業(yè)務(wù)價值成十、上百億。而我們……我……卻由于一個漂亮新產(chǎn)品的誘惑而忘記了市場,差點兒就把生意白白斷送掉?!贝藭r,屋外陽光明媚,景色壯麗,但安迪?格魯夫卻在為 15 年前他未曾犯下的錯誤而自責不已。這就是他的生活寫照──一個荊棘遍布的人生,一個緊要關(guān)頭需要他更換角色、自我變革的人生。

????早年的調(diào)整

????1936 年出生在一個匈牙利的猶太家庭,可以說是一個極其不幸的歷史選擇。格魯夫從人生的一開始就不得不做出不斷的自我調(diào)整,以應(yīng)付一連串的艱險現(xiàn)實。

????格魯夫的早年生活充滿了艱難的變化。當納粹 1944 年占領(lǐng)匈牙利時,他母親把他的名字從安德拉斯?格洛夫(Andras Grof)改為斯拉夫人名字安德拉斯?馬勒賽維茨(Andras Malesevics)。一年后,當共產(chǎn)黨掌握政權(quán)時,他又重新改回安德拉斯?格洛夫。青年時期,他的文章由于政治原因而遭出版社拒絕;因此,他放棄新聞學專業(yè)而改學化學。

????二戰(zhàn)后匈牙利當局的做法讓他厭惡。他清楚地記得 1950 年五一勞動節(jié)的游行。當時,布達佩斯全城的大喇叭里都播放著人們熱烈歡呼的聲音。但是,當安迪和同學們來到英雄廣場時,他們發(fā)現(xiàn)那里空空如野: 歡呼聲原來是事先錄制的。六年后,匈牙利革命使該國通往奧地利的邊境有一段時間處于開放狀態(tài)。此時,格魯夫必須做出一個毫無準備的緊急決定。在那以前,他從未離開過匈牙利。他是個獨生子,如果離開父母,也許此生再也見不到他們了。他不知道這樣的冒險會把自己帶往何處。但是,格魯夫毅然決然地投入了渺茫的未來。

????他于 1957 年 1 月 7 日來到美國;同一天,《時代》雜志(Time)把匈牙利自由戰(zhàn)士作為“年度人物”刊登在封面之上。不久,他第三次、也是最后一次改變了自己的姓名。他就讀于紐約城市學院;在學校的成績單上,“安德拉斯?伊斯特凡?格洛夫”被用筆劃掉,在上方寫著“安德魯?史蒂芬?格魯夫”。他已經(jīng)永遠離開了故國,在新的地方,他需要一個人們能念得出的名字。

????自我成才的經(jīng)理

????到 20 世紀 60 年代,格魯夫已經(jīng)從加州大學伯克利分校獲得了化學工程博士學位,并加入了仙童半導(dǎo)體公司(Fairchild Semiconductor)。這家公司是集成電路的創(chuàng)始者。公司的同事羅伯特?諾伊斯(Robert Noyce)和戈登?摩爾(Gordon Moore)另起門戶,創(chuàng)立了英特爾公司。格魯夫也決定追隨他們,開始一份新的事業(yè)。1968 年,英特爾的兩位創(chuàng)始人安排他們這位 32 歲的得意門生負責生產(chǎn)。這項工作迫使格魯夫踏進了一個完全陌生的領(lǐng)域: 領(lǐng)導(dǎo)他人。

????突然之間,格魯夫已經(jīng)置身于一家新成立的制造公司中。那里的人際交互活動遠比他在伯克利專攻的流體力學復(fù)雜得多。他很快便悟出: 這份工作所需要的知識是他完全不了解的──管理。這到底是門什么樣的學問呢?格魯夫覺得,他必須把這個問題搞清楚。

????1969 年 7 月 4 日,他仔細地將一篇從《時代》雜志上剪下的文章貼在了一本學生用的筆記本上。這篇文章講述的是電影導(dǎo)演的故事,題目叫做《激勵的愿景》。文章寫道: “任何一位導(dǎo)演都必須掌握極為復(fù)雜的技藝。他必須精通聲、光、攝影術(shù);他必須善于安撫人心;他必須懂得如何啟發(fā)、調(diào)動藝術(shù)才華。要成為一個真正杰出的導(dǎo)演,他還必須具備更為難得的本領(lǐng): 促使這些本質(zhì)各異的因素融合為一,變成有機整體的力量和愿景。”在剪貼文章的上方,格魯夫用紅筆寫道: “我的職責描述?”

????安迪?格魯夫經(jīng)理的自我教育就這樣開始了。他全身心地投入這項事業(yè)之中。他的學習經(jīng)歷被記錄在多年不斷的日記中(這些日記直到今天才首次披露)。日記的內(nèi)容是一扇窗戶,使我們得以窺探一位工程師在應(yīng)對人員管理的挑戰(zhàn)時所走過的心路歷程。讓我們謹試看一例。一家公司的增長速度與員工成長的能力有著怎樣的關(guān)系?格魯夫在 20 世紀 70 年代初期的一篇日記中寫道: “有三類人: (A)根本不適合自己工作的人。這些是`次品',對增長毫無幫助。(B)與前一類人相同,無法與工作共同成長。(C)前兩類以外的所有人,包括那些表現(xiàn)出各種成長能力的人。

????“要點在于,當達到某種增長速度時,所有的人都會無法適應(yīng),因而大局便隨之陷入混亂。我認為,作為能夠判斷失敗臨界點的最高層經(jīng)理,自己最重要的作用是發(fā)現(xiàn)全面失敗即將開始的最大增長速度?!?/p>

????格魯夫在別人失敗之處取得了成功,部分原因就在于他把管理視作一門獨特的專業(yè)。他對自己的學習有著真實的緊迫感;他從未失去一個匈牙利難民對即將降臨的災(zāi)難的深切擔憂。

????變革者

????到了 1983 年,格魯夫?qū)⒆约旱墓芾硭枷肽氈髮懭氲搅恕陡弋a(chǎn)出管理》一書(即使在今天,該書仍然值得一讀)中。此時,格魯夫已經(jīng)成為首屈一指的記憶芯片制造公司的總裁,他的公司年收入達 11 億美元,正經(jīng)歷著快速的增長。公司首席執(zhí)行官是戈登 摩爾。在這個充滿兇猛競爭者的行業(yè)中,格魯夫和摩爾能否帶領(lǐng)公司安然無恙地穩(wěn)步前進?

????在很大程度上,英特爾公司的軀體中遍布著變革的基因。摩爾有一個十分著名的論斷──一個芯片里所能裝進的晶體管數(shù)量每兩年便翻一番(后來這個頻率更精確為一年半)。但是,摩爾定律所沒有預(yù)料到的是,日本的企業(yè)也能掌握這一技術(shù),并把記憶芯片變成了大眾化商品。這種變化的深刻性是前所未有的,即使善變?nèi)缬⑻貭栒撸参茨軐@一變革未雨綢繆,事先準備。

????公司的經(jīng)營者幾乎無法相信這樣的事實: 他們竟然在自己開創(chuàng)的市場上被人甩在了后面。多年來,英特爾就是“記憶芯片”的同義詞。英特爾的芯片武裝了許多頂尖的小型計算機,并且也裝進了一種正在流行的新機器──個人電腦。20 世紀 80 年代初期,由于其他產(chǎn)品利潤的支持,人們對記憶芯片的前途仍然抱有一絲幻覺。

????英特爾一直拒絕正視前方不遠處的懸崖。但是,它的利潤很快便一落千丈,從 1984 年的 1.98 億美元下降到 1985 年的不足 200 萬美元。危機時刻,許多經(jīng)理還在喋喋不休地糾纏于細枝末節(jié)。格魯夫毅然挺身而出。在《只有偏執(zhí)狂才能生存》一書中,格魯夫回顧了當時的情景: 有好幾個星期的時間,他和摩爾一直進退維谷、躊躇不決。一天,“看著窗外遠處那個旋轉(zhuǎn)不停的偉大美國游樂園大轉(zhuǎn)輪,我忽然轉(zhuǎn)向戈登,問道: `如果我們被踢出門去,董事會找來個新首席執(zhí)行官,你認為他會怎么干?'戈登不假思索地回答: `他會立刻退出記憶芯片的生意。'我盯著他,一時語塞;稍頃后說道: `為什么你我不能自己走出那扇門,然后再回來,由我們自己這樣干呢?'”

????安迪“我盯著他,一時語塞”表明,在那個危急的時刻,安迪已不再是安迪,而是變成了工程師、教師格魯夫博士,他正以客觀的視角審視著自己的案例。在這種冷靜的理智下,他能夠清楚地看到英特爾目前的路線只會導(dǎo)致一個必然的結(jié)局: 災(zāi)難。他的這種短暫心理變格是一種非同尋常的理性狀態(tài)。稍頃之后,安迪 格魯夫總裁又重新附身,他驚異于安迪 格魯夫教師的結(jié)論。教授可以推翻理論和觀點,但他們并不顛覆人生?!罢f實話,”格魯夫?qū)懙?,“當我開始討論退出記憶芯片業(yè)務(wù)的可能性時,我不得不含糊其辭,因為我實在難于把話說出口?!币晃唤?jīng)理甚至建議“繼續(xù)進行一個產(chǎn)品的研發(fā),而他和我都十分清楚我們并沒有銷售那個產(chǎn)品的計劃。”格魯夫的理智,并不意味著他是一臺沒有感情的機器。恰恰相反,他的意志使他能夠下決心去做他深感痛苦的事情,他有放棄的決斷力。

????“歡迎來到新的英特爾!”格魯夫不久后在公司的一次會議上這樣說,以此使大家都能支持退出芯片業(yè)務(wù)的決定。他解釋道,芯片公司英特爾已經(jīng)死亡,但公司的命運可以押在另一個產(chǎn)品上。這個產(chǎn)品就是微處理器。微處理器是英特爾于 1971 年發(fā)明的。這個產(chǎn)品當時并不出色,它的主要用途是為交通燈計時,以及幫助腌肉生產(chǎn)者均勻切割腌肉片。然而, 當 IBM 選擇英特爾的微處理器作為其個人電腦的核心芯片時,微處理器的需求量便陡然上升。盡管如此,從記憶芯片轉(zhuǎn)入新的業(yè)務(wù)仍然是一個殘酷的過程: 1986 年,英特爾解雇了 8,000 名員工,實現(xiàn)了 13 億美元的銷售額,但虧損超過 1. 8 億美元。這一虧損是英特爾成立以來的唯一一次虧損。

????現(xiàn)實轉(zhuǎn)變者

????格魯夫和摩爾都無法逆料,英特爾當時正處在一個即將大獲成功的轉(zhuǎn)折點上,它將經(jīng)歷十年的飛黃騰達。他們十分清楚的是,他們正在奮力一搏;要做出這一轉(zhuǎn)變,他們不得不冒得罪 IBM 的風險。年銷售額 600 億美元的巨型企業(yè) IBM 不僅是英特爾的最大客戶,也是英特爾的最大股東──IBM 為了支持處境困難的供應(yīng)商,購進其大量的股份。

????與人類的初衷并非控制地球一樣,英特爾的初衷并非控制計算機產(chǎn)業(yè)。兩者的主要目的都是生存。面對更大、更兇猛的動物以其為食的威脅,人類是如此的脆弱,以致于他們生存的唯一希望就是控制自己的環(huán)境。同樣,“新英特爾”也面臨著它無法控制的勢力的威脅。格魯夫日后用一幅圖畫來描述英特爾的狀況: 英特爾是個城堡,它的中心是 386 型微處理芯片。城堡被許多芯片制造競爭對手所包圍;競爭對手有 Sun(Sun Microsystems)、哈里斯(Harris)、摩托羅拉(Motorola)、NEC,當然還有 RISC。在 20 世紀 80 年代中期,格魯夫的那幅圖畫還沒有畫出。當時,英特爾面臨的另一個根本性的挑戰(zhàn)是: 它并非一個王國,而只是一個附庸國。英特爾的大客戶 IBM 一直堅持要它把微處理器的設(shè)計特許權(quán)讓給其他芯片制造商,以便自己總能得到穩(wěn)定的供應(yīng)和優(yōu)惠的價格。

????格魯夫認為,這種狀況必須改變。談及 386 微處理芯片時,他說,“我們終于有了一個成功的產(chǎn)品?!钡?,如果英特爾想要有更牢靠的未來,“我們不但要成功,我們還要按照我們的方法辦。”386 芯片是計算機技術(shù)的一個真正里程碑。當微軟公司和其他軟件開發(fā)商看清了如何充分利用這個新型芯片的時候,格魯夫心中知道,電腦市場很可能會如火如荼地發(fā)展起來。但只要英特爾仍然與其他芯片制造商分享自己的設(shè)計,它就只能作為一個命運不定的配件供應(yīng)商,受制于比它大 60 倍的客戶。

????格魯夫意識到,如果英特爾想作一個獨立自主的王國,就必須使自己成為微處理器的唯一貨源。要讓 IBM 接受這種想法,絕非輕而易舉;他無法預(yù)料那個巨無霸合伙方會如何反應(yīng),但他非常清楚,維持現(xiàn)狀將剝奪英特爾的增長空間和發(fā)展自由。英特爾毅然決然地采取了單方面的行動: 1985 年,英特爾推出了 386 微處理器,并宣布不會將該技術(shù)特許權(quán)授予其他制造商。IBM 起初在他們的機器中不安裝 386。但是,當頭號競爭對手康柏(Compaq)使用了 386 芯片后,IBM 便回心轉(zhuǎn)意,與英特爾達成協(xié)議,由英特爾為他們制造一部分 386 芯片,用于其產(chǎn)品組裝。英特爾贏得了賭注?!皥猿治覀兊牧觯馕吨覀兛赡軙?shù)簟?,格魯夫說,“但就我而言,那樣輸?shù)舯葤仐壍粑覀兊膬?yōu)勢而輸來得要好”。 人非圣賢,孰能無過在格魯夫擔任英特爾首席執(zhí)行官的 11 年間,公司的年復(fù)合增長率幾近 30%。英特爾和微軟取代了 IBM,成為計算機業(yè)占支配地位的標桿。1992 年,英特爾的銷售額達 58 億美元,利潤首次突破 10 億美元。格魯夫?qū)ψ兓默F(xiàn)實不斷做出明智調(diào)整的能力,使公司在他的領(lǐng)導(dǎo)下取得了輝煌的業(yè)績。然而,即使連“策略轉(zhuǎn)折點先生”也會有失誤的時候。

????386 芯片風靡一時。毫無疑問,微軟利用 386 芯片徹底改變了計算技術(shù)──其 1990 年推出、轟動全球的視窗 3.0 操作系統(tǒng),正是為在 386 機器上運行而設(shè)計的。格魯夫在改變游戲規(guī)則方面的突破,開創(chuàng)了品牌運作和市場營銷的新紀元。1990 年,市場總監(jiān)丹尼斯 卡特(正是那個曾經(jīng)拿 RISC 對格魯夫糾纏不休的卡特)向格魯夫提出了一項展開大規(guī)模消費市場營銷的計劃。該計劃的口號是“內(nèi)裝英特爾芯片”。現(xiàn)在回首當初,已經(jīng)很難真正體會品牌運作的概念當時與類似英特爾這樣的技術(shù)型公司是多么的格格不入??ㄌ鼗貞浾f,當他向一屋子的英特爾高層主管介紹這種想法時,“大部分人都認為這是天方夜譚。惟獨安迪不那樣看。他說,`妙極了。就這么干?。А边@一宣傳攻勢竟然出其不意,把一個計算機的內(nèi)部配件變成了世上無人不知的著名品牌。格魯夫極其熱衷于這項針對消費者的營銷攻勢,他親自選定了“奔騰”(Pentium)的名稱。

????但是,當達到某種增長速度時,所有的人都會無法適應(yīng),包括安迪?格魯夫自己。他的學習曲線在 1994 年開始了一次最大的跌落。那年秋天,弗吉尼亞州林奇伯格學院(Lynchburg College)的數(shù)學家托瑪斯?奈斯利(Thomas Nicely)發(fā)現(xiàn),英特爾公司的最新奔騰芯片在進行一項罕見而復(fù)雜的科學運算時,有“不一致”的現(xiàn)象。

????英特爾的工程師早就知道這個問題,但認為它微不足道,因而并未報告。根據(jù)他們的估算,一個電子表格的使用者平均要使用電子表格 27,000 年才會碰到一次這個問題。但是,當奈斯利的發(fā)現(xiàn)被登在互聯(lián)網(wǎng)的新聞網(wǎng)頁上時,引發(fā)了激烈的討論,隨后更引起了公眾的廣泛注意。很快,IBM 宣布它將停止發(fā)運裝有奔騰芯片的計算機。

????在這樣的時刻,格魯夫本應(yīng)該轉(zhuǎn)變?yōu)榭陀^的觀察者模式,并提出問題: “現(xiàn)在有什么樣的變化?”然而,他卻仍然以工程師的頭腦進行思考,并投入了網(wǎng)上的辯駁征戰(zhàn),似乎這只是一次純粹的技術(shù)討論。公眾的不滿日益加重,宣泄的呼聲此起彼伏。最終,格魯夫被迫采取“絕不提問、全面退換”的政策,并向顧客道歉。但他的致歉之辭顯得并不誠懇?!霸谖覀兛磥碇皇且粋€小小的技術(shù)問題,但它的發(fā)展卻完全走了樣?!彼Q,“我們道歉。我們此前相信,對于大多數(shù)人來說,更換是完全沒有必要的。我們現(xiàn)在仍然這樣認為?!睋Q言之,他在對消費者說,他們想要的是他們并不需要的東西,而英特爾只是遷就了他們的不合理性。

????一位顧客在互聯(lián)網(wǎng)上以詩作答:

????有朝一日,首席執(zhí)行官成為世人笑柄,

????只因為他自以為英明絕頂,

????令他的代言人信口開河,

????令他的銷售轉(zhuǎn)眼黯淡,

????我們要說,誰叫他“內(nèi)裝了英特爾芯片”。

????即便格魯夫是個一向力求掌握客觀現(xiàn)實的人,他仍然沒有看到自己行業(yè)中的一個根本性轉(zhuǎn)變。英特爾已經(jīng)變成了一個市場營銷的工具。芯片是由工廠制造的,但一個品牌卻是與顧客共同營造的。這就需要人們重新思考“客觀性”的含義。在品牌推廣的過程中,顧客的主觀現(xiàn)實(即便是混淆不清的主觀現(xiàn)實),就是商家的客觀現(xiàn)實。這次教訓的代價比任何一次都昂貴: 奔騰芯片的召回耗去了英特爾 4.75 億美元,在公司年度損益表上留下了深深的傷痕。

????抓住數(shù)據(jù)不放的病人

????幾個月后,格魯夫又一次經(jīng)歷了人生的危機。他被診斷患有前列腺癌。但在緊接下來的動蕩階段里,他繼續(xù)堅守崗位,只有二天半的時間離開工作。他用為英特爾制定決策的同樣方式為自己的疾病治療做出決定,把生命握在自己的手里。

????格魯夫從來不依賴別人對現(xiàn)實的解釋。匈牙利教會了他怎樣避而不為。那里的現(xiàn)實是由一個人在體系中的職位而決定的。在英特爾,他培育了一種“知識力量”否決“職位權(quán)力”的企業(yè)文化。在英特爾,每個人都可以對別人的觀點提出挑戰(zhàn);條件是對事不對人,隨時準備對自己的主張“加以證明”。要這樣做,就需要數(shù)據(jù)。沒有數(shù)據(jù),一種想法只是一個故事──一種對現(xiàn)實的自我表述,因此不免被歪曲。匈牙利曾經(jīng)是一面奇怪的變形鏡。胖子在鏡中可以變瘦,瘦子在鏡中可以變胖。當格魯夫 1995 年被診斷患有前列腺癌時,他發(fā)覺自己像大多數(shù)病人一樣: 恐懼,迷茫,完全依賴醫(yī)生的意見。醫(yī)生的意見直截了當: 外科手術(shù)是最好的選擇;除此之外,這種病幾乎是沒有什么其他可談的。

????果真如此嗎?格魯夫并沒有花費多少氣力便發(fā)現(xiàn),治療的方法大有講究。除手術(shù)之外,還有許多別的選擇。但所有外科醫(yī)生都勸他不必太重視那些消息。盡管如此,格魯夫很快便醒悟到,專家的意見也僅僅是一家之見而已,往往并沒有充分的數(shù)據(jù)作為依據(jù)?,F(xiàn)實中確實存在著大量的數(shù)據(jù)。令格魯夫格外驚異的是,居然沒有人認真把這些數(shù)據(jù)收集在一起。十分清楚,他只能靠自己來做這件事。

????病人儼然變成了自己的醫(yī)生。格魯夫進行了廣泛而深入的研究。他的詳細研究內(nèi)容記錄在《財富》1996 年的一篇報道中。我們看到了格魯夫深夜未眠、在他仔細建立的圖表上反復(fù)標劃著各種數(shù)據(jù)。那些數(shù)據(jù)告訴他些什么?數(shù)據(jù)顯示: 如果接受一種被稱為放射植入的療法,他的前景會更好一些。于是,他便選擇了那種療法。

????格魯夫后來所發(fā)現(xiàn)的一個極其糟糕的現(xiàn)實是,很多醫(yī)生固執(zhí)己見,他們往往不能區(qū)分真知灼見與傳統(tǒng)觀念的差別。即使為格魯夫?qū)嵤┲委煹尼t(yī)生也不例外。格魯夫有一次問他: “假如你患上了我的病,你會怎么辦?”醫(yī)生說他可能會接受手術(shù)。格魯夫?qū)Υ嗣曰蟛唤?,后來問其原因。他的回答? “你知道,在整個學醫(yī)的過程中,他們一直不斷地向我們強調(diào),前列腺癌的標準最佳治療方法就是手術(shù)。恐怕這種理論仍舊在影響著我的想法。”

????“開動腦筋”

????格魯夫 1998 年春天卸去了首席執(zhí)行官的職務(wù),成為英特爾公司的董事長。公司內(nèi)部的人普遍認為格魯夫絕不會真正放棄領(lǐng)導(dǎo)權(quán),但他的行為卻出乎所有人的意料。他像以往對待其他工作一樣,一絲不茍地履行他的新職責──審查并批準董事會的治理方案。他以自己的實際行動為其他公司的董事會樹立了良好的榜樣。

????去年 5 月,歐德寧(Paul Otellini)接替克雷格?貝瑞特(Craig Barrett)成為英特爾的首席執(zhí)行官后,格魯夫正式成為公司的“資深顧問”。職銜稱號并不重要,格魯夫仍然一如既往、誨人不倦。

????去年 11 月的最后一個星期一,格魯夫站在了 400 多位英特爾公司醫(yī)療健康項目開發(fā)人員的面前。(英特爾希望把它的芯片建造成為 21 世紀醫(yī)療技術(shù)的基本構(gòu)件。)

????許多員工此前從未見過格魯夫本人;格魯夫還沒開口,大家便全體起立,鼓掌致敬。格魯夫的演講強調(diào)的是戰(zhàn)略。理解源于行動。因此,“不要拖延,要分秒必爭,身體力行?!薄巴渡砥渲校僮鲇媱?。反復(fù)實踐,不斷改善。這就是我們的時代、我們的行業(yè)推動變革的方程式。最好的例子就是 IBM 的個人電腦”──創(chuàng)造個人電腦的只不過是一小組遠離總部、邊干邊試的技術(shù)人員。

????講演結(jié)束之后,他接受了提問。一位歐洲的軟件工程師手持話筒站了起來。他就醫(yī)療健康信息的處理方式提出了問題: “我們怎樣才能處理好保護個人隱私和保護數(shù)據(jù)的問題呢?”

????“先聽我說幾句,”格魯夫立刻說,“我能問你個問題嗎?你為什么在乎這件事?”

????“因為醫(yī)療健康的信息會落到保險公司的手里,從而導(dǎo)致保費的提高?!惫こ處熁卮稹?/p>

????“解釋一下為什么?!备耵敺驇缀醪坏裙こ處熣f完話便繼續(xù)說。

????“許多人都說,如果保險公司掌握了所有人的所有健康資料,那肯定是件壞事?!?/p>

????英特爾公司的資深顧問對這位工程師的話做了如下的評論: “我認為我們有一種傾向,就是對已經(jīng)非常復(fù)雜的問題再加入純粹想象的復(fù)雜性。讓我們開動自己的腦筋。不要不動腦筋……對不起,自然而然地……重復(fù)別人的觀點,就因為別人認為那些觀點是正確的?!?/p>

????這位工程師在 400 位同事面前受到以直言不諱而出名的領(lǐng)導(dǎo)人詰問,還被說成不動腦筋,他是否介意呢?他對格魯夫的用詞一笑置之。“請繼續(xù),”他說,“我早有準備?!?/p>

????學者格魯夫

????格魯夫 1960 年在紐約城市學院獲得工程學位,從該校畢業(yè)。2005 年 8 月,他為《財富》雜志的照片拍攝而重回母校。雖然紐約城市學院現(xiàn)在已不再免收學費,但這所學校仍為許多第一代和第二代移民提供費用低廉、質(zhì)量上乘的教育。這次訪問使格魯夫深受觸動,他為母校捐贈了 2,600 萬美元──該校有史以來接受的最大一筆捐贈。這筆捐款的絕大部分將投入本科工程學院,該學院將以格魯夫的名字命名。

????格魯夫與記者凱特?波納米奇(Kate Bonamici)進行了交談。

????關(guān)于重回母校

????我們在幾個地方拍照,一會兒匆匆忙忙,一會兒又左等右等。我的女兒陪著我,所以我就帶她在校園里四處轉(zhuǎn)轉(zhuǎn),看看我過去的實驗室。這使我內(nèi)心充滿了一種溫情,就像重訪你出生的村莊,或是類似的感覺。有人把“英特爾科技人才競賽”的獲勝者、大一學生大衛(wèi)?鮑爾(David Bauer)推到我面前。我的心怦然而動。他除了沒有口音外,與我當年一模一樣。他的家在布朗克斯;他坐的地鐵就是我當年去上學時坐的同一路地鐵。他的專業(yè)是化學。我不禁詫異: 美國夢的巨輪從來沒有停止過運轉(zhuǎn)。幾乎 50 年后的今天,大衛(wèi)?鮑爾就是當年的我。

????關(guān)于為什么做出如此慷慨的捐贈

????他們以前曾經(jīng)要求我給學校大筆的捐贈。我不喜歡為目標含混的項目捐錢,我更喜歡積極的參與;所以,我當初沒有考慮這樣做。但是,拍照那天,我暗自思忖: “也許我應(yīng)該做這件事。我還能有什么別的更好的地方這樣做呢?思前想后,就這樣?!蔽矣秩チ诵@里一趟,我看了一些實驗室;我辨不清方向,只好向?qū)W生問路。學生與我們那時大不相同了;有些建筑是我在學校時沒有的。但是,整個環(huán)境依然如故,這正是我找回過去的我所需要的。

????關(guān)于他 1957 年是怎樣進入紐約城市學院的

????我找到招生處,有人讓我坐下來。我跟他們講了我的情況。我不知道這次會有什么樣的命運等待著我;但是,他們尊重地接納了我,毫無居高臨下的姿態(tài)。他們以極好的方式給了我新的開始。這種習慣對美國的工作方式至關(guān)重要。美國應(yīng)該引以為豪。我為此而自豪。

????譯者: 韓春明




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最佳評論

@關(guān)子臨: 自信也許會壓倒聰明,演技的好壞也許會壓倒腦力的強弱,好領(lǐng)導(dǎo)就是循循善誘的人,不獨裁,而有見地,能讓人心悅誠服。    參加討論>>
@DuoDuopa:彼得原理,是美國學者勞倫斯彼得在對組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后得出的一個結(jié)論:在各種組織中,由于習慣于對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔,因而雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。    參加討論>>
@Bruce的森林:正念,應(yīng)該可以解釋為專注當下的事情,而不去想過去這件事是怎么做的,這件事將來會怎樣。一方面,這種理念可以幫助員工排除雜念,把注意力集中在工作本身,減少壓力,提高創(chuàng)造力。另一方面,這不失為提高員工工作效率的好方法??赡芎笳呤歉鞔驜OSS們更看重的吧。    參加討論>>


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