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????作者: Katrina Brooker

????去年 11 月的一個(gè)夜晚，百事公司（Pepsi）CEO 雷孟夫（Steve Reinemund）擺了一大桌各色零食，請(qǐng)公司董事會(huì)成員品嘗。這么做并非出于紳士的好客之風(fēng)，而是純粹為了工作。這些零食代表了百事公司的未來(lái): 這一系列產(chǎn)品將借助消費(fèi)者對(duì)健康食品的關(guān)注來(lái)獲利。如果一切順利，這個(gè)產(chǎn)品系列將為公司帶來(lái)數(shù)十億美元的收入。據(jù)一位董事說(shuō)，這次聚餐“讓人愉快”。但是，攤在桌面上的這一系列產(chǎn)品代表的絕不僅僅是百事公司的未來(lái)，從很多方面來(lái)看，它還代表了百事公司近 10 年來(lái)正確處理的每一件工作: 努力開(kāi)拓食品市場(chǎng)、尋找新財(cái)路。如此了不起的公司復(fù)興運(yùn)動(dòng)，在美國(guó)的商業(yè)史上并不多見(jiàn)。

????1996 年 10 月，《財(cái)富》雜志的封面奚落了百事公司。雜志封面是當(dāng)時(shí)任百事公司 CEO 的殷瑞杰克（Roger Enrico），他被困在一個(gè)可口可樂(lè)飲料瓶?jī)?nèi)動(dòng)彈不得。封面文章的題目是: 《可口可樂(lè)如何踢飛百事》（How Coke is Kicking Pepsi's Can）。我們那篇文章的主旨是，百事公司已經(jīng)在可樂(lè)戰(zhàn)爭(zhēng)中敗北，其證據(jù)比比皆是。百事公司的利潤(rùn)額比來(lái)自亞特蘭大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手落后了 47%。它在股市上的市值還不及可口可樂(lè)公司（Coca-Cola）的一半。時(shí)任可口可樂(lè) CEO 的郭思達(dá)（Roberto Goizueta）對(duì)公司的主導(dǎo)地位非常自信，似乎絲毫不把百事公司放在心上，他對(duì)《財(cái)富》雜志記者說(shuō): “他們已經(jīng)變得無(wú)關(guān)緊要，因此我沒(méi)必要時(shí)刻緊盯他們?！?/p>

????我們犯了多大的錯(cuò)誤呀！在與可口可樂(lè)進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá) 108 年的爭(zhēng)斗后，百事可樂(lè)第一次擊敗了對(duì)手。去年 12 月，它的市值一舉超越了沃倫?巴菲特（Warren Buffett）的掌上明珠。自從我們刊登那期封面文章以來(lái)，百事公司的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率從 16% 上升至 23%，凈利潤(rùn)率從 6% 增長(zhǎng)至 14%。上世紀(jì) 90 年代末期一直乏善可陳的利潤(rùn)額指標(biāo)自 2000 年起已經(jīng)增長(zhǎng)了一倍以上，今年有望達(dá)到 45 億美元，而公司今年的銷(xiāo)售額將達(dá) 320 億美元?！鞍偈略絹?lái)越火了。”桑福德－伯恩斯坦公司（Sanford Bernstein）飲料分析師羅伯特?范布魯格強(qiáng)調(diào)。近 5 年來(lái)，百事股價(jià)的增幅超過(guò)了三分之一，最近達(dá)到了每股 57 美元，而可口可樂(lè)的股價(jià)卻下跌了 30%。

????《財(cái)富》雜志究竟失誤在哪兒了？可以說(shuō)我們的判斷大失水準(zhǔn)，但也可以說(shuō)我們壓根就沒(méi)錯(cuò)。百事的崛起極具戲劇性: 其蘇打飲料的銷(xiāo)量從未超越過(guò)可口可樂(lè)，即使今天也是如此。我們?cè)?1996 年完全忽視了百事復(fù)興計(jì)劃的能量，而該計(jì)劃在當(dāng)時(shí)已經(jīng)付諸實(shí)施了。百事把那次可樂(lè)大戰(zhàn)中的滑鐵盧轉(zhuǎn)變成了一次機(jī)遇，公司藉此精兵簡(jiǎn)政、整頓，并最終從側(cè)翼?yè)魯×死蠈?duì)手。

????如今，百事是美國(guó)管理最成功的公司之一。在食品飲料行業(yè)，尚未出現(xiàn)任何像 iPod 播放器或 Xbox 游戲機(jī)那樣可以改變游戲規(guī)則的創(chuàng)新。它仍然是一個(gè)強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)的行業(yè)，它的發(fā)展艱難而又漫長(zhǎng)，在這里收獲以毫厘來(lái)計(jì)算，在市場(chǎng)占有率或利潤(rùn)率上差一個(gè)百分點(diǎn)，就會(huì)形成天壤之別。百事公司深諳此道，主要是因?yàn)?CEO 雷孟夫?qū)ぷ骶媲缶?，并且具有拼搏精神?！笆返俜蛟呛＼婈憫?zhàn)隊(duì)員，你因此聯(lián)想到的任何事情都有可能發(fā)生?！盋annondale Associates 公司咨詢(xún)顧問(wèn)肯?哈里斯（Ken Harris）說(shuō)，“當(dāng)你離開(kāi)會(huì)場(chǎng)的時(shí)候，你會(huì)對(duì)自己的任務(wù)以及完成任務(wù)的時(shí)間表了然于胸?！惫锼乖c雷孟夫一起在百事公司工作。雷孟夫在身邊構(gòu)建了一支最強(qiáng)大的管理團(tuán)隊(duì)，成員包括公司總裁兼財(cái)務(wù)總監(jiān)因德拉?努伊（Indra Nooyi）。同時(shí)，雷孟夫還是一個(gè)親歷親為的管理者，眾人都知道他親自打電話(huà)幫助百事公司贏得銷(xiāo)售合同的事情。幾年前的一個(gè)平安夜，他正與家人度假，在一家便利店購(gòu)物時(shí)正巧碰上店員往貨架上補(bǔ)充 Frito-Lay 薯片，他放下東西幫助店員上貨。身為虔誠(chéng)的長(zhǎng)老會(huì)教友，雷孟夫 2003 年在接受《今日神學(xué)》（Theology Today）采訪時(shí)說(shuō)，他的主要目標(biāo)是“贊美上帝，并且以他召喚我的方式為之服務(wù)。我認(rèn)為，在商界，這個(gè)目標(biāo)就是身體力行，而不是講經(jīng)布道”。（雷孟夫拒絕為本文接受采訪。） 雷孟夫當(dāng)然會(huì)把百事成功的部分原因歸功于可口可樂(lè)的失誤，后者一直飽受 CEO 更迭（9 年換了 4 個(gè) CEO）和管理混亂之苦。一個(gè)典型的例子是，可口可樂(lè)在 2000 年底匆忙收購(gòu)桂格燕麥公司（Quaker Oats），結(jié)果讓百事乘虛而入。但是，百事的復(fù)興絕非偶然。10 年前，可口可樂(lè)向投資者講述了一個(gè)令人很感興趣的故事: 公司要?jiǎng)?chuàng)造一種不受商業(yè)周期影響的產(chǎn)品，一方面它非常便宜，無(wú)論經(jīng)濟(jì)好壞消費(fèi)者都買(mǎi)得起；另一方面它又有一定的價(jià)值，消費(fèi)者寧愿多花上幾分錢(qián)買(mǎi)它，也不愿意購(gòu)買(mǎi)更便宜的不知名商品。但是，可口可樂(lè)的投資者沒(méi)料到的是，消費(fèi)者對(duì)其他軟飲料如水和運(yùn)動(dòng)型飲料日益增長(zhǎng)的喜好會(huì)蠶食市場(chǎng)。他們更沒(méi)料到（《財(cái)富》雜志也沒(méi)想到），曾經(jīng)在可樂(lè)產(chǎn)品上的商業(yè)優(yōu)勢(shì)也能在更廣泛的軟飲料和零食市場(chǎng)上生根發(fā)芽，這片市場(chǎng)的主宰是百事公司，而不是可口可樂(lè)公司。

????事實(shí)證明，在可樂(lè)大戰(zhàn)中敗北，是百事公司遇到過(guò)的最棒的一件事。它促使百事公司領(lǐng)導(dǎo)人把目光投向可樂(lè)戰(zhàn)爭(zhēng)以外的戰(zhàn)場(chǎng)。“他們率先認(rèn)識(shí)到消費(fèi)者正在向非碳酸飲品轉(zhuǎn)移，并為此積極創(chuàng)新?！憋嬃鲜袌?chǎng)營(yíng)銷(xiāo)公司（Beverage Marketing）的加里?亨普希爾（Gary Hemphill）如是說(shuō)。與對(duì)手相比，百事公司很早便推出了瓶裝水和運(yùn)動(dòng)型飲料。百事公司的 Aquafina 是水飲料市場(chǎng)第一大品牌，它把可口可樂(lè)公司的 Dasani 甩在了后面；在運(yùn)動(dòng)型飲料市場(chǎng)，百事公司的佳得樂(lè)（Gatorade）占了八成，而可口可樂(lè)的 Powerade 僅占 15%。近五年來(lái)，百事公司在雷孟夫的領(lǐng)導(dǎo)下對(duì)消費(fèi)者口味的每一次轉(zhuǎn)變都迅速做出反應(yīng)?！八诳紤]未來(lái)的產(chǎn)品應(yīng)該是什么樣?！卑偈鹿径虏芪膭P（Victor Dzau）說(shuō)。例如，2000 年，當(dāng)雷孟夫擔(dān)任首席運(yùn)營(yíng)官時(shí)，他參與了百事公司收購(gòu) Sobe 公司的計(jì)劃，百事因此在新興產(chǎn)品領(lǐng)域──新時(shí)代飲料市場(chǎng)上搶占了制高點(diǎn)，如今該項(xiàng)業(yè)務(wù)每年可為公司創(chuàng)造約 2 億美元的收入。通過(guò)與星巴克（Starbucks）結(jié)盟，百事現(xiàn)在已經(jīng)成為瓶裝咖啡市場(chǎng)的主宰，今年公司的 Frappuccinos 的銷(xiāo)售額將超過(guò) 3 億美元。

????但是，百事公司最強(qiáng)大的業(yè)務(wù)根本不在飲料市場(chǎng)。近 10 年來(lái)，F(xiàn)rito-Lay 薯片部已經(jīng)成為公司成長(zhǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī)（全美所有商店賣(mài)出的所有薯片似乎都是它的），它控制了美國(guó) 60% 的零食市場(chǎng)。事實(shí)上，百事在這一領(lǐng)域的實(shí)力如此強(qiáng)大，以致許多投資者在判斷其優(yōu)劣時(shí)，不再以它是否能與可口可樂(lè)相抗衡為標(biāo)準(zhǔn)?！按蠖鄶?shù)人認(rèn)為，百事會(huì)與可口可樂(lè)一決雌雄，”Jensen Investment Management 公司分析師埃里克 舍恩斯坦說(shuō)，“但是我們卻不這樣看。百事不再是真正意義上的飲料公司了，它是一家兼做飲料生意的食品公司?！盝ensen Investment Management 公司同時(shí)持有百事和可口可樂(lè)兩家公司的股票。先鋒基金（Pioneer）擁有 160 萬(wàn)股百事股票，公司經(jīng)理約翰 凱里說(shuō)，他是因?yàn)?Frito-Lay 才買(mǎi)百事股票的。“在這個(gè)市場(chǎng)上不存在可口可樂(lè)。”

????對(duì)于百事公司的食品部門(mén)而言，它在公司的級(jí)別又上升了一大步。40 年來(lái)，食品部一直是公司的一個(gè)部分。Frito-Lay 一直位居備受關(guān)注的可樂(lè)業(yè)務(wù)之后。“它是個(gè)無(wú)名英雄。”公司發(fā)言人馬克 多林斯如是說(shuō)。如今，食品品牌已經(jīng)成為百事公司財(cái)務(wù)報(bào)表中的主角: 在北美地區(qū)，Tostitos、Ruffles 以及 Wavy Lays、Limon Cheetos 和 3D 多力多滋粟米片（Doritos）等創(chuàng)新延伸產(chǎn)品的營(yíng)業(yè)額，已經(jīng)超過(guò)了飲料產(chǎn)品。從經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的角度看同樣如此: Frito-Lay 北美公司和桂格燕麥公司的利潤(rùn)額合計(jì)占百事公司利潤(rùn)總額的 47%，而北美地區(qū)的飲料利潤(rùn)額只占到 31%。其余部分（從今年的情況來(lái)看該部分約為 13 億美元）則來(lái)自海外市場(chǎng)，百事公司在這一市場(chǎng)的影響力越來(lái)越大。公司的觸角從歐洲------百事前不久收購(gòu)了莎莉集團(tuán)（Sara Lee）在比利時(shí)、荷蘭和法國(guó)的堅(jiān)果部門(mén)，并且收購(gòu)了一家波蘭的零食公司------到中國(guó)（它在當(dāng)?shù)負(fù)碛卸鄠€(gè)土豆種植基地，以確保當(dāng)?shù)氐氖砥a(chǎn)），遍及全球。

????公司目前正大力推進(jìn)下屬各個(gè)部門(mén)（尤其是銷(xiāo)售部和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部）齊心協(xié)力地工作。隨著今年超級(jí)碗棒球賽事的日益臨近，超市購(gòu)物者將看到店內(nèi)陳設(shè)著誘惑他們一邊看比賽、一邊享受的樂(lè)事薯片（Lays），并暢飲健怡百事。這是名為“團(tuán)結(jié)為一人的力量”（Power of One）的宣傳攻勢(shì)的一部分，該活動(dòng)的目的是增加公司各部門(mén)在市場(chǎng)上的凝聚力。“｀團(tuán)結(jié)為一人的力量＇實(shí)際上是在表達(dá)我們利用百事公司所有產(chǎn)品、服務(wù)和人才的能力，”雷孟夫在去年的年度報(bào)告中這樣解釋?zhuān)拔覀儼阉醋魇顷P(guān)鍵的戰(zhàn)略性成長(zhǎng)助推器。” 目前，面對(duì)日益嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，百事公司迫切需要這種形式的增長(zhǎng)。能源價(jià)格高企，給公司利潤(rùn)率構(gòu)成了壓力，而且從供應(yīng)商、送貨車(chē)隊(duì)到生產(chǎn)廠的幾乎各個(gè)部門(mén)均感受到了成本壓力。因此，百事公司宣布，2006 年春季將斥資 6,500 萬(wàn)至 8,500 萬(wàn)美元用于重組。除非能源價(jià)格奇跡般地回落，否則公司今年仍將繼續(xù)面臨成本壓力。

????但是，近五年來(lái)，百事公司已經(jīng)顯示出了凌駕于商業(yè)周期之上的能力，并始終保持穩(wěn)步發(fā)展的態(tài)勢(shì): 公司的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)了 50%，銷(xiāo)售額上升了 33%。2002 年以來(lái)，公司銷(xiāo)售額和每股收益每季度都比上年同期有所增長(zhǎng)。如今，公司擁有 16 個(gè)年?duì)I業(yè)額超過(guò) 10 億美元的品牌。桑福德－伯恩斯坦公司預(yù)計(jì)，未來(lái)五年內(nèi)，公司的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)有望以每年 7.5% 的速度遞增，而行業(yè)內(nèi)其他公司的增長(zhǎng)率為 5%，可口可樂(lè)為 6.5%。

????百事公司的成功故事中，具有諷刺意味的是，不管它離開(kāi)可樂(lè)之戰(zhàn)多么遙遠(yuǎn)，公司內(nèi)部最主要的競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力仍然來(lái)自可口可樂(lè)公司。問(wèn)問(wèn)百事公司任何一位員工，誰(shuí)是公司的對(duì)手，他們會(huì)毫不猶豫地給出答案?！懊總€(gè)人都會(huì)回答是可口可樂(lè)?！迸c百事公司過(guò)從甚密的咨詢(xún)顧問(wèn)肯 哈里斯如是說(shuō)?？煽诳蓸?lè)也許已不再是真正的對(duì)手，但對(duì)于百事這樣的戰(zhàn)士而言，可口可樂(lè)仍然是一個(gè)有益的敵手。

????譯者: 錢(qián)志清