成人小说亚洲一区二区三区,亚洲国产精品一区二区三区,国产精品成人精品久久久,久久综合一区二区三区,精品无码av一区二区,国产一级a毛一级a看免费视频,欧洲uv免费在线区一二区,亚洲国产欧美中日韩成人综合视频,国产熟女一区二区三区五月婷小说,亚洲一区波多野结衣在线

????編者按: 針對(duì)讀者提出的涉及管理方面的問(wèn)題，本刊編輯部邀請(qǐng)專(zhuān)家予以解答。讀者也可以在本刊的網(wǎng)站（www.zgfxmdz.com）上獲取本欄目的內(nèi)容。如有建議或有意參與，請(qǐng)通過(guò) liquanwei@cci.com.hk 與欄目編輯聯(lián)系。本期回答問(wèn)題的專(zhuān)家，是泛太平洋管理研究中心董事長(zhǎng)兼總裁劉持金。

????問(wèn): 我是一家廣告公司的創(chuàng)意總監(jiān)。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，我和我的團(tuán)隊(duì)在“點(diǎn)子”貢獻(xiàn)和廣告策劃方面愈發(fā)覺(jué)得“江郎才盡”。請(qǐng)問(wèn)專(zhuān)家，能否介紹一些有助于保持和提升團(tuán)隊(duì)創(chuàng)意能力的好做法？

????答: 創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)的管理從來(lái)都是把雙刃劍。管理得當(dāng)，不僅大家“擰成一根繩”、“三個(gè)臭皮匠抵一個(gè)諸葛亮”，而且事半功倍，創(chuàng)意也將猶如滔滔江水，綿綿不絕；管理不當(dāng)，不僅團(tuán)隊(duì)成員之間離心離德，分崩離析，而且事倍功半，創(chuàng)意也將日漸干涸。

????基于泛太平洋管理研究中心在創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)管理方面的研究成果，建議你重點(diǎn)把握以下四個(gè)要點(diǎn):

????第一，百花齊放，有差異才有火花。如同鉆木取火前必須找來(lái)不同的樹(shù)枝摩擦生熱，想要引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)迸發(fā)創(chuàng)意，也得有意聘用背景及擅長(zhǎng)領(lǐng)域各異的人才。匯豐銀行之所以一直在營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售方面很有特色，很大程度上就是秉持“創(chuàng)意摩擦源于團(tuán)隊(duì)差異”的宗旨，其行銷(xiāo)處招募了來(lái)自化妝品、廣告、咖啡、食品等非金融業(yè)的眾多高手，為習(xí)慣左腦思考的傳統(tǒng)金融業(yè)加料添味。

????第二，煽風(fēng)點(diǎn)火，先求廣再求精。對(duì)于創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)而言，必須讓成員有暢所欲言的機(jī)會(huì)，否則行為模式就會(huì)愈來(lái)愈相似。而“頭腦風(fēng)暴”則是保持成員“個(gè)性鮮明”、充分發(fā)揮集體智慧、實(shí)現(xiàn)“1＋1>2”的利器。明基集團(tuán)（BenQ）在這方面堪為楷模，在談及去年一舉拿下德國(guó) iF 工業(yè)設(shè)計(jì)大展 10 項(xiàng)大獎(jiǎng)的秘訣時(shí)，設(shè)計(jì)總監(jiān)王千睿透露了其常用方法: 先引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行天馬行空的水平思考，最后再垂直延伸。在實(shí)施頭腦風(fēng)暴時(shí)，切忌太早將白板上滿(mǎn)滿(mǎn)的創(chuàng)意歸納分類(lèi)，否則多元性會(huì)不夠。而如果擔(dān)心成員的想法不夠豐富，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)還應(yīng)到處煽風(fēng)點(diǎn)火。當(dāng)然，點(diǎn)火之前，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)最好還是要設(shè)法擬訂大方向，免得創(chuàng)意太過(guò)發(fā)散，難以聚焦。

????第三，去蕪存菁。領(lǐng)導(dǎo)者在創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)里的主要任務(wù)不是創(chuàng)造，而是挑選。盡管討論過(guò)程要假裝比成員更無(wú)厘頭，但到了總結(jié)那一刻，一定要表現(xiàn)得比他們更精明。沒(méi)有人相信，對(duì)唱片業(yè)一竅不通的前華研唱片總經(jīng)理黃福瑞，可以在市場(chǎng)低迷的 2001 年捧紅 S.H.E 這組少女團(tuán)體，為原本慘淡經(jīng)營(yíng)的華研唱片賺進(jìn)大把鈔票。實(shí)際上，其成功關(guān)鍵正在于四年前的那場(chǎng)會(huì)議。會(huì)議開(kāi)始，黃福瑞在白板上畫(huà)了制造業(yè)常用的魚(yú)骨圖，并在魚(yú)頭寫(xiě)上“如何在 2 個(gè)月內(nèi)捧紅一組歌壇新偶像”，接將員工分成 3 組討論魚(yú)骨干，規(guī)定“任何人都可以發(fā)言”、“不能批評(píng)任何人的發(fā)言”，隨后讓每位成員輪流發(fā)表意見(jiàn)。身為會(huì)議主席，黃福瑞最后將白板上的便利貼分門(mén)別類(lèi)，并淘汰不適當(dāng)?shù)膭?chuàng)意，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)就主題達(dá)成最后共識(shí)。

????第四，輸入真氣，隨時(shí)喂養(yǎng)創(chuàng)意課程。創(chuàng)意的“保鮮”和“與時(shí)俱進(jìn)”，不能單靠團(tuán)隊(duì)成員自己的保養(yǎng)。實(shí)際上，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)適時(shí)引進(jìn)外部智慧及設(shè)計(jì)相關(guān)課程，為深陷任務(wù)的團(tuán)隊(duì)成員不斷加油充電。美國(guó)皮克斯公司（Pixar）之所以能層出不窮地推出《玩具總動(dòng)員》、《海底總動(dòng)員》和《超人特工隊(duì)》這樣的熱門(mén)動(dòng)畫(huà)影片，與其管理層堅(jiān)持不懈將很多時(shí)間和精力投入到“瘋狂培訓(xùn)”的活動(dòng)中密切相關(guān)。為了不斷刺激員工日漸疲憊和老化的大腦，皮克斯的管理者不僅把員工送去上芭蕾課，鼓勵(lì)他們玩樂(lè)器，讓他們學(xué)魔術(shù)，還讓他們上字體設(shè)計(jì)課。正是通過(guò)這一系列看似瘋狂的培訓(xùn)，才使得皮克斯公司的創(chuàng)作激情和創(chuàng)作才華永葆青春，才使得皮克斯公司的身價(jià)陡漲，從 1986 年喬布斯接手時(shí)的 1,000 萬(wàn)美元飆升至 2006 年迪士尼購(gòu)并時(shí)的 74 億美元，譜寫(xiě)了一個(gè)驚天神話。

????問(wèn): 我是浙江一家民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)始人兼 CEO，近期在參加一次論壇上聽(tīng)到演講嘉賓介紹“領(lǐng)導(dǎo)者的財(cái)務(wù)特質(zhì)”這個(gè)概念。請(qǐng)問(wèn)專(zhuān)家，能否詳細(xì)介紹一下這個(gè)概念？

????答: 在眾多的領(lǐng)導(dǎo)能力當(dāng)中，較少受到關(guān)注的是領(lǐng)導(dǎo)者在財(cái)務(wù)方面的能力，盡管我們很多的企業(yè)一把手通常是“一手抓錢(qián)（財(cái)務(wù)部）、一手抓人（人力資源部）”。實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和收益采取的不同評(píng)估方式，會(huì)影響到他們的戰(zhàn)略決策。因此，為了幫助企業(yè)高管更好地明晰自己的“財(cái)務(wù)特質(zhì)”，更好地將自己的“財(cái)務(wù)特質(zhì)”與企業(yè)的真正需要匹配起來(lái)，“財(cái)務(wù)特質(zhì)法”應(yīng)運(yùn)而生。

????財(cái)務(wù)特質(zhì)法結(jié)合了“毛利率和間接費(fèi)用率”這兩類(lèi)數(shù)據(jù)，是高管在企業(yè)中采用的特定財(cái)務(wù)方法。在財(cái)務(wù)特質(zhì)法中，有四類(lèi)不同的極端情況，這四種“特質(zhì)”內(nèi)含的細(xì)節(jié)，說(shuō)明了這四類(lèi)人是如何以不同的方式利用資源和創(chuàng)造價(jià)值的。

????風(fēng)險(xiǎn)投資家（Venture Capitalist）: 以高投入追求高回報(bào)。蘋(píng)果電腦公司 CEO 喬布斯就是一個(gè)典型。這一點(diǎn)從他創(chuàng)建電腦公司 NeXT Software Inc. 和投資電影制作公司皮克斯工作室（Pixar Animation Studios）可見(jiàn)一斑。NeXT 電腦公司的確是一個(gè)重大突破，相比之下其商業(yè)價(jià)值卻黯然失色。皮克斯公司也同樣是個(gè)燒錢(qián)大戶(hù)，但它最后卻笑傲江湖。上述兩項(xiàng)舉措都是在風(fēng)險(xiǎn)投資家這種財(cái)務(wù)特質(zhì)的影響下產(chǎn)生的典型結(jié)果。也就是說(shuō)，有時(shí)候某項(xiàng)投資可能讓你賺得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)，而另一項(xiàng)投資則可能血本無(wú)歸。

????在高科技產(chǎn)業(yè)，風(fēng)險(xiǎn)投資家類(lèi)型的高層是最為常見(jiàn)的。不過(guò)，在別的地方也可以覓見(jiàn)其蹤跡，特別是那些需要大型投資的高附加值的產(chǎn)品或服務(wù)市場(chǎng)。通常，這需要采用頗具遠(yuǎn)見(jiàn)的方法、具備洞察全球變化趨勢(shì)的智力、極大的耐性和承受血本無(wú)歸的慘烈下場(chǎng)的賭徒心態(tài)。

????商業(yè)海盜（Buccaneer）: 迅速撈取豐厚利潤(rùn)。高額回報(bào)和最低費(fèi)用是商業(yè)海盜們尋求的目標(biāo)。通常，這類(lèi)高管會(huì)用前所未有的極具獨(dú)創(chuàng)性的手段去賺取高額回報(bào)。所以在開(kāi)始的時(shí)候，商業(yè)海盜們是不會(huì)有什么對(duì)手的，只有當(dāng)別人開(kāi)始抄襲他們時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)才會(huì)出現(xiàn)?；ㄆ旒瘓F(tuán)前董事長(zhǎng)桑迪　威爾就是一個(gè)例證。威爾對(duì)低成本的關(guān)注已經(jīng)成了業(yè)界的一種傳奇。正是他對(duì)成本控制的執(zhí)，給他帶來(lái)了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使他在商業(yè)信貸公司（Commercial Credit）和旅行者集團(tuán)（Travelers）的收購(gòu)案中一路高歌猛進(jìn)，并最終將花旗集團(tuán)的帥印收入囊中。

????商業(yè)海盜們極少會(huì)自己發(fā)明新技術(shù)或產(chǎn)品，他們的天賦是去發(fā)現(xiàn)和挖掘被其他人忽略的機(jī)會(huì)。他們總是避開(kāi)利潤(rùn)微薄的企業(yè)，因?yàn)樗麄兲焐蛯?duì)這類(lèi)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)缺乏耐性。雷厲風(fēng)行的行事風(fēng)格，使得他們專(zhuān)注于那些能夠讓他們迅速果斷地?fù)迫∝S厚利潤(rùn)的市場(chǎng)。

????重商主義者（Mercantilist）: 追求以規(guī)模代替效率。通常，持重商主義的高管所經(jīng)營(yíng)的都是成熟市場(chǎng)中的龐大工業(yè)企業(yè)或零售企業(yè)。一般而言，重商主義戰(zhàn)略會(huì)帶來(lái)巨額的成本和大量風(fēng)險(xiǎn)。要讓它行得通，一種顯而易見(jiàn)的方法就是增加市場(chǎng)份額，用銷(xiāo)量來(lái)分?jǐn)偝杀?。但這種做法同樣風(fēng)險(xiǎn)巨大: 如果巨額投資收不回來(lái)，而毛利率依然很低，企業(yè)就會(huì)陷入困境。例如，凱瑪特集團(tuán) CEO 查克　科納韋（Chuck Conaway）在 20 世紀(jì) 90 年代末冀望通過(guò)“藍(lán)光促銷(xiāo)法”為公司帶來(lái)足夠的銷(xiāo)量，進(jìn)而擺脫困境，但這一舉措未能奏效，凱瑪特后來(lái)不得不申請(qǐng)破產(chǎn)。這實(shí)際上就是秉持重商主義的企業(yè)反受其害的典型寫(xiě)照。

????折扣店經(jīng)營(yíng)商（Discounter）: 精簡(jiǎn)持家，決不投機(jī)。像重商主義者一樣，折扣店經(jīng)營(yíng)商也常常出現(xiàn)在一般商品市場(chǎng)中。所不同的是，重商主義者通常都集中在那些固定成本很高的行業(yè)（如耐用品），而折扣店經(jīng)營(yíng)商則喜歡固定成本低的行業(yè)（如非耐用品和服務(wù)）。

????折扣店經(jīng)營(yíng)商是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)非常反感的一類(lèi)人，他們一般通過(guò)極端節(jié)省來(lái)補(bǔ)償毛利率的不足。通常而言，他們不會(huì)把重點(diǎn)放在產(chǎn)品增值上，而是把精力集中在如何減少資源的使用上。他們都有追究細(xì)節(jié)的偏好和控制欲，卻不會(huì)從大局出發(fā)做通盤(pán)考慮。他們更可能沉迷于市場(chǎng)占有率和毛利率等數(shù)字上，卻沒(méi)有興趣控制整個(gè)市場(chǎng)。

????已故的路易斯（Reginald Lewis）是一個(gè)典型代表，他以 10 億美元融資收購(gòu)了國(guó)際性食品企業(yè) TLC Beatrice 國(guó)際控股公司。在此之前，他收購(gòu)了 McCall Pattern 公司。路易斯的管理特點(diǎn)就是，他對(duì)收購(gòu)來(lái)的企業(yè)采取放任自流的態(tài)度，根本不對(duì)它們進(jìn)行任何增值。因此，在這方面，他不過(guò)就是一個(gè)用傳統(tǒng)的融資收購(gòu)方式買(mǎi)下其他企業(yè)的財(cái)務(wù)策劃師。除了賺錢(qián)，他不會(huì)為公司制定任何愿景，賺錢(qián)就是他的強(qiáng)項(xiàng)。后來(lái)，他出售了 McCall，所賺不菲。對(duì)于 Beatrice，他只賣(mài)掉該企業(yè)的一部分，而把賺錢(qián)的資產(chǎn)留下來(lái)。1993 年，他因罹患腦癌去世，終年 50 歲。當(dāng)時(shí)，他的財(cái)產(chǎn)估計(jì)約為 4 億美元。