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????收益可能給人誤導(dǎo)，股價(jià)波動(dòng)性過(guò)大。那么，什么是衡量高管人員績(jī)效的最佳方法？

????作者: Justin Fox

????用什么來(lái)證明一位首席執(zhí)行官成績(jī)顯著？是像亞馬遜（Amazon）的杰夫?貝佐斯（Jeff Bezos）當(dāng)年那樣具備用未來(lái)增長(zhǎng)的愿景鼓動(dòng)下屬的能力，還是像杰克?韋爾奇（Jack Welch）那樣敢于無(wú)情地砍掉業(yè)績(jī)不佳的部門(mén)和人員？

????或許要靠著財(cái)務(wù)上的精明，才能找到哪些是衡量績(jī)效的真正管用的方法。當(dāng)年阿爾弗萊德?斯?。ˋlfred P. Sloan）在通用汽車公司（GM）、郭思達(dá)（Roberto Goizueta）在可口可樂(lè)公司（Coca-Cola）任職時(shí)就能做到?；蛟S，要靠知道在什么時(shí)候忽略財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，才能判斷一家公司真正與眾不同的能力。史蒂夫?喬布斯（Steve Jobs）再次回到蘋(píng)果公司（Apple），憑的就是這種判斷力。

????是能夠防止建立一人獨(dú)大的企業(yè)帝國(guó)、集中精力做好核心業(yè)務(wù)的規(guī)章制度？就像 20 世紀(jì) 70 年代凱瑟琳?格雷厄姆（Katharine Graham）在華盛頓郵報(bào)公司（Washington Post Co.）那樣。還是進(jìn)軍具有更大發(fā)展?jié)摿Φ男聵I(yè)務(wù)的眼光？同樣，像凱瑟琳?格雷厄姆那樣，在 1984 年買下首創(chuàng)考試培訓(xùn)業(yè)務(wù)的卡普蘭公司（Kaplan）。不是，全都不是。真正的衡量標(biāo)準(zhǔn)是，以任何其他管理者都不具備的、帶領(lǐng)企業(yè)向前發(fā)展的、獨(dú)一無(wú)二的領(lǐng)導(dǎo)能力。想一想樂(lè)柏美公司（Rubbermaid）的斯坦利?高爾特（Stanley Gault），那家公司在他領(lǐng)導(dǎo)下突飛猛進(jìn)，等他退休后卻一敗涂地。說(shuō)得更準(zhǔn)確些: 也許是選擇比你更強(qiáng)的繼任者的能力吧。韋爾奇在通用電氣公司的前任雷金納德?瓊斯（Reginald Jones）就是個(gè)例子。

????現(xiàn)在諸位知道了: 衡量公司高管人員的業(yè)績(jī)，并無(wú)一定之規(guī)。盡管如此，你仍然會(huì)認(rèn)為，總會(huì)有一種衡量首席執(zhí)行官是否稱職的可靠辦法吧？可以肯定地說(shuō)，辦法有的是: 經(jīng)濟(jì)態(tài)勢(shì)、我們的飯碗、首席執(zhí)行官們令人乍舌的報(bào)酬，等等，都能說(shuō)明問(wèn)題。那么，我們?cè)鯓硬拍苤滥澄皇紫瘓?zhí)行官好在哪里？

????為了便于回答這個(gè)問(wèn)題，不妨?xí)呵野涯抗廪D(zhuǎn)到棒球上，因?yàn)樵诎羟驁?chǎng)里，人們的表現(xiàn)是用最可靠、最充分、最細(xì)致的內(nèi)容來(lái)衡量的。這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)的計(jì)數(shù)層次近年來(lái)被幾個(gè)怪才和門(mén)外漢整個(gè)顛倒了過(guò)來(lái)──具體而言，是一位名叫比爾?詹姆斯（Bill James）的烘豆罐頭公司前任守夜人搞出來(lái)的，然后由邁克爾 劉易斯（Michael Lewis）在 2003 年的暢銷書(shū)《錢(qián)與球》（Moneyball）引起了并不熱中于棒球的大眾的關(guān)注。隨后，學(xué)者們也參與了進(jìn)來(lái): 在《經(jīng)濟(jì)視角雜志》（Journal of Economic Perspectives）今年夏天發(fā)表的一篇文章里，兩位學(xué)者得出結(jié)論說(shuō)，棒球隊(duì)一直以來(lái)總是低估活動(dòng)量很大的擊球員的作用。另外三位經(jīng)濟(jì)學(xué)家則撰寫(xiě)了一本重新審視棒球記分方法的著作。

????回到首席執(zhí)行官的話題上。我們同樣也有理由說(shuō)，我們一直把注意力放在錯(cuò)誤的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)上──短期股價(jià)動(dòng)態(tài)、季度收益情況、報(bào)章評(píng)論等。如此看來(lái)，我們是否能選擇幾種新的統(tǒng)計(jì)方法來(lái)衡量公司高管的業(yè)績(jī)？這樣做也許比棒球更難。“我喜歡《錢(qián)與球》?！痹挝鞅贝髮W(xué)會(huì)計(jì)學(xué)教授的阿爾弗萊德?拉帕波特（Alfred Rappaport）說(shuō)。他在過(guò)去半個(gè)世紀(jì)里一直是研究企業(yè)業(yè)績(jī)的最有影響的學(xué)者之一?！暗?，我覺(jué)得我們談的不完全是一回事。”一個(gè)顯而易見(jiàn)的問(wèn)題是，從企業(yè)里拿到的只是關(guān)于團(tuán)隊(duì)而非個(gè)人的數(shù)據(jù)。不過(guò)，拉帕波特說(shuō)，最重要的區(qū)別在于: “衡量棒球成績(jī)的數(shù)據(jù)一旦記錄下來(lái)，就不再變了；而企業(yè)業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)只不過(guò)是一場(chǎng)正在進(jìn)行中的比賽的不確定的指標(biāo)而已?！?/p>

????換句話說(shuō)，只有在一位首席執(zhí)行官離任多年后，你才能對(duì)其任期內(nèi)的業(yè)績(jī)做出真實(shí)的判斷。這對(duì)商業(yè)史學(xué)者來(lái)說(shuō)不成問(wèn)題，卻無(wú)助于董事會(huì)成員去判定一位首席執(zhí)行官是否可以留任，也無(wú)助于投資者甚至高管人員本人去判斷一家企業(yè)的前景如何。這就是人們眼下在商學(xué)院和企業(yè)董事會(huì)議室里對(duì)各種大同小異的實(shí)時(shí)評(píng)估企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的新方法紛紛談?wù)?甚至為此采取一些行動(dòng)--的原因所在。

????早在上世紀(jì) 50 年代，有人就主張把管理方作為可以衡量和定性的對(duì)象。在這些管理類新作中，主要有切斯特 巴納德（Chester Barnard）的《管理者的職能》（Functions of the Executive，該書(shū)第一版在 1938 年就問(wèn)世了，但過(guò)了一段時(shí)間才流傳開(kāi)來(lái)）、彼得 德魯克（Peter Drucker）的《管理實(shí)踐》（The Practice of Management）和斯隆的《我在通用汽車的歲月》（My Years With General Motors）。

????巴納德在新澤西貝爾公司（New Jersey Bell）當(dāng)過(guò)總裁。他著重指出，高管人員的作用是溝通、評(píng)估人才和鼓舞士氣。德魯克談到，必須建立明確的目標(biāo)，但同時(shí)要給予員工設(shè)法達(dá)到目標(biāo)的自由。斯隆強(qiáng)調(diào)的是如何嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)管理制度來(lái)實(shí)現(xiàn)這種平衡。

????正如德魯克后來(lái)指出的那樣，這些早期著作強(qiáng)調(diào)的是“管理現(xiàn)有的東西，而不是創(chuàng)建新的、不同的東西。美國(guó)大企業(yè)的發(fā)展方向早已確定。能夠在大蕭條時(shí)期生存下來(lái)的企業(yè)，通?？康氖墙】档膬?nèi)部文化和財(cái)務(wù)制度。當(dāng)經(jīng)濟(jì)在戰(zhàn)后開(kāi)始騰飛時(shí)，它們幾乎是自然而然地賺得了巨額的利潤(rùn)。公司首席執(zhí)行官一般都在公司干上一輩子，他們的責(zé)任是帶領(lǐng)公司朝著既定方向前進(jìn)?！稌r(shí)代》雜志（Time）在評(píng)論它推選的 1955 年年度人物、通用汽車公司老總哈洛 科蒂斯（Harlow Curtice）時(shí)說(shuō)，他“顯然是通用汽車公司的產(chǎn)物，就像德懷特 艾森豪威爾是美國(guó)軍隊(duì)的產(chǎn)物一樣”。

????當(dāng)時(shí)，許多大公司的首席執(zhí)行官都屬于類似情況。收益舉足輕重，但能否適合企業(yè)文化也很重要。股市偶爾確實(shí)也會(huì)以獎(jiǎng)給高管人員股權(quán)的形式作為衡量標(biāo)準(zhǔn)──只不過(guò)那時(shí)的股權(quán)數(shù)量不大，高管人員的報(bào)酬通常要受到稅收的遏制，稅率最高可達(dá) 90%。

????70 年代之前，這種評(píng)價(jià)方法一直比較管用。后來(lái)，能源價(jià)格扶搖直上，其他東西的價(jià)格也水漲船高。德國(guó)和日本成為美國(guó)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在通用汽車和伯利鋼鐵公司（Bethlehem Steel）之類的企業(yè)里爬上高位的“公司人”，對(duì)此幾乎人人感到無(wú)所適從。培育他們成長(zhǎng)的企業(yè)文化幫不了多少忙。收益報(bào)表也沒(méi)有參考價(jià)值，因?yàn)橥ㄘ浥蛎浫藶榈匕咽找嫣Ц吡恕?/p>

????但是，股市提供了一個(gè)答案。華爾街很快就注意到，美國(guó)商界缺少一樣?xùn)|西──在從 1972 年起的 5 年里，根據(jù)扣除通漲因素后的數(shù)據(jù)，美國(guó)股市甚至比自 1929 年后的 5 年的情況更糟。在這些年里，認(rèn)為股價(jià)可以準(zhǔn)確反映全部現(xiàn)有信息的有效市場(chǎng)假說(shuō)在美國(guó)各商學(xué)院里風(fēng)行一時(shí)。教程的內(nèi)容明白無(wú)誤: 首席執(zhí)行官們要更加關(guān)注股市，因?yàn)楣墒刑峁┝艘环N既直接又靈活的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估手段。

????為這場(chǎng)學(xué)術(shù)討論錦上添花的是，商界掀起了一輪惡意并購(gòu)熱潮。國(guó)際鎳業(yè)公司（International Nickel Co.）在 1974 年出資并購(gòu)電池制造商 ESB 公司之舉，帶動(dòng)了這場(chǎng)熱潮的興起。到了 80 年代初，靠垃圾債券起家的暴發(fā)戶開(kāi)始覬覦美國(guó)一部分最大的公司。首席執(zhí)行官們明白過(guò)來(lái)了，如果他們的股票價(jià)格疲軟，有人就可能買下他們的公司，把他們趕下臺(tái)去。

????這場(chǎng)熱潮的后果是，建立了一套評(píng)估企業(yè)和首席執(zhí)行官業(yè)績(jī)的新標(biāo)準(zhǔn)。1981 年，拉帕波特在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表的一篇文章中將其稱為“股東價(jià)值”。首席執(zhí)行官的任務(wù)是，為股東們賺錢(qián)。在拉帕波特看來(lái)，這是一個(gè)長(zhǎng)期目標(biāo)，而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最好辦法是認(rèn)真對(duì)待現(xiàn)金自由流動(dòng)和資本成本等指標(biāo)。部分大公司的首席執(zhí)行官，如通用電氣公司的韋爾奇和高露潔－棕欖公司（Colgate-Palmolive）的魯本?馬克（Reuben Mark），牢牢記住了這個(gè)觀點(diǎn)，并且在長(zhǎng)達(dá)幾十年的任期里為股東創(chuàng)造了持久的價(jià)值。

????但是，從 1981 年開(kāi)始出現(xiàn)的牛市，使這件事顯得比想象的要輕松得多。股票收益來(lái)得又快又多，為此立下功勞的首席執(zhí)行官們也被冠以超級(jí)英雄的稱號(hào)，因?yàn)樗麄兛繋讉€(gè)大膽的戰(zhàn)略步驟就能改造公司。他們以股權(quán)為主的報(bào)酬組合就是這一地位的體現(xiàn)，這也同樣反映在聘用新首席執(zhí)行官的程序上: 越來(lái)越傾向于聘請(qǐng)有知名度的外部人士。

????在這個(gè)過(guò)程中，尋求股東價(jià)值的做法變成了只關(guān)注──最終被曲解為──短期標(biāo)準(zhǔn)。使自己的股票持續(xù)上漲的最簡(jiǎn)單辦法是，達(dá)到甚至超過(guò)由華爾街分析師們制定的“公認(rèn)”季度收益預(yù)期。這些分析師是在與公司高管人員磋商后做出如上預(yù)測(cè)的，因而可以說(shuō)，如果首席執(zhí)行官?zèng)]有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，就可能表明他沒(méi)有管理好業(yè)務(wù)?？墒牵?jì)算季度收益占去了高管人員大量的時(shí)間，他們把精力多半放在一種并非能夠可靠地反映股東長(zhǎng)期收益的指標(biāo)上，并且導(dǎo)致一些公司蓄意修改或違反規(guī)定，以期不讓華爾街失望。大量的股東價(jià)值被人以“為股東創(chuàng)造價(jià)值”的名義毀于一旦。

????自 2001~2002 年股市崩盤(pán)以來(lái)，美國(guó)商界一直在探索衡量首席執(zhí)行官業(yè)績(jī)的新標(biāo)準(zhǔn)。金融領(lǐng)域的學(xué)者們?nèi)缃癯姓J(rèn)，短期股票動(dòng)態(tài)可能會(huì)引起一片聒噪──也就是說(shuō)，它傳遞不了任何有用的信息。股市依然是長(zhǎng)期成功的最終判斷依據(jù)，它每天的變動(dòng)并不可信。

????與此同時(shí)，50 年代“組織人”方法的優(yōu)點(diǎn)被再度發(fā)現(xiàn)。在新千年里最有份量的管理論著《從優(yōu)秀到卓越》（Good to Great）里，獨(dú)立研究人員吉姆 科林斯（Jim Collins）──在這方面是與比爾 詹姆斯的觀點(diǎn)最接近的人──列舉了 11 位領(lǐng)導(dǎo)公司保持股價(jià)節(jié)節(jié)上升的首席執(zhí)行官，并發(fā)現(xiàn)他們?nèi)莵?lái)自公司內(nèi)部、認(rèn)為公司利益高于自身利益的謙謙君子，而且最初把精力大都放在選用良才上。

????各公司的董事會(huì)和首席執(zhí)行官開(kāi)始明白這一點(diǎn)了。目前開(kāi)始流行的新方法是，尋求在股市的各種壓力──股市仍然與首席執(zhí)行官的報(bào)酬密切相關(guān)──與一種認(rèn)識(shí)之間的平衡點(diǎn)。這種認(rèn)識(shí)就是，長(zhǎng)期成功往往依賴于一些不那么具體可測(cè)的因素，如雇員的積極性和客戶滿意度。

????比如，美世德?tīng)査稍児荆∕ercer Delta Consulting）最近一直在開(kāi)展一項(xiàng)十分興隆的業(yè)務(wù)，即幫助董事會(huì)用一些難以測(cè)定的信息來(lái)評(píng)估首席執(zhí)行官。例如，董事會(huì)與向他們負(fù)責(zé)的高管人員如何相處?！霸凇端_班斯－奧克斯利法》頒布后，這種方法發(fā)生了較大的變化，”美世德?tīng)査稍児径麻L(zhǎng)、公司創(chuàng)始人戴維?納德勒（David A. Nadler）說(shuō)，“各公司董事會(huì)對(duì)此越來(lái)越重視?！苯酉聛?lái)是“平衡記分卡”。這種卡片用其他數(shù)據(jù)作為財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的補(bǔ)充，它是 90 年代初由哈佛商學(xué)院教授羅伯特 卡普蘭（Robert Kaplan）和管理咨詢顧問(wèn)戴維?諾頓（David Norton）設(shè)計(jì)的，眼下十分流行。電子產(chǎn)品零售商百思買公司（Best Buy）首席執(zhí)行官布拉德?安德森（Brad Anderson）所得紅利的高低，部分地取決于客戶忠誠(chéng)度評(píng)分結(jié)果、雇員流動(dòng)率改善情況和一種叫做“客戶集中的分店?duì)I業(yè)收入”的數(shù)據(jù)。首席執(zhí)行官們也越來(lái)越習(xí)慣于用幾個(gè)月的時(shí)間制定出一項(xiàng)戰(zhàn)略和一組目標(biāo)，然后向董事會(huì)提交一份附有一套數(shù)據(jù)的計(jì)劃，表明應(yīng)當(dāng)用這套數(shù)據(jù)來(lái)衡量執(zhí)行目標(biāo)的進(jìn)度。高管獵頭高手、史賓莎公司（Spencer Stuart）的吉姆?西特林（Jim Citrin）和湯姆?內(nèi)夫（Tom Neff）要求他們看好的首席執(zhí)行官提出三、四個(gè)自己認(rèn)定的關(guān)鍵“主題”來(lái)描述自己的任職情況。西特林說(shuō)，他們之后會(huì)用這些主題來(lái)確定“你是如何運(yùn)用報(bào)酬制度、你從文化角度最佩服誰(shuí)和你評(píng)估的內(nèi)容是什么”。

????迄今為止，投資者似乎對(duì)這方面的進(jìn)展心存疑慮。薪酬顧問(wèn)公司華信惠悅（Watson Wyatt）在最近的一次調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，機(jī)構(gòu)投資者仍然傾向于把能否給股東帶來(lái)全額回報(bào)作為首席執(zhí)行官的報(bào)酬與業(yè)績(jī)掛鉤的主要依據(jù)（股本收益位居其次）。在施樂(lè)公司（Xerox），持不同觀點(diǎn)的股東在今年的代理投票會(huì)上提出了一項(xiàng)建議，要求公司停止用“平衡記分卡”來(lái)確定高管人員的紅利──因?yàn)槭紫瘓?zhí)行官在去年股價(jià)下跌的情況下仍然得到獎(jiǎng)金。在通用電氣公司，杰夫?伊梅爾特（Jeff Immelt）的綠色“技術(shù)創(chuàng)想計(jì)劃”（Ecomagination Initiative，如果你愿意，也可稱之為“主題”）贏得了新聞界和部分雇員的好評(píng)，但公司的股價(jià)仍然低于他在 2000 年上任時(shí)的水平。

????真正關(guān)鍵的問(wèn)題也許在于，首席執(zhí)行官究竟有多大作用。1972 年的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，最高管理層的影響可以忽略不計(jì)。這一結(jié)論在學(xué)術(shù)界引起了一場(chǎng)持續(xù)至今的辯論，而且越來(lái)激烈。認(rèn)為首席執(zhí)行官作用很大的一方在很大程度上占了上風(fēng)──他們的部分論據(jù)來(lái)自對(duì)棒球教練和經(jīng)理人對(duì)球隊(duì)影響的研究，而不是因?yàn)榇蟛糠謱W(xué)者認(rèn)為首席執(zhí)行官是超級(jí)英雄。由加州大學(xué)伯克利分校的烏爾萊克?馬爾門(mén)迪爾（Ulrike Malmendier）和賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院的杰弗里?泰特（Geoffrey Tate）最近對(duì)“超級(jí)明星首席執(zhí)行官”進(jìn)行的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在 1975 年至 2002 年間贏得商業(yè)報(bào)刊頒獎(jiǎng)的首席執(zhí)行官管理的公司，在獲獎(jiǎng)后業(yè)績(jī)往往低于市場(chǎng)平均水平。（馬爾門(mén)迪爾和泰特認(rèn)為，其中部分原因是，這些獲得超級(jí)明星稱號(hào)的首席執(zhí)行官往往會(huì)玩忽職守。）早些時(shí)候針對(duì)汽車業(yè)生產(chǎn)率的一項(xiàng)調(diào)查則發(fā)現(xiàn)，重大的影響來(lái)自調(diào)換首席執(zhí)行官──只有管理最好的汽車制造商豐田公司（Toyota）例外。

????“優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的正面影響可能不大，而差勁的領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)面影響會(huì)很大──因?yàn)樗麄儗?dǎo)致人才外流?！彼固垢Ｉ虒W(xué)院教授、組織問(wèn)題專家杰弗里?費(fèi)弗（Jeffrey Pfeffer）說(shuō)。“假如你問(wèn)我｀誰(shuí)能管理好通用汽車公司＇，我不知道。但有一點(diǎn)是毫無(wú)疑問(wèn)的，有人會(huì)對(duì)公司的衰落產(chǎn)生巨大影響。”

????從這方面得出的最終教益也許是，挑選最佳首席執(zhí)行官的收效實(shí)在有限。給予他們像超級(jí)明星一樣多的報(bào)酬，結(jié)果也是一樣──在他調(diào)查過(guò)的“從優(yōu)秀走向卓越”的公司里，科林斯沒(méi)有發(fā)現(xiàn)高管人員的報(bào)酬與企業(yè)的成功之間存在明顯的關(guān)系。崇拜超級(jí)英雄的心態(tài)仍然很普遍，我們也在繼續(xù)傳誦著管理英雄的事跡: 卡洛斯?戈恩（Carlos Ghosn）入主日產(chǎn)汽車公司（Nissan）并使它起死回生，特里?塞梅爾（Terry Semel）帶著他在好萊塢的經(jīng)驗(yàn)使雅虎（Yahoo）東山再起。可是，假如戈恩去通用汽車公司，他能否真的如愿地挽救通用汽車？塞梅爾真的是因?yàn)檠呕⒃俣闰v飛而得到他在過(guò)去三年里賺得的 4.39 億美元嗎？有誰(shuí)知道？

????我們一心想在首席執(zhí)行官身上發(fā)現(xiàn)過(guò)人之處的念頭，只不過(guò)是 20 世紀(jì) 90 年代經(jīng)濟(jì)繁榮留下的某種后遺癥。這本身并不是件壞事，但它轉(zhuǎn)移了董事會(huì)和投資者對(duì)一項(xiàng)更為重要的任務(wù)的注意力，那就是認(rèn)定哪些首席執(zhí)行官根本做不到這一點(diǎn)。

????譯者: 王恩冕