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????招募一支全明星隊(duì)伍并讓他們沖鋒陷陣，也許很有誘惑力。千萬(wàn)不要這樣做。夢(mèng)之隊(duì)經(jīng)常陷入運(yùn)轉(zhuǎn)不靈的噩夢(mèng)

????作者: Geoffrey Colvin

????誰(shuí)會(huì)想到美國(guó)有可能在世界棒球經(jīng)典賽（World Baseball Classic）中無(wú)緣半決賽？這支包括羅杰?克萊門斯（Roger Clemens）、德里克?基特（Derek Jeter）、艾里克斯?羅德里格斯（Alex Rodriguez）和約翰尼?達(dá)蒙（Johnny Damon）這些明星的隊(duì)伍不僅沒贏，而且還輸給了墨西哥隊(duì)、韓國(guó)隊(duì)──等一下，居然還有加拿大隊(duì)？然而，今年確實(shí)如此。

????由布拉德?皮特（Brad Pitt）、喬治?克魯尼（George Clooney）、凱瑟琳?澤塔－瓊斯（Catherine Zeta-Jones）和茱利亞?羅伯茨（Julia Roberts）這些好萊塢大牌影星主演，史蒂芬?索德伯格（Steven Soderbergh）導(dǎo)演的電影怎么會(huì)反應(yīng)平平，并且在全球的票房成績(jī)還不如小制作影片《我的盛大希臘婚禮》（My Big Fat Greek Wedding）？那部電影就是《十二羅漢》（Ocean's Twelve）。

????一家由非常出色的麥肯錫公司（McKinsey）前管理顧問掌管、高薪招募美國(guó)商業(yè)名校畢業(yè)生的《財(cái)富》500 強(qiáng)企業(yè)，怎么會(huì)陷入經(jīng)濟(jì)詐騙和破產(chǎn)的窘境？這就是安然公司（Enron）。如果有人告訴你，你已經(jīng)被一支夢(mèng)之隊(duì)錄取了，也許你應(yīng)該掉頭就跑。

????我們這個(gè)“一切皆團(tuán)隊(duì)”的時(shí)代，夢(mèng)之隊(duì)的概念已經(jīng)讓人無(wú)法抗拒。但是，殘酷的現(xiàn)實(shí)清楚地告訴我們，夢(mèng)之隊(duì)通常會(huì)一敗涂地。為什么？因?yàn)樗鼈儾皇菆F(tuán)隊(duì)。它們只不過是一群人。

????看看這么多夢(mèng)之隊(duì)為什么失敗，而最成功的團(tuán)隊(duì)為什么由很多名不見經(jīng)傳的成員組成，會(huì)引發(fā)我們對(duì)成功組織本質(zhì)的思考。當(dāng)主題涉及到現(xiàn)實(shí)中人類行為的時(shí)候，得出的結(jié)論往往是我們已經(jīng)知道的──盡管我們的表現(xiàn)像是不知道似的。

????關(guān)于團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)的一個(gè)最重要教訓(xùn)，就是夢(mèng)之隊(duì)的理論基礎(chǔ)是錯(cuò)誤的。你不能把一群明星組織起來(lái)，然后放手讓他們?nèi)フ鞣澜?。你甚至不能指望他們不給你丟臉。2004 年參加奧運(yùn)會(huì)的美國(guó)籃球隊(duì)是一支 NBA 全明星隊(duì)伍。它最終位居第三，輸給了立陶宛。

????相反，在 1980 年普萊西德湖冬奧會(huì)上擊敗蘇聯(lián)隊(duì)的美國(guó)冰球隊(duì)，很明顯就是依據(jù)“反夢(mèng)之隊(duì)”的原則建立的。已于 2003 年去世的教練赫伯?布魯克斯（Herb Brooks）憑自己的感覺選拔球員。在這個(gè)故事的電影版本《奇跡》（Miracle）當(dāng)中，布魯克斯的助手察看了花名冊(cè)之后，發(fā)現(xiàn)很多國(guó)內(nèi)最好的大學(xué)球員（當(dāng)時(shí)職業(yè)球員不能參加比賽）沒有入選，并對(duì)此提出了異議。布魯克斯就用了這條重要的“反夢(mèng)之隊(duì)”理念回答他: “我不是在找最好的球員，格萊格。我要找的是合適的球員?！?/p>

????想知道為什么夢(mèng)之隊(duì)頻繁讓人失望，讓我們來(lái)想想造成其失敗的幾個(gè)最常見原因。

????擁有太多“明星” “我所見過的最差勁的團(tuán)隊(duì)，就是那些所有成員都有成為 CEO 潛質(zhì)的隊(duì)伍，”有 30 多年與世界頂級(jí)企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)合作經(jīng)驗(yàn)的美世德爾塔咨詢公司（Mercer Delta）總裁大衛(wèi)?納德勒（David Nadler）說(shuō)?！叭绻幸磦€(gè)你死我活的接任競(jìng)爭(zhēng)存在，就很難產(chǎn)生一個(gè)有效力的團(tuán)隊(duì)?！?/p>

????“感覺”和文化是關(guān)鍵。第二次世界大戰(zhàn)之后亨利?福特二世（Henry Ford II）感覺到福特公司需要一場(chǎng)大改革，于是他成功地邀請(qǐng)了之前組成的美國(guó)軍隊(duì)管理明星“神童隊(duì)”（Whiz Kids）加盟，成員包括特克斯?桑頓（Tex Thornton）和羅伯特?麥克納馬拉（Robert McNamara）等人。這支年輕并且勇于創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)合作非常高效，在福特公司很成功，幫助公司在戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期大賺了一筆。但是，50 年后，當(dāng)首席執(zhí)行官杰克斯?納賽爾（Jacques Nasser）正確地決定福特公司需要另外一場(chǎng)改革的時(shí)候，他還是選擇原來(lái)的守舊派團(tuán)隊(duì)進(jìn)行合作?？墒?，像大多數(shù)守舊派團(tuán)隊(duì)一樣，他們并沒有準(zhǔn)備好進(jìn)行一場(chǎng)真正意義上的改革，而當(dāng)事態(tài)嚴(yán)重的時(shí)候，納賽爾遭到了驅(qū)逐。對(duì)福特公司來(lái)說(shuō)更為嚴(yán)重的后果是，這場(chǎng)改革并沒有發(fā)生。

????至于什么是選擇團(tuán)隊(duì)成員的非常成功的方法，讓我們來(lái)看看鋼鐵生產(chǎn)商 Worthington Industries 的例子。當(dāng)一名新員工被招入一個(gè)車間團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，必須經(jīng)過 90 天的試用期。試用期過后，由團(tuán)隊(duì)投票決定他是否能留下來(lái)。這個(gè)制度很有效，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)獲得的報(bào)酬由他們的業(yè)績(jī)決定，因此團(tuán)隊(duì)成員們?cè)谠u(píng)價(jià)一名新員工對(duì)團(tuán)隊(duì)做出的貢獻(xiàn)時(shí)，都把眼睛擦得雪亮雪亮，并且公私分明。Worthington 公司的首席執(zhí)行官約翰?麥克康奈爾（John McConnell）的話適用于任何層次的團(tuán)隊(duì): “給我們可以認(rèn)真工作、讓團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出眾的人，而不是一群有天賦卻自大的人，這樣我們就會(huì)立于不敗之地。”

????這樣的理念激勵(lì)著像底特律活塞這樣的籃球隊(duì)，特別是像新英格蘭愛國(guó)者隊(duì)這樣的橄欖球隊(duì)。過去 5 年中，愛國(guó)者隊(duì)贏得了三次超級(jí)碗冠軍。全隊(duì)根本沒有幾個(gè)明星球員，擔(dān)任四分位的湯姆?布雷迪（Tom Brady）在選秀中以 199 順位被挑中。相反，華盛頓紅人隊(duì)（Washington Redskins）不停地買進(jìn)明星球員，卻不斷在失敗中掙扎。

????無(wú)法建立相互信任的文化 閱讀大量的關(guān)于團(tuán)隊(duì)效力的著作，或者跟體育、商業(yè)或者其他領(lǐng)域的團(tuán)隊(duì)成員談話，總是會(huì)得出這樣的結(jié)論: 信任是獲勝團(tuán)隊(duì)的最基本要素。如果人們認(rèn)為他們的隊(duì)友在撒謊、隱藏信息、暗中對(duì)付自己或者就是不稱職，團(tuán)隊(duì)就不會(huì)做成任何有價(jià)值的事情。這樣的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的不是協(xié)力優(yōu)勢(shì)，而是“分力效應(yīng)”──2 加 2 等于 3，如果夠幸運(yùn)的話。

????所以，夢(mèng)之隊(duì)一開始就麻煩不斷，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員可能因?yàn)槟承┨厥庠蚨鴮?duì)彼此產(chǎn)生懷疑。拿體育運(yùn)動(dòng)來(lái)說(shuō)，明星隊(duì)員通常都是臨時(shí)從在本年最后幾場(chǎng)比賽互相廝殺的隊(duì)伍里抽調(diào)拼湊起來(lái)的。即使隊(duì)員們能夠把這種敵對(duì)情緒放在一邊，他們也幾乎沒有時(shí)間培養(yǎng)對(duì)彼此行為的信任感。在商界也是如此: 即使團(tuán)隊(duì)成員沒有為下一次晉升機(jī)會(huì)而你爭(zhēng)我奪，有些人總會(huì)跳槽或者被挖走。“一個(gè)主要的問題是人具有流動(dòng)性，”管理顧問拉姆?查蘭（Ram Charan）說(shuō)。特別是全明星隊(duì)，“總有獵頭公司在到處活動(dòng)，總是有人被拉出團(tuán)隊(duì)。不穩(wěn)定性是一個(gè)主要問題?！边@是一個(gè)大問題，因?yàn)樾湃螐谋举|(zhì)上來(lái)說(shuō)需要慢慢積累。

????許多企業(yè)試圖加速建立信任的過程。上個(gè)世紀(jì) 80 年代風(fēng)行一種學(xué)習(xí)信任的訓(xùn)練方法，就是把員工帶到叢林中遠(yuǎn)離公司的地方，讓人仰面從桌子上翻下去并由同事雙手接住。甚至這種方法也可能奏效。現(xiàn)在，商業(yè)顧問們還根據(jù)“了解彼此的弱點(diǎn)是信任的開始”這種正確的認(rèn)識(shí)另外開發(fā)了很多練習(xí)方法，讓團(tuán)隊(duì)成員分享發(fā)生在自己身上的故事，或者展示自己的性格類型。但是，建立信任的過程也只能加速到這個(gè)程度了。

????事實(shí)上，信任是如此脆弱并且需要花費(fèi)這么大的力氣才能建立起來(lái)，以至于在頂層管理團(tuán)隊(duì)中范圍不會(huì)很廣?！敖㈨敿?jí)的、表現(xiàn)真正突出的管理團(tuán)隊(duì)，是一種幻想，”一位因?yàn)槠湎敕ㄌ钊司趩识辉竿嘎缎彰墓芾眍檰栒f(shuō)?！叭绻@樣的團(tuán)隊(duì)確實(shí)存在，那么絕大多數(shù)只有兩個(gè)成員，也許三個(gè)。”在每個(gè)人都認(rèn)為自己是明星的頂層團(tuán)隊(duì)中，廣泛建立信任實(shí)在是太困難了。

????可以肯定的是，具有傳奇色彩的頂級(jí)管理團(tuán)隊(duì)幾乎總是由兩人組成。比如，上個(gè)世紀(jì) 80 年代和 90 年代可口可樂的郭思達(dá)（Roberto Goizueta）和唐納德?基奧（Donald Keough）、60 年代到 90 年代 Capital Cities/ABC 集團(tuán)的湯姆?默菲（Tom Murphy）和丹?布爾克（Dan Burke）、到去年為止在高露潔－棕欖公司（Colgate-Palmolive）持續(xù)合作了 20 年的魯本 馬克（Reuben Mark）和比爾?沙納翰（Bill Shanahan）；還有從 60 年代開始合作到現(xiàn)在的伯克希爾－哈撒韋公司（Berkshire Hathaway) 的沃倫?巴菲特（Warren Buffett）和查理?芒格（Charlie Munger）。在這些團(tuán)隊(duì)最初成立的時(shí)候，沒有人會(huì)把他們稱為夢(mèng)之隊(duì)。在那個(gè)時(shí)候，大多數(shù)人根本沒有聽說(shuō)過他們。

????也許你注意到了關(guān)于那些團(tuán)隊(duì)的另外一些事情: 每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都有一位知名的一把手，而不知名的二把手兢兢業(yè)業(yè)把公司的成功當(dāng)成自己的事業(yè)。然而，在每一個(gè)例子當(dāng)中，經(jīng)過多年培養(yǎng)，他們建立起了深厚的信任，并且成就非凡。

????容忍對(duì)抗性的計(jì)劃存在 通常，你不會(huì)找到同一個(gè)人出現(xiàn)在最好團(tuán)隊(duì)和最壞團(tuán)隊(duì)當(dāng)中的例子。但看看邁克爾?艾斯納（Michael Eisner）的案例吧。在他掌管迪士尼（Disney）最初十年里，他和首席運(yùn)營(yíng)官弗蘭克?威爾斯（Frank Wells）的組合是美國(guó)商界最成功的團(tuán)隊(duì)之一。在他們的管理下，迪士尼一度輝煌的動(dòng)畫片制作東山再起，電影生意非常興隆。艾斯納和威爾斯在拯救這個(gè)有著輝煌歷史的公司以及在讓股東獲益方面功不可沒。這個(gè)高績(jī)效的搭檔組合，在 1994 年威爾斯死于直升機(jī)墜毀后十分遺憾地戛然而止。

????之后，艾斯納邀請(qǐng)?jiān)k過經(jīng)紀(jì)人公司的邁克爾斯?奧維茨（Michael Ovitz）加入并任命他為公司總裁，組成了近代歷史上最糟糕的團(tuán)隊(duì)。他僅在迪士尼工作了 14 個(gè)月。在此后的全面檢討中，最重要的原因被歸結(jié)為互相沖突的商業(yè)計(jì)劃和個(gè)人目標(biāo)。奧維茨打算購(gòu)入雅虎大部分股份，擴(kuò)大迪士尼的圖書和唱片業(yè)務(wù)，購(gòu)買一支美式足球聯(lián)盟的球隊(duì)以及其他一些大型的商業(yè)設(shè)想，而這些想法被艾斯納定義為“不符合公司策略”而遭到拒絕。奧維茨似乎對(duì)自己的未來(lái)也有打算──他花了 200 萬(wàn)美元重新裝修了辦公室──卻讓艾斯納感到不悅。最后結(jié)果是: 團(tuán)隊(duì)破裂，迪士尼在金錢和聲譽(yù)方面付出了慘重代價(jià)。

????跟自己的兒子們組建團(tuán)隊(duì)，是很多父親們的夢(mèng)想，但在家族企業(yè)中把個(gè)人和企業(yè)分離卻特別困難。那就是由約翰?里加斯（John Rigas）創(chuàng)立的 Adelphia 有線公司運(yùn)營(yíng)機(jī)制的一部分。甚至在上市之后，里加斯和他的兒子們還是用經(jīng)營(yíng)家族企業(yè)的方式來(lái)經(jīng)營(yíng)公司──例如，從公司資金當(dāng)中支付私人花銷。他們因此陷入了困境。2002 年，Adelphia 公司破產(chǎn)。

????這里的挑戰(zhàn)就是，如何防止無(wú)法避免的個(gè)人目標(biāo)變得具有破壞性。這就是領(lǐng)導(dǎo)者工作的一部分了。例如，上個(gè)世紀(jì) 90 年代的美國(guó)科技公司（Ameritech）擁有一支全明星頂層管理團(tuán)隊(duì)，包括未來(lái)的美國(guó)科技公司、電訊網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商電子實(shí)驗(yàn)室（Tellabs）和 Qwest 公司的首席執(zhí)行官理查德?諾特巴爾特（Richard Notebaert）和未來(lái)的 Cable & Wireless 及 EDS 公司的首席執(zhí)行官理查德?布朗（Richard Brown）。當(dāng)時(shí)，指導(dǎo)公司領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的密歇根商學(xué)院教授諾爾?迪奇（Noel Tichy）回憶說(shuō)，首席執(zhí)行官比爾?懷斯（Bill Weiss）每周都會(huì)明確地告知團(tuán)隊(duì)成員，如果他發(fā)現(xiàn)任何人陰謀中傷他人，錯(cuò)誤的一方將被開除。這種方法的確奏效。

????讓矛盾沖突激化 斯達(dá)斯?普里茨澤夫斯基（Stas Preczewski）上校多年前曾在西點(diǎn)軍校負(fù)責(zé)訓(xùn)練軍隊(duì)人員，當(dāng)時(shí)他面臨一個(gè)難題。經(jīng)過廣泛的試驗(yàn)，他總結(jié)出一套給自己的劃手評(píng)級(jí)的客觀標(biāo)準(zhǔn)。然后，他把 8 個(gè)最好的劃手──他的夢(mèng)之隊(duì)──編入高年級(jí)賽艇隊(duì)，把另外 8 個(gè)劃手編入低年級(jí)賽艇隊(duì)。問題出現(xiàn)了: 低年級(jí)隊(duì)有三分之二的時(shí)間戰(zhàn)勝了高年級(jí)隊(duì)。在哈佛商學(xué)院的案例分析中對(duì)這種情形的解釋是，高年級(jí)代表隊(duì)中充滿了怨恨，總是在攀比誰(shuí)做的貢獻(xiàn)最大，而低年級(jí)隊(duì)伍中的成員覺得自己沒有什么可損失的，愉快地互相支持。

????有一天，普里茨澤夫斯基把高年級(jí)隊(duì)隊(duì)員分成四組，告訴他們要進(jìn)行摔跤比賽──不許用拳頭打人──時(shí)間為 90 秒。比賽沒能明顯分出勝負(fù): 每個(gè)人都發(fā)現(xiàn)對(duì)手跟自己一樣強(qiáng)壯，一樣有取勝的決心。普里茨澤夫斯基讓他們交換對(duì)手重新進(jìn)行比賽。到第三輪的時(shí)候，他們可以自己選擇對(duì)手──“一個(gè)人指著另一個(gè)人說(shuō): ｀你?。А逼绽锎臐煞蛩够f(shuō)。最后，其中一個(gè)劃手笑了起來(lái)，然后所有的人嘰嘰喳喳亂成一團(tuán)。最后有幾個(gè)人說(shuō): “教練，現(xiàn)在我們能去劃船了嗎？”從那以后，高年級(jí)隊(duì)的船速度如飛。

????也許你不能命令一支管理團(tuán)隊(duì)的成員去摔跤，即使這聽起來(lái)挺有誘惑力。但是，把緊張情緒公開，然后把它解決掉，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作之一。

????不愿面對(duì)現(xiàn)實(shí) “把魚放到桌子上來(lái)，”瑞士 IMD 商學(xué)院教授喬治?科爾里瑟（George Kohlrieser）說(shuō)。你必須經(jīng)歷“味道難聞的、血淋淋的清洗過程，但這樣做的回報(bào)是“晚餐桌上一道味道鮮美的魚”。大多數(shù)人都不愿意成為把這條臭名昭著的“魚”放到桌子上來(lái)的那個(gè)人。“表面上，人們要保持禮貌，”管理顧問大衛(wèi)?納德勒說(shuō)?！盎蛘哒f(shuō)，這里存在一種不用講明的互惠意識(shí)──我們不會(huì)在老板面前起爭(zhēng)端。”管理顧問拉姆 查蘭說(shuō)起了一個(gè)曾面臨破產(chǎn)的價(jià)值 120 億美元的 ABB 分公司，部分原因就是“它禮貌克制的公司文化。員工們沒有表達(dá)自己對(duì)一些最重要問題的真正感覺?！边@家公司的領(lǐng)導(dǎo)者堅(jiān)持讓團(tuán)隊(duì)成員說(shuō)出自己的真實(shí)想法，最終改變了這一狀況。

????杰克?韋爾奇就是最成功地把“魚”放到桌面上的人之一──就像他所說(shuō)的，面對(duì)現(xiàn)實(shí)。一直以來(lái)，通用電氣公司的夢(mèng)之隊(duì)是公司管理委員會(huì)，過去通常都是在總部召開正式會(huì)議，會(huì)上所作發(fā)言都是經(jīng)過排練的，而很少有真正意義上的討論。韋爾奇把會(huì)議搬到了公司之外，禁止做有準(zhǔn)備的發(fā)言和穿西裝、打領(lǐng)帶。其他變化還包括延長(zhǎng)了喝咖啡休息時(shí)間，以鼓勵(lì)非正式的討論。在通用電氣公司，人們稱之為“社會(huì)基本結(jié)構(gòu)”，并且認(rèn)為這是韋爾奇成功的一個(gè)關(guān)鍵因素。 在商業(yè)領(lǐng)域，人們往往幻想夢(mèng)之隊(duì)可以解決問題，而在現(xiàn)實(shí)中卻不是這樣?！耙龊糜幸粋€(gè)不完美團(tuán)隊(duì)的準(zhǔn)備，”查蘭說(shuō)?！叭缓?，你要投入精力讓團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行合作。這需要花費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間。這對(duì)你的耐心是一種考驗(yàn)?！边@就是現(xiàn)實(shí)。

????為了避免讓你自己相信只要組建了夢(mèng)之隊(duì)所有問題就會(huì)迎刃而解這種錯(cuò)誤想法，現(xiàn)在就要下定決心接受這個(gè)現(xiàn)實(shí): 到現(xiàn)在為止，只有一個(gè)夢(mèng)之隊(duì)，那就是 1992 年美國(guó)奧林匹克籃球隊(duì)，邁克爾?喬丹（Michael Jordan）、“魔術(shù)師”約翰遜（Magic Johnson）、“大鳥”伯德（Larry Bird）、查爾斯?巴克利（Charles Barkely）和帕特里克?尤因（Patrick Ewing）──而這只發(fā)生過一次。（而且要記得，伯德和約翰遜這兩位老隊(duì)長(zhǎng)素來(lái)以善于團(tuán)隊(duì)合作著稱。）對(duì)于我們其他人來(lái)說(shuō)，把一些有才能的人組織起來(lái)，兢兢業(yè)業(yè)地為一些高于他們個(gè)人利益的事情工作──不過是一個(gè)夢(mèng)想而已。

????譯者: 古春若