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????在紐約市一次罕見(jiàn)的公開(kāi)亮相中，明星首席執(zhí)行官雷富禮和杰弗里 伊梅爾特談鋒甚健，話題從如何取悅投資商、研發(fā)的關(guān)鍵所在，到安然和其他走入歧途的公司使人們付出的代價(jià)

????作者: Geoff Colvin

????與通用電氣公司（General Electric）首席執(zhí)行官杰弗里?伊梅爾特（Jeffrey Immelt）或?qū)殱嵐荆≒rocter & Gamble）首席執(zhí)行官雷富禮（A.G. Lafley）進(jìn)行深入的對(duì)話，是難得的機(jī)會(huì)。能將他們兩位聚在一起，就更像彩票中大獎(jiǎng)一樣難得了。作為 2006 年高層管理者戰(zhàn)略訪談系列的華彩樂(lè)章，他們兩位被請(qǐng)到紐約市的時(shí)代華納中心，在邀請(qǐng)來(lái)的觀眾面前與《財(cái)富》雜志的杰夫?科爾文（Geoff Colvin）坐在了一起。雷富禮和伊梅爾特是朋友，他們討論了創(chuàng)新的新舉措、為這個(gè)新世紀(jì)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、有機(jī)增長(zhǎng)，以及其他諸多話題。以下是編輯過(guò)的部分采訪內(nèi)容:

????科爾文: 雷富禮，你跟我說(shuō)過(guò)，當(dāng)你和杰夫成為首席執(zhí)行官后，你覺(jué)得你們面臨著相似的局面，有著相似的使命。你能解釋一下這句話的含義嗎？

????雷富禮: 我們必須確定公司的戰(zhàn)略方向。我們是在不同的情況下接受任命的，但我們都覺(jué)得必須改變戰(zhàn)略。我認(rèn)為，我們也都感覺(jué)到，雖然我們的公司有強(qiáng)大的核心優(yōu)勢(shì)，但也缺乏一些能力，我們必須培養(yǎng)這些能力。第三，我們都是在 2000 到 2001 年期間接任這個(gè)崗位的，那段時(shí)間世界變化很大。而且我認(rèn)為，和 20 世紀(jì) 80 年代和 90 年代相比，人們對(duì)于首席執(zhí)行官的能力和行為的期望也發(fā)生了很大變化。

????科爾文: 杰夫，你當(dāng)時(shí)也這樣想嗎？雖然有很多共同之處和聯(lián)系，但在你們都成為首席執(zhí)行官之前，互相并不熟悉。

????伊梅爾特: 就我來(lái)說(shuō)，當(dāng)時(shí)我剛剛接手一家知名的公司，它以前的首席執(zhí)行官非常著名和優(yōu)秀。而我以前從來(lái)沒(méi)想過(guò)會(huì)掌管這家公司，也從來(lái)沒(méi)想過(guò)會(huì)做這家公司的首席執(zhí)行官。（但是）我知道這家公司必須進(jìn)行變革。我想說(shuō)，我們大多數(shù)人接受的培訓(xùn)都使我們對(duì)歷史有一種健康的不尊重態(tài)度。我們尊重業(yè)績(jī)，尊重誠(chéng)信，但每個(gè)人接受的訓(xùn)練都告訴我們要向前看，而不是回頭往后看。我繼承了一家長(zhǎng)期以來(lái)一直擁有強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)的公司，它的風(fēng)險(xiǎn)管理、成本控制和生產(chǎn)效率都令人刮目相看。我認(rèn)為，我們這一代領(lǐng)導(dǎo)者的使命不是要丟掉這些東西，而是要圍繞著增長(zhǎng)這個(gè)核心，培養(yǎng)我們還沒(méi)有的能力。世界上大概有四家公司做到了這一點(diǎn)，如豐田汽車。我認(rèn)為寶潔也是其中之一。沒(méi)有幾家公司的領(lǐng)導(dǎo)層能夠做到“兩手都過(guò)硬”。

????科爾文: “兩手都過(guò)硬”指的是什么？

????伊梅爾特: 增長(zhǎng)和成本控制──在這兩個(gè)方面都有持續(xù)的優(yōu)勢(shì)。我認(rèn)為，我們可以向?qū)殱崒W(xué)習(xí)。

????科爾文: 那么，讓我們問(wèn)問(wèn)兩位關(guān)于增長(zhǎng)的問(wèn)題。你們必須實(shí)現(xiàn)高額的增長(zhǎng)，來(lái)滿足投資者的期望。杰夫，你今年必須實(shí)現(xiàn) 150 億美元的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)；雷富禮，你今年必須增加大約 70 億美元。而且，即使你們僅僅是表現(xiàn)出一點(diǎn)無(wú)法達(dá)到預(yù)期增長(zhǎng)目標(biāo)的跡象，股價(jià)就會(huì)下滑。那么，你們采取了什么增長(zhǎng)戰(zhàn)略？

????雷富禮: 的確，這是個(gè)挑戰(zhàn)。過(guò)去的增長(zhǎng)率是不夠的。雖然從 1998 年到 2005 年年，我們進(jìn)行了一系列的收購(gòu)，包括收購(gòu)了吉列公司（Gillette），但我們?nèi)匀慌Π阎攸c(diǎn)放在可持續(xù)的有機(jī)增長(zhǎng)上。在好的年景，我們這個(gè)行業(yè)的增長(zhǎng)率是 2% 或者 3%，所以如果我們的銷售收入增長(zhǎng)率要達(dá)到 5% 到 7%（這是我們?cè)?2010 年的目標(biāo)），就必須提高市場(chǎng)份額，進(jìn)入相鄰產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)種類。所以，這個(gè)游戲的名字就叫創(chuàng)新。我們確實(shí)努力致力于把創(chuàng)新變成一種更加穩(wěn)定、更加可靠的戰(zhàn)略和制度，這樣我們就可以建立一個(gè)創(chuàng)新的組合，使產(chǎn)量達(dá)到營(yíng)業(yè)收入每年增長(zhǎng) 60 億或 70 億美元所必須的水平。

????科爾文: 有機(jī)增長(zhǎng)也是通用電氣的口頭禪。但是，杰夫，你的有機(jī)增長(zhǎng)目標(biāo)是每年增長(zhǎng) 8% 左右，我還沒(méi)見(jiàn)過(guò)哪家像通用電氣這種規(guī)模的公司達(dá)到過(guò)這樣的目標(biāo)。為什么你認(rèn)為你能做到這一點(diǎn)？

????伊梅爾特: 我們不是一家業(yè)務(wù)單一的企業(yè)。我們有 170 億美元的醫(yī)療保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，這項(xiàng)業(yè)務(wù)所在的整個(gè)行業(yè)規(guī)模是每年 4 萬(wàn)億美元，而且每年增長(zhǎng) 8%。我可以讓這項(xiàng)業(yè)務(wù)每年增長(zhǎng) 8%。我們還有消費(fèi)者金融業(yè)務(wù)，它的全球市場(chǎng)總值是每年 4 萬(wàn)億美元，每年增長(zhǎng) 10%。我也可以讓這項(xiàng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。我要說(shuō)，對(duì)雷富禮來(lái)說(shuō)，這樣的增長(zhǎng)根本不算增長(zhǎng)。我們想創(chuàng)造明顯的、可靠的、有價(jià)值的增長(zhǎng)。把增長(zhǎng)變成一種制度，是很重要的。在一個(gè)多業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)中，要把增長(zhǎng)變成某種我們可以和投資者討論的東西，我們必須把增長(zhǎng)貫徹到公司上下的各個(gè)層次。

????通用電氣 2006 年在發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)（中國(guó)、印度、中東、非洲和拉丁美洲）的營(yíng)業(yè)收入將會(huì)達(dá)到 300 億美元。1982 年我加入通用電氣的時(shí)候，公司總值是 250 億美元?，F(xiàn)在，通用電氣在發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)的營(yíng)業(yè)收入就達(dá)到了 300 億美元，而且每年增長(zhǎng) 20%。和雷富禮一樣，我需要一種創(chuàng)新的渠道。有些項(xiàng)目會(huì)失敗。但是，像通用電氣或?qū)殱嵾@樣的公司的目標(biāo)是，把規(guī)模作為優(yōu)勢(shì)。大部分人想當(dāng)然地認(rèn)為大公司效率低下，死氣沉沉，只有小公司才能增長(zhǎng)。但是，如果你有好的制度，就可以使規(guī)模成為一項(xiàng)優(yōu)勢(shì)。

????科爾文: 你已經(jīng)在通用電氣的研發(fā)實(shí)驗(yàn)室投入了數(shù)億美元，但只投入資金還不夠。為了取得更多營(yíng)業(yè)收入，你采取了哪些措施？

????伊梅爾特: 我做了三件事。首先，25 年前，通用電氣的杰克?韋爾奇（Jack Welch，當(dāng)時(shí)的首席執(zhí)行官）考察了培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的 克勞頓維爾（Crotonville）管理學(xué)院。那個(gè)地方糟糕透頂。他投入了資金，然后說(shuō)，我們要使這個(gè)學(xué)院成為展示通用電氣的窗口。在一個(gè)多業(yè)務(wù)的公司，為了建立文化，你需要一個(gè)類似的東西。要向前沖。我們?cè)谒箍四嗡诘娜蜓芯恐行倪^(guò)去看起來(lái)一團(tuán)糟。在工廠、每年光顧的消費(fèi)者數(shù)量這兩方面，我們都落后了。工廠是我們最優(yōu)秀的資產(chǎn)之一。所以，我們做的第一件事就是整頓工廠，改善它的外部形象。然后，我們把生產(chǎn)職能全球化，在班加羅爾、上海和慕尼黑建立了幾個(gè)生產(chǎn)中心。

????第三，我們的制造中心成本很高。過(guò)去，我們?cè)谶@個(gè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)下運(yùn)作著 2,000 多個(gè)項(xiàng)目，我把它減少到了 80 個(gè)。我說(shuō)，分子醫(yī)藥，我們要擁有；納米技術(shù)，我們要擁有；可再生能源、能源效率、環(huán)保技術(shù)，我們要擁有。有了這個(gè)研發(fā)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，有人說(shuō)，我可以在研究中心從事有償?shù)奈醒芯繕I(yè)務(wù)。我說(shuō)，你們必須徹底拋棄這個(gè)念頭。你們都要為我工作。我會(huì)確切地告訴你我想要你做什么，企業(yè)付給你薪水，就是為了讓你做這些事情。你的任務(wù)是非常清楚的，你必須努力去完成這些任務(wù)。

????現(xiàn)在，我們?nèi)匀恢匾曊郜F(xiàn)現(xiàn)金流和類似的指標(biāo)。但是，如果你要管理一個(gè)核心研究中心，就必須選擇一個(gè)你無(wú)論如何都要擁有的領(lǐng)域。沒(méi)有一家公司制造的陶瓷飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)零件能夠超過(guò)通用電氣。這一地位我們會(huì)保持 50 年。勞斯萊斯公司（Rolls-Royce）和普惠公司（Pratt & Whitney）一直無(wú)法與我們匹敵。這就是研究中心的功勞，因?yàn)槲覀冋f(shuō)，你們必須做到這一點(diǎn)。

????科爾文: 雷富禮，你也對(duì)創(chuàng)新制度進(jìn)行了重大的變革，雖然采取的是完全不同的方式。為什么？

????雷富禮: 我的出發(fā)點(diǎn)是類似的；把關(guān)注的焦點(diǎn)集中，會(huì)對(duì)結(jié)果產(chǎn)生很大的影響，所以我們把精力集中在了 8 到 10 項(xiàng)我們希望能達(dá)到世界一流水平的核心技術(shù)上。我不知道為什么會(huì)這樣，但是，在我將近 30 年的經(jīng)驗(yàn)中，我參與的每一個(gè)例子，的確都出現(xiàn)了焦點(diǎn)分散的情況。啟動(dòng)的項(xiàng)目太多，超出了任何人的管理能力。從公司創(chuàng)新基金這個(gè)層次上看，我們的項(xiàng)目太多了；我們?cè)敿?xì)審查了所有項(xiàng)目，然后拋棄了其中的三分之二。

????我們做的第二件事情是把研發(fā)平臺(tái)全球化，這一點(diǎn)對(duì)于我們可能比對(duì)通用電氣更容易一些。我們把研發(fā)中心分散，在亞洲設(shè)立了幾個(gè)研發(fā)中心。我們已經(jīng)在中國(guó)建立了一個(gè)研發(fā)中心，正打算再建立一個(gè)。我們進(jìn)行了重大變革的領(lǐng)域，是在我們所謂的“聯(lián)系與發(fā)展”方面。我們的基本假設(shè)是，偉大的發(fā)明正在世界各地不斷涌現(xiàn)。我們是優(yōu)秀的發(fā)明家，但可能不是在很多領(lǐng)域都比其他人做得好。我們真正擅長(zhǎng)的是針對(duì)這些發(fā)明進(jìn)行開(kāi)發(fā)、調(diào)整和商業(yè)化，使其適應(yīng)我們的行業(yè)和渠道。所以，我們開(kāi)放了前端。2000 年，我們與至少一個(gè)外部合作者合作的創(chuàng)新項(xiàng)目的比例略高于 10%。我們給這個(gè)指標(biāo)設(shè)定的目標(biāo)是 50%。2005 年，在我們商業(yè)化的項(xiàng)目中，至少有一個(gè)外部合作者的項(xiàng)目占 40% 以上。在 2010 年之前，在我們的創(chuàng)新中，至少有一個(gè)外部合作者的項(xiàng)目比例將逐漸達(dá)到 50%，這意味著我們的效率會(huì)更高。有更多的創(chuàng)新會(huì)得到商業(yè)化。我的首席科學(xué)家和工程師們?cè)趬ι蠏熘欢褜＠C書，但不幸的是，那些專利中只有 15% 左右得到了商業(yè)化。所以，我們希望提高平均成功率。為什么不與世界一流的合作伙伴一起，把 75% 到 80% 的創(chuàng)新商業(yè)化呢？

????科爾文: 你必須消滅“排外”（Not used if Not Invented here，即不采用來(lái)自組織外部的發(fā)明──譯注）的現(xiàn)象。

????雷富禮: 是的，我們必須消滅排外現(xiàn)象。我們還必須使“驕傲地再運(yùn)用”在企業(yè)文化中的地位與“拿來(lái)”一樣重要。

????科爾文: 你們兩家公司都有世界上最著名的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，但你們兩位都改變了它們。原因是什么？

????伊梅爾特: 我在通用電氣工作了將近 25 年，參與過(guò)五到六項(xiàng)行動(dòng)。我們現(xiàn)在倡導(dǎo)的是有機(jī)增長(zhǎng)。如果你的目標(biāo)是有機(jī)增長(zhǎng)，采取和過(guò)去同樣的人才培訓(xùn)方式就是不明智的。所以，我們確定了 15 家增長(zhǎng)速度是 GDP 增長(zhǎng)速度 3 倍的公司，并發(fā)現(xiàn)它們的共同之處。那就是: 外部關(guān)注、決策果斷、兼容并包、勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和專業(yè)技能。所以，我們根據(jù)這些原則調(diào)整了評(píng)估和培訓(xùn)的方式。最近，我們又增加了領(lǐng)導(dǎo)力、創(chuàng)新、增長(zhǎng)等原則，這些原則基本上都是圍繞著團(tuán)隊(duì)提出來(lái)的。這是我們?cè)?10 到 15 年內(nèi)完成的第一次團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練。

????雷富禮: 我們?cè)趦蓚€(gè)領(lǐng)域里有所創(chuàng)新。首先是在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)領(lǐng)域。我們感覺(jué)，在 21 世紀(jì)，我們會(huì)需要這一點(diǎn)。我們有一個(gè)很具啟發(fā)性的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目，是為精挑細(xì)選出的管理者量身打造的。先由業(yè)務(wù)經(jīng)理或職能經(jīng)理提出候選人，我再?gòu)闹刑暨x。這個(gè)項(xiàng)目中有很大一部分內(nèi)容是關(guān)于個(gè)人發(fā)展的。我們還有一個(gè)總經(jīng)理培訓(xùn)項(xiàng)目，是為升任總經(jīng)理前后的員工準(zhǔn)備的。針對(duì)有可能成為總裁或集團(tuán)總裁的員工，我們還設(shè)置了一個(gè)高層管理者領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目。這個(gè)項(xiàng)目的強(qiáng)度很大。

????我們推動(dòng)的另一項(xiàng)措施是（杰夫和我談過(guò)這一點(diǎn)）如何建立全球領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)?，F(xiàn)在，我們有 55% 的業(yè)務(wù)在美國(guó)之外，所以我的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中有將近一半不是美國(guó)人，這是有史以來(lái)的第一次。我們非常努力才做到了這一點(diǎn)。這使我們?cè)诩径葧?huì)議或半年會(huì)議上的討論變得與以往有很大的不同。我覺(jué)得這對(duì)我們每個(gè)人都是個(gè)挑戰(zhàn)。

????科爾文: 最近的民意調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大公司在公眾信任度排行榜上位居倒數(shù)第二位，最低的是國(guó)會(huì)。公眾的態(tài)度是錯(cuò)誤的嗎？

????雷富禮: 我理解他們的感受。拿份報(bào)紙讀讀就知道了。

????科爾文: 你們有沒(méi)有感覺(jué)自己是受其他公司連累的犧牲品？

????雷富禮: 沒(méi)有，一點(diǎn)也沒(méi)有。

????科爾文: 你們的公司沒(méi)有受到一系列丑聞事件的波及，然而這些丑聞可能也影響了公眾對(duì)你們的態(tài)度。

????雷富禮: 這三件事情差不多是同時(shí)發(fā)生的: 泡沫經(jīng)濟(jì)的結(jié)束、安然公司丑聞和 9 11 事件。我認(rèn)為，大家不信任所有的大型機(jī)構(gòu)。當(dāng)類似安然這樣的事件發(fā)生時(shí)，每個(gè)人都會(huì)付出代價(jià)。1982 年，當(dāng)我進(jìn)入通用電氣時(shí)，美國(guó)的利率高達(dá) 15% 到 20%，失業(yè)率為 12%，人們非常支持大企業(yè)。現(xiàn)在的失業(yè)率是 4.5%，人們開(kāi)始擔(dān)心: “我能拿到養(yǎng)老金嗎？”整個(gè)國(guó)家的情況發(fā)生了變化。

????我能為投資者做的，就是為公司打造一個(gè)良好的形象。賺錢，同時(shí)解決重要的問(wèn)題，是一點(diǎn)錯(cuò)也沒(méi)有的。

????科爾文: 雷富禮，長(zhǎng)期以來(lái)，寶潔公司在國(guó)外的員工一直比在國(guó)內(nèi)多。杰夫，通用電氣在美國(guó)國(guó)內(nèi)和國(guó)外的員工人數(shù)大體相當(dāng)；你曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，你曾在路易斯維爾市生產(chǎn)重要的設(shè)備，但獲得的利潤(rùn)屈指可數(shù)。美國(guó)工人有實(shí)力參與全球經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)，并提高自己的生活水平嗎？

????伊梅爾特: 這完全取決于創(chuàng)新和技術(shù)。以飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)為例。我們?cè)谘邪l(fā)上投入了 10 億美元。我們有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我們的工人薪酬很高，技巧熟練，我們可以從波士頓和辛辛那提把產(chǎn)品出口到世界各地；我們 80% 的訂單都來(lái)自于美國(guó)之外。我們完全可以與任何人匹敵，并且在很長(zhǎng)時(shí)間里都能做到這一點(diǎn)。但是，在設(shè)備制造方面，我們確實(shí)不行。現(xiàn)在，我們的高端設(shè)備都是在中國(guó)和墨西哥制造的。我們的責(zé)任不是在中間扔炸彈──這一點(diǎn)我也是從杰克（韋爾奇）那里學(xué)到的。但是，每年我們都會(huì)關(guān)閉一條生產(chǎn)線。我們會(huì)讓 80% 到 90% 的人退休，對(duì)其他人進(jìn)行重新培訓(xùn)，這樣我們的業(yè)務(wù)就會(huì)蒸蒸日上。對(duì)下屬不誠(chéng)實(shí)，沒(méi)有任何好處。我們可不打算在路易斯維爾投入大筆資金，僅僅換來(lái)賠錢的結(jié)局。

????現(xiàn)在，我要在中國(guó)投資──我們剛從中國(guó)鐵道部拿到一份大訂單。我是在一個(gè)星期天接到訂單的，鐵道部那天全體全天加班。我相信職業(yè)生涯的質(zhì)量以及所有這些東西，但我們要面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)。關(guān)鍵是，我們?cè)敢鉃槲磥?lái)競(jìng)爭(zhēng)嗎？我們必須讓公司里的每個(gè)人都愿意為了未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)。我們必須鼓勵(lì)他們，給他們激勵(lì)或者任何需要的東西。這樣，不管他們?cè)谥袊?guó)、美國(guó)或者任何其他地方，他們都想?yún)⑴c競(jìng)爭(zhēng)并獲得成功。

????雷富禮: 商界普遍面臨的一項(xiàng)挑戰(zhàn)，就是用一種簡(jiǎn)單的方式說(shuō)明全球化的好處，然后直面全球化會(huì)帶來(lái)混亂這一事實(shí)。當(dāng)像通用電氣或者寶潔這樣的公司要關(guān)閉一些工廠時(shí)，我們都有一套很開(kāi)明的再培訓(xùn)計(jì)劃和提前退休計(jì)劃，這樣員工們可以有最大的機(jī)會(huì)獲得優(yōu)厚的收入和良好的生活。我們確實(shí)需要在這方面更有創(chuàng)造性，因?yàn)橛泻芏嗖⒎桥既坏陌咐?。但是，我不認(rèn)為沒(méi)解決好這方面的問(wèn)題是資金不足的原因，或者是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)中缺乏機(jī)會(huì)的原因。美國(guó)的就業(yè)率在世界上仍然是名列前茅的。

????科爾文: 你們有兩個(gè)最佳的觀察普通人經(jīng)濟(jì)生活的窗口。你們看到了什么？有人認(rèn)為，美國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展已經(jīng)開(kāi)始放緩，你們這樣認(rèn)為嗎？

????雷富禮: 我們至少可以在寶潔這個(gè)以消費(fèi)者為導(dǎo)向的公司里看到相關(guān)的消費(fèi)率。在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國(guó)家中，雖然國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值會(huì)發(fā)生波動(dòng)，但相關(guān)的消費(fèi)率一直非常穩(wěn)定。在美國(guó)，消費(fèi)率一直走在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的前面。有很多文章在討論消費(fèi)者什么時(shí)候會(huì)減少消費(fèi)，但到目前為止，他們還在消費(fèi)。

????伊梅爾特: 我不認(rèn)為經(jīng)濟(jì)發(fā)展放緩了。房地產(chǎn)業(yè)無(wú)疑比較低迷，17 次提息肯定會(huì)導(dǎo)致這樣的結(jié)果。汽車業(yè)也不景氣，你可以從第三季度的國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)。但是，總的來(lái)說(shuō)，我認(rèn)為美國(guó)消費(fèi)者仍然保持著良好的經(jīng)濟(jì)狀況。失業(yè)率很低，風(fēng)險(xiǎn)狀況也很健康。所以，即使經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率可能會(huì)從 4% 下降到 3% 左右，這仍然是個(gè)樂(lè)觀的數(shù)字。歐洲的增長(zhǎng)率不強(qiáng)勁，但是也在增長(zhǎng)。發(fā)展中國(guó)家仍然保持著很高的增長(zhǎng)率。中國(guó)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)在 2008 年奧運(yùn)會(huì)前放緩的可能微乎其微。60 美元一桶的石油每年會(huì)給中東五國(guó)帶來(lái) 3,000 億美元的資金，這些國(guó)家的消費(fèi)量將會(huì)很大。拉丁美洲的發(fā)展勢(shì)頭也很強(qiáng)勁。所以，我認(rèn)為全球的經(jīng)濟(jì)前景會(huì)非常好。

????譯者: 廉曉紅

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