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????作者: 王亦丁

????在杰克?韋爾奇時代，“并購增長”是美國多元化工業(yè)公司的管理“圣經(jīng)”，而在伊梅爾特時代，內(nèi)部業(yè)務(wù)的“有機(jī)增長”又大行其道。在全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展過程中，選擇不同的業(yè)務(wù)組成及經(jīng)營模式帶來了不同的增長方式，造就了商業(yè)史上的一個又一個傳奇。伊頓就是其中一例。在過去的五年間，這家擁有近百年歷史的美國公司成功運用“伊頓業(yè)務(wù)體系”（EBS），依靠 60% 的并購增長和 40% 的內(nèi)部增長成為一家領(lǐng)先的多元化工業(yè)制造企業(yè)。

????過去，伊頓以卡車和零部件供應(yīng)商聞名于世。它是自動變速箱和離合器行業(yè)無可爭議的領(lǐng)先者，通過全球近 60 項的并購和業(yè)務(wù)剝離，現(xiàn)在伊頓已經(jīng)成為全球電氣和流體動力業(yè)務(wù)的大贏家。成功的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，讓伊頓避免了全球汽車零部件業(yè)務(wù)的巨幅下滑: 不僅如此，通過運用創(chuàng)新和先進(jìn)的技術(shù)，將內(nèi)部資源集中在更具成長性和利潤增長的業(yè)務(wù)上，伊頓的凈利潤復(fù)合增長率達(dá)到了 23%，股東年平均回報率達(dá)到 18%。

????自 1993 年正式進(jìn)入中國市場以來，伊頓已經(jīng)在液壓、電氣、卡車零配件市場中占有一席之地，它的目標(biāo)是到 2010 年實現(xiàn)中國市場銷售額突破 10 億美元。伊頓（中國）投資有限公司總裁高峰說: “中國市場將在伊頓全球資源配置中發(fā)揮重要作用，而并購將是伊頓實現(xiàn)有利潤增長的有力方式?！痹诮邮鼙究庉嬐跻喽〉膶ＴL中，有深厚財務(wù)背景和豐富跨國管理經(jīng)驗的高峰全面闡述了帶領(lǐng)伊頓實現(xiàn)并購增長的快速路徑。

????問: 你們計劃在 2010 年實現(xiàn)銷售額 10 億美元，將目前在華銷售收入提高兩倍以上，利潤回報率達(dá)到 15%，你們做了哪些準(zhǔn)備？

????答: 這是一個很大的目標(biāo)。伊頓的電氣、中低壓產(chǎn)品在中國工業(yè)界得到廣泛采用，中國迅速發(fā)展的基礎(chǔ)設(shè)施為我們提供了得天獨厚的環(huán)境，隨著中國高速公路的發(fā)展，對變速箱（尤其是長距離重卡變速箱）的需求也會越來越大，這給我們的業(yè)務(wù)創(chuàng)造了很大的機(jī)會。另外，伊頓會通過收購和并購獲得增長，并購是伊頓全球增長的重要部分，也是亞太市場發(fā)展的重要部分，可以迅速增加市場占有率。

????伊頓管理體系（EBS）是我們管理公司最重要的理念。這個體系包括了公司的核心價值、政策、業(yè)務(wù)操作和連續(xù)評估并提高效益的流程。它為公司提供了平臺，能夠在公司內(nèi)部優(yōu)化管理，將跨不同行業(yè)的產(chǎn)品聯(lián)系起來，將項目開發(fā)、工程技術(shù)、生產(chǎn)制造各個環(huán)節(jié)聯(lián)系起來，增加管理效率，降低管理成本，減少管理風(fēng)險。比如，我們用伊頓管理體系來融合新收購的企業(yè)，就是很重要的一部分內(nèi)容。

????問: 能否給我們舉個例子，如何將新并購的公司融入到伊頓的管理體系之中？

????答: 伊頓全球?qū)τ谑召徆镜恼?，成功率是很高的。我們做一個收購，會有兩套人馬跟進(jìn)。一套人馬保證這家公司繼續(xù)運作；另外一套負(fù)責(zé)現(xiàn)有的公司整合到伊頓的體系之中。這兩套運作到一定程度之后，會合并成一個團(tuán)隊。我們所謂的整合，是慢慢將自己的管理體系和系統(tǒng)帶到新收購的公司之中，將原先不適合伊頓的內(nèi)容放棄。

????問: 這兩套人馬是如何構(gòu)成的？

????答: 由各個業(yè)務(wù)部門構(gòu)成，包括人事、財務(wù)，不僅僅是生產(chǎn)和銷售。運作的團(tuán)隊基本上是業(yè)務(wù)部門的管理團(tuán)隊。負(fù)責(zé)融合的團(tuán)隊會根據(jù)情況納入新的成員，有些成員是來自其他國家的員工，這樣可以將全球的文化帶進(jìn)中國市場。

????問: 之前，從伊頓對于常州森源（常森）和永華的收購中，你們得到了哪些經(jīng)驗？

????答: 常森目前正處于整合階段，進(jìn)展非常順利。兩年之前，我們還收購過一家液壓行業(yè)的公司永華集團(tuán)。永華是我們在國內(nèi)的第一樁收購，這樁收購的成功給了伊頓總部信心: 收購可以成為我們增長的重要組成部分。而在此之前，我們沒有在中國進(jìn)行過太多收購，主要是合資或者獨資，這可能是受到產(chǎn)業(yè)政策的限制，在 2000 年以前，外資企業(yè)在中國收購并不是一種主流的做法。

????問: 收購永華時，總部的支持是不是很重要？

????答: 永華的收購是非常順利的。從產(chǎn)品角度說，收購很合適。伊頓在中國需要液壓高壓連接件，但公司自己并不生產(chǎn)。這種產(chǎn)品對于伊頓建立完善的零配件供應(yīng)體系是不可缺少的。另外，從收購對象來講，所有者是香港人，在中國的寧波、瀘州、廣州、上海都有工廠和制造基地，對方很有意向把企業(yè)賣掉。更重要的是，當(dāng)時液壓產(chǎn)品事業(yè)部的高級副總裁雖然身處美國，但是兼管亞洲業(yè)務(wù)，他過去在亞洲和香港有豐富的工作經(jīng)驗，項目最初就由他直接同香港所有者進(jìn)行了談判，因此美國高層團(tuán)隊對這個項目相當(dāng)支持。

????而在項目后期的操作中，主要是由中國團(tuán)隊完成。其中重要的內(nèi)容是與美國總部的交流，及時向他們報告中國最新的變化是什么。當(dāng)然，美國總部也會從 EDS 角度對項目進(jìn)行支持。溝通順暢之后，中國管理層同美國高層管理人員合作，也包括各個職能部門的合作，很多事情就容易解決了。

????問: 對于收購目標(biāo)的選擇，除了看財務(wù)指標(biāo)以外，是不是既要兼顧中國市場的特殊性，也要考慮全球市場的大方向？

????答: 過去十幾年中，伊頓從一個汽車零部件企業(yè)發(fā)展到多元化的制造企業(yè)，目前公司的主要收入來自電氣和液壓產(chǎn)品，這兩個部門增長的速度很快，加在一起應(yīng)該占到公司業(yè)務(wù)收入的三分之二強(qiáng)。但是，因為中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展是全方位的，因此我們收購的公司不會局限在這兩個行業(yè)。比如，我們在全球領(lǐng)域可能不會收購汽車零配件公司，但在中國就可以做這樣的收購。是否收購的關(guān)鍵，在于伊頓的需要和市場前景。當(dāng)然，我們也有一套財務(wù)的評估方式，評估利潤和回報，在符合這些條件之后，我們的收購基本上是比較開放的。

????常森和永華剛好是一個在電氣行業(yè)，一個在液壓行業(yè)，但這并不是公司刻意所為?？偛繉τ谥袊袌龅囊螅饕€是如何能夠快速增長，與中國經(jīng)濟(jì)的高速增長相適應(yīng)。這其中也包括人才、管理體系的建立。

????問: 未來收購的頻率和效率還有可能提高，這對公司的中國團(tuán)隊有哪些要求？

????答: 中國團(tuán)隊需要培養(yǎng)獨立完成收購的能力。過去兩次收購僅僅是一段時間或者一年完成的收購，但是以后可能在同一時間要同時操作幾次不同領(lǐng)域的收購，在這種環(huán)境下如何管理？我目前負(fù)責(zé)亞洲地區(qū)的業(yè)務(wù)拓展，很重要的工作就是培養(yǎng)中國團(tuán)隊的收購人才，找到有經(jīng)驗的人幫助我們完成工作，調(diào)動他們的積極性，給他們機(jī)會，接受挑戰(zhàn)。也許他們以前未必意識到自己的潛力，但現(xiàn)在需要將潛力發(fā)揮出來。

????問: 收購需要跨部門的協(xié)作，你們有哪些打算？

????答: 這是很重要的內(nèi)容。從企業(yè)發(fā)展角度來講，我們必須把伊頓當(dāng)成一個整體來運營。過去，各事業(yè)部獨自出去跑業(yè)務(wù)，而現(xiàn)在，如何能夠把團(tuán)隊團(tuán)結(jié)起來，互相合作、互相支持，是很重要的課題。我們目前在中國有個總經(jīng)理委員會，各個業(yè)務(wù)集團(tuán)的負(fù)責(zé)人會定期坐在一起討論市場各方面的情況，人事部門、財務(wù)部門也要坐在一起討論。對于收購，需要各事業(yè)部和職能部門的通力合作，經(jīng)常在一起溝通情況。

????問: 跨部門的協(xié)同，會影響到績效考核，你們打算怎么做？

????答: 實際上伊頓有所準(zhǔn)備。垂直方面的考核仍然是主要的方式，因為垂直這條線的特殊性太多，無論從市場、生產(chǎn)或者職能上面，垂直都是很重要的考核方式。那么，如何在這種條件下加強(qiáng)縱向跨部門合作？很重要的是增加職位的價值。任何人在任何位置，都需要了解內(nèi)部客戶的需要是什么，外部客戶的需要是什么，與之打交道的對方的需求是什么，然后提供解決方案，這樣職位的價值就凸顯出來了。

????在我看來，大家共同的需求是增長。因此，不論是垂直或者縱向的協(xié)作，如果能夠讓大家看到解決需求的路徑更簡單，能夠使增長速度更快，跨部門的合作自然就會實現(xiàn)，不會靠業(yè)績考核來督促。從管理上講，CEO 能夠為你的企業(yè)和團(tuán)隊創(chuàng)造價值。

????問: 你們?nèi)绾卧u估收購失敗的風(fēng)險？

????答: 收購肯定會有風(fēng)險。從技術(shù)角度來講，一個是對市場的估計，市場估計可能過于樂觀；另一個是對技術(shù)的估計，可能現(xiàn)在技術(shù)很成功，但一兩年之后會有更加革命性的技術(shù)，就像數(shù)碼取代膠片。另外就是人才，能否有好的管理團(tuán)隊進(jìn)行整合，以適應(yīng)伊頓公司的文化和管理思路。還有成本，有時候國內(nèi)企業(yè)成本很低，但如果按照國際標(biāo)準(zhǔn)來做，反而成本會更高。比如環(huán)保，我們曾經(jīng)放棄過一個項目，因為這家工廠將污水倒在河里，如果伊頓接手之后，會改建符合國際標(biāo)準(zhǔn)的環(huán)保體系，而且會承擔(dān)以前的污染責(zé)任，我們后來一算賬，發(fā)現(xiàn)比企業(yè)的價值還要高，最終的結(jié)論是無法收購這家企業(yè)。當(dāng)然，我們提前避免了這個損失，但如果沒有考慮到，這會不會成為失敗的因素？如果一開始沒有意識到隱患，進(jìn)去之后就會發(fā)現(xiàn)損失巨大。因此，我們在收購時，會進(jìn)行跨部門的團(tuán)隊合作，聽取各個事業(yè)部、職能部門的意見，盡量把風(fēng)險降到最低。