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????編者按: 針對讀者提出的涉及管理方面的問題，本刊編輯部特地邀請專家予以解答。讀者也可以在本刊的網(wǎng)站（www.zgfxmdz.com）上獲取本欄目的內(nèi)容。如有建議或有意參與，請通過 liquanwei@cci.com.hk 與欄目編輯聯(lián)系。本期的主持人是香港及上海力橋管理咨詢公司合伙人翟創(chuàng)志。翟先生擁有工商管理碩士、電子商貿(mào)管理碩士及六西格瑪黑帶認(rèn)可資格，在變革管理、組織發(fā)展、績效管理及企業(yè)培訓(xùn)工作上積累了 20 多年的經(jīng)驗。

????作者: 《財富》（中文版）

????問: 我是一家合資企業(yè)的采購部部門主管。作為采購員，我的下屬常常需要與廠商及客戶商討交易的細節(jié)，如貨物的價錢、數(shù)量及送貨日期，等等。請問專家可否提供一些談判的秘訣，介紹一下能為企業(yè)爭取更好利益的方法？

????答：綜合以往在不同類型企業(yè)的培訓(xùn)及指導(dǎo)經(jīng)驗，未能達致滿意談判結(jié)果有兩個主要原因：一為心態(tài)上的因素，另一為技巧性的因素。

????很久以來，談判桌上有鮮明的勝敗觀念。談判學(xué)常見的“定量餡餅的迷思”（Fixed-pie Myth），是指談判各方將談判結(jié)果看成一個份量固定了的餡餅，當(dāng)一方所分到的餡餅份量增加，剩下來給其他伙伴的便會減少。在這種 “非勝則敗”的觀念下，談判各方在會議上會盡力打壓對手，以擴大己方的得益。缺乏衷心合作，要達到雙贏局面是不可能的事情。要打破“餡餅是定量”的觀念，各方必需對談判桌上的工作重新定義。談判是以合作的方式，找出能滿足各方需要的最佳方案。因此，談判桌上的工作不是商討如何分配餡餅，而是協(xié)力創(chuàng)造一個更大的餡餅，提升整體的利益。

????讓我以一個簡單的故事說明。姐妹倆只有一個橙子，姐姐要它用來做橙汁，妹妹要做甜點，由于雙方互不相讓，兩人決定平分，各得半個，但雙方也得不到最理想的結(jié)果。這小小的生活軼事代表了典型的談判個案。如果她們愿意合作，細心詢問對方的需要，就會發(fā)覺她們之間根本沒有沖突，可各取所需：姐姐需要的是橙肉，用來做橙汁；妹妹需要的是橙皮，用來弄甜點。這就是談判如何增加各方得益的例子。

????以上的個案也點出了談判的另一要素─談判技巧。談判是一種特別的溝通模式，通過討論找出各方的需求及合力制定解決方案。一般而言，談判可分為四個階段：準(zhǔn)備、討論、提議及達成協(xié)議。

????階段一：準(zhǔn)備。在抵達談判桌前，我們一定要事先衡量己方及對方的“MIL”，即把談判目標(biāo)分為“必要的”（Must）、“需要的”（Intend）和“喜歡的”（Like）三個類別?！氨匾摹笔且欢ㄒ_成的條件；“需要的”是要盡力爭取的項目；“喜歡的”是對機構(gòu)有利，但達成與否影響不大的條件。通過 MIL，談判者能避免做出不智的決定。

????階段二：討論。談判時要了解及識別對方的立場。一般的溝通技巧，如提問、探索、意解（paraphrasing）及澄清（clarification）等，均能應(yīng)用，目的是令己方能清楚掌握對方的需求，為雙方的分歧定出妥協(xié)的計劃。

????階段三：提議。在提議時，我們可以運用“如果……那么……”的句式。例如：如果你的訂貨量增加 30%，那么我便給予你多一星期的還款期。這樣的條件式說法，不但能清楚地表達你的需求和對方能得到的好處，并清楚表達了談判是交易，不是退讓。

????階段四：達成協(xié)議。當(dāng)雙方達成協(xié)議后，可以總結(jié)重點，以確定各方均明白并認(rèn)同協(xié)議的意思。除非雙方完全明白協(xié)議，否則不能作最后決定。此外，還要制定一份協(xié)議清單，列出協(xié)議內(nèi)容，以證實會議中所達成的共識。

????談判是一門復(fù)雜而有趣的學(xué)問。在此，我簡介了談判的過程。關(guān)于談判技巧的細則，歡迎讀者來信交流。

????問：我是一家大型企業(yè)的人力資源高級主管。常常有調(diào)查反映，工作壓力問題很嚴(yán)重。作為一位人力資源的從業(yè)人員，我想多了解一些關(guān)于工作壓力的知識。請問專家，我如何可以了解企業(yè)內(nèi)的壓力情況并協(xié)助同事應(yīng)付壓力呢？

????答：壓力問題是近些年來最引人關(guān)注的職業(yè)健康問題。根據(jù)力橋企業(yè)管理咨詢過去一年在上海和香港進行的員工身心健康調(diào)查顯示，在 172 位回應(yīng)者當(dāng)中，只有 5% 的受訪者完全沒有工作壓力，其中更有四分之一的受訪者表示有很大的工作壓力，情況實不容忽視。

????要知道員工是否承受過度壓力，我可以提供一個簡便快捷的方法。這就是，從工作意外及病假數(shù)字上看出端倪。當(dāng)面對沉重壓力時，員工會出現(xiàn)免疫力下降、疲倦、精神不集中和失眠等反應(yīng)。工作意外和病假也會增加。此外，若發(fā)覺員工近日的工作表現(xiàn)下降和情緒有異，如較平時焦躁和容易與別人發(fā)生爭執(zhí)，那么可判斷為壓力影響了其工作能力和情緒。

????我認(rèn)為，員工健康 = 個人面對壓力的技巧 + 機構(gòu)架構(gòu)及運作。管理人員或人力資源從業(yè)員怎樣處理壓力問題呢？最常見的做法是壓力管理工作坊及輔導(dǎo)服務(wù)。可是，一般工作坊也只集中關(guān)注傳授個人處理壓力的技巧，而沒有直接處理壓力的來源，比較被動，成效有限。較進取的做法是找出導(dǎo)致員工壓力的原因，然后對癥下藥。這就是力橋一向提倡的“健康機構(gòu)”模型。員工的身心健康，是需要員工和機構(gòu)一起協(xié)力達成的。有舒適的工作環(huán)境，才能擁有身心健康的員工，這樣員工才能發(fā)揮最大的效能。因此，企業(yè)應(yīng)雙管齊下，一方面集中研究員工的意見，找出工作環(huán)境中的壓力源。另一方面，提供壓力管理工作坊，增強員工處理壓力的技巧。

????壓力問題并沒有一套標(biāo)準(zhǔn)的“藥方”，因為每家機構(gòu)面對的問題不同，措施要針對員工的需要才能有成效。綜合力橋以往的經(jīng)驗，成功的壓力管理措施有以下四個要素：

????全面性的策略：誠如以上所說，壓力管理要集合機構(gòu)及個人的努力才能收到最大成效；

????員工的參與：員工是壓力管理的中心，他們的意見是找出壓力源的寶貴資料；

????充足的溝通：某些措施會影響工作的程序，對任何的改變，機構(gòu)都要清楚地說明其目的及能帶來的好處；

????高管層的支持：高管層要明白員工壓力對機構(gòu)和員工個人造成的損失，并領(lǐng)頭營造一種正面的、關(guān)懷員工的機構(gòu)氣氛。

????很多企業(yè)認(rèn)為，壓力管理需要投放龐大的資源。這是大多數(shù)人的誤解。要緩解壓力，往往只需要很簡單的方法。例如，有企業(yè)通過增加主管與員工的會面及增加員工在工作時間安排的參與，減低工作時間緊迫而引致的壓力，結(jié)果收到了很好的成效。由此可見，處理工作壓力的問題并不如想象的那樣困難，只要做法得宜，問題便能迎刃而解。

????問：因應(yīng)市場的轉(zhuǎn)變，機構(gòu)將會實施一系列的改革措施。我們經(jīng)?？梢钥吹狡髽I(yè)改革導(dǎo)致員工不滿、工作動力下降和人材流失的負面例子。請問專家，在推行改革時，有什么需要注意？怎樣才可以保證改革達到理想的目標(biāo)？

????答：在轉(zhuǎn)變急速的現(xiàn)今社會，墨守成規(guī)的態(tài)度已落伍。要跟上市場的步伐，改革不可避免?？墒牵瑔T工對企業(yè)轉(zhuǎn)型的態(tài)度，往往成為改革的最大障礙。以下我將探討員工的抗拒心態(tài)，并分享如何推動全體員工一起為改革努力的心得。

????麥肯錫公司董事、歐洲地區(qū)制造業(yè)咨詢業(yè)務(wù)負責(zé)人羅根霍弗（Stefan Roggenhofer ）曾指出，一般企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗機率高達七成，主因是員工對改革并沒有承擔(dān)。很多人認(rèn)為員工討厭轉(zhuǎn)變，但正確地說，員工是不喜歡現(xiàn)狀受到威脅。試想，若轉(zhuǎn)變能為員工帶來更大利益，相信沒有員工會抗拒改革。那么，為什么員工認(rèn)為轉(zhuǎn)變會威脅到他們的利益呢？這帶出了改革的頭號問題─溝通不足。

????根據(jù)過往的經(jīng)驗，因過程緊迫和牽涉廣泛，企業(yè)在推行改革時往往缺乏充足的事前咨詢和發(fā)布。因此，對于改革的目的和計劃，員工只得到片面的信息，難免感到倉促和難以適應(yīng)。最大的弊端，是制造了高管層與員工認(rèn)知上的分歧（Perception Gap)。企業(yè)推行改革，目的是革除陋習(xí)，進一步提升企業(yè)的業(yè)績。但因為缺乏信息，員工只會被知會與他們工作有關(guān)的改動，對改革背后的整套理念和計劃知之甚少。因此，員工往往把改革看成企業(yè)削減他們的福利以自肥的工具。在這種誤解下，機構(gòu)充斥連串的猜測、恐慌，導(dǎo)致軍心不穩(wěn)、怨聲載道。在這樣的環(huán)境下改革的結(jié)果如何，相信不用我多說了。

????改革成功的機構(gòu)，都有一個共通點：全體員工一起全面參與改進。很多讀者可能會認(rèn)為這是近乎不可能的夢想。誠然，此任務(wù)是一項重大挑戰(zhàn)，但若機構(gòu)員工沒有改善的意識，推行時只會事倍功半。要員工承擔(dān)對改革的所有權(quán)（ownership)，首先要在管理層及員工之間建立互信的關(guān)系。例如，有一所機構(gòu)推行績效與分紅掛勾的政策，目的是鼓勵員工的良好表現(xiàn)。可是，員工卻認(rèn)為這是企業(yè)削減他們分紅的舉動。得不到員工的信任，無論改革背后的動機是什么，都會被看成一個堂而皇之的籍口。非民心所向的計劃，推行時會遇到很大阻力。以往研究均指出了獲得員工信任的不二法門─員工的參與。這種老生常談的方法往往被人忽略。管理人員要明白一線員工意見的重要性，一線員工才是整個機構(gòu)內(nèi)最清楚客戶要求的人。通過為客戶服務(wù)，他們直接聽到客戶的聲音，能了解客戶的需求和問題。員工的參與，除了能增加改革的透明度，令員工明白改革的目的外，集思廣益更能提高改進措施的效用。最大的得益，莫過于能培養(yǎng)員工對改革的主人翁感，贏得員工的支持。