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????作者:，王亦丁

????“競爭如此激烈，我們必須向客戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務?！盌HL大中華區(qū)域總裁許克威（Jerry K. Hsu）說。他認為，快遞行業(yè)的競爭異常激烈，但仍然有許多人愿意為優(yōu)質(zhì)的創(chuàng)新服務支付費用，而這正是DHL多年來提升客戶服務能力的動力。在過去幾年間，這家公司采用與中外運合資（中外運敦豪）的方式在中國開展業(yè)務，合資公司保持了接近，40%，的業(yè)務增長，牢牢確立了其中國快遞物流行業(yè)領(lǐng)導者的地位。

????在許克威的帶領(lǐng)下DHL不僅力求提供基本的快遞服務，將快件快速、安全和低成本地從A地送往B地，同時還努力為客戶提供更有價值、更高質(zhì)量的服務體驗。正如許克威所說，我們要創(chuàng)造一種“溫暖顧客的感覺”，中外運敦豪的呼叫中心24小時人工接聽，DHL的員工可能會在最后一刻等到客戶的急件后趕往機場。在許克威看來，這種服務競爭力很難被對手模仿，而惟有這種能力才可以幫助DHL穩(wěn)定客戶資源并不斷擴大市場份額。

????服務創(chuàng)新在各個產(chǎn)業(yè)都非易事，因為每個客戶的體驗是通過一線員工與客戶之間的互動形成的。這意味DHL必須挖掘一線員工的創(chuàng)新潛力，并且在員工服務標準上不斷提升。伴隨公司規(guī)模的擴張，許克威和公司管理層投入更多的時間與一線員工溝通，將收集到的信息變成可執(zhí)行的方案，同時不斷對原有的產(chǎn)品和服務進行調(diào)整，這些措施讓DHL擁有了真正的創(chuàng)新動力。2006年DHL領(lǐng)先對手在中國市場推出了“珍寶箱”和“高爾夫快遞”產(chǎn)品，同時還開發(fā)了進口到付、定時特派等眾多快遞服務業(yè)務。，很多對手堅信價格是客戶考慮的首要問題，都曾進行過降低價格的嘗試，但許克威并不認同這種做法。在他看來，雖然服務創(chuàng)新意味著短期內(nèi)成本上升，但是長期來看，公司會在提供服務和滿足顧客需求的同時不斷贏得收入增長。而在服務創(chuàng)新的執(zhí)行過程中，加強跨部門的協(xié)作，形成開放的文化，甚至大規(guī)模的集體培訓，都是不可缺少的環(huán)節(jié)。

????2007年6月，許克威在杭州接受了本刊編輯王亦丁的專訪。采訪中，許克威強調(diào)他的目標是將服務創(chuàng)新與公司戰(zhàn)略緊密結(jié)合，不斷突破運營目標。

????《財富》（中文版）問：在競爭激烈的快遞服務競爭中DHL如何能夠與眾不同？

????許克威答：絕大多數(shù)客戶都是根據(jù)價格進行消費的。但是，很多客戶還是愿意為優(yōu)質(zhì)的服務多付一些錢。而DHL也希望不斷通過服務創(chuàng)新來增加顧客與DHL的聯(lián)系─吸引和留住顧客，不會因為市場價格的競爭而丟掉客戶。DHL對客戶的承諾，體現(xiàn)在公司的基本價值觀上，速度，可靠性和創(chuàng)新。前二者代表了我們對于服務質(zhì)量的不斷追求，而創(chuàng)新則強調(diào)增加我們的客戶滿意度。，與競爭對手相比DHL在服務創(chuàng)新上的優(yōu)勢就是低成本的解決方案。我們剛剛啟動了青島─杭州─香港的新航線，向山東，浙江省的客戶提供更晚的截件時間和更早的派送時間。如果沒有這條航線，可能很多客戶來回就會花上一天，而這一天可能會給客戶帶來數(shù)以萬計的價值。我們的客戶每天都在講成本，創(chuàng)新DHL的服務創(chuàng)新必須滿足他們。只有這樣，才能在激烈的快遞市場競爭中立足。

????問：中國客戶現(xiàn)在對服務創(chuàng)新的需求甚至領(lǐng)先于全球市場，這對DHL有哪些機遇和挑戰(zhàn)？

????答:從機遇來講，消費者對于創(chuàng)新服務的需求不斷上升，公司對中國市場服務的標準不斷提高，這些都能夠加速我們的效率，提升我們的業(yè)績。而從挑戰(zhàn)來講，中國的消費者可能仍然無法認識到快遞物流行業(yè)的價值，對于供應鏈管理，物流，全球化產(chǎn)生的影響的認識不夠透徹，因此他們可能喜歡自己做而不是交給專業(yè)公司來處理。我們希望更多的中國消費者意識到DHL是快遞物流行業(yè)的專家，能夠提供最快的速度，最可靠的服務并帶來創(chuàng)新的價值。

????問:很多產(chǎn)業(yè)中的公司主要是在成本和價格方面競爭，你們?nèi)绾文軌蛟诜談?chuàng)新上不斷挖掘出優(yōu)勢呢？

????答:我們非常貼近市場。我們不僅創(chuàng)造更貼近市場的組織架構(gòu)，而且也幫助員工樹立不斷提升服務品質(zhì)的觀念。在DHL公司文化中，我們的員工做任何一件事都抱著樣一種態(tài)度，在自己管理的范圍之內(nèi)，甚至超過自己的管理范圍，盡量滿足客戶的需求。比如，在取件的時候，我們幫客戶填報單。可能我們的競爭對手并不這樣做，他們認為這是一種浪費，但正是這些小事，讓客戶意識到了DHL的獨特價值。

????問:你們?nèi)绾问占蛻粢庖姴⒄业椒談?chuàng)新的機會？

????答:DHL有非常嚴格的市場調(diào)研系統(tǒng)。以中國市場為例，包括宏觀經(jīng)濟，政府政策，競爭對手的調(diào)研和分析，全年不斷地在每個層次上尋找新的資料和動向。此外，我們經(jīng)常在全國舉辦客戶研討會，了解顧客的想法。DHL，的銷售人員，服務人員，總經(jīng)理都會參與這種互動的會議，了解顧客的需求。不僅如此，我們還經(jīng)常從各個角度搜集市場變化的信息。這一系列的調(diào)研活動形成了，TMS（total market system）報告，在此基礎上會形成新的數(shù)據(jù)，包括市場規(guī)模的變化和每月成長比例的變化。每年，8，月份，我們管理層會依據(jù)這份調(diào)研結(jié)果做出第二年的預算。

????問:DHL全球服務創(chuàng)新的經(jīng)驗，是否也會借鑒到中國市場？

????答:的確是這樣。DHL在德國有一個創(chuàng)新中心，在全球開展最佳實踐經(jīng)驗（BDP，best demonstrated practices）項目，將德國郵政下的所有業(yè)務單元最好的操作實踐集中在一起，然后再通過中心重新反饋到每個市場。因此，每個市場都及時了解到其他國家最先進的服務創(chuàng)新方案。比如，上個月DHL日本的團隊來到中國，他們在服務角度，對待客戶的態(tài)度上有比較好的做法，我們希望在與他們的溝通中，提升中國團隊的業(yè)務水平。

????問:中國的BDP對全球有哪些貢獻？

????答:跨國公司從全球運營的角度，可能認為中國仍然是很基礎的產(chǎn)品或者服務。通常，中國市場都是美國或者歐洲市場的追隨者。DHL卻不一樣DHL中國的營收在亞洲居首位，而亞太地區(qū)又是整個德國郵政集團里最具創(chuàng)新，最有優(yōu)勢的地區(qū)，很多作業(yè)環(huán)節(jié)的創(chuàng)新性想法都來自亞太地區(qū)。因此，從DHL全球來看，亞太地區(qū)，中國市場都是創(chuàng)新之源。與競爭對手不一樣DHL亞太地區(qū)的決策權(quán)都是在當?shù)兀赡抢锏膱F隊自己來決定，然后將其推銷給全世界。在這種放權(quán)管理的信任之下，中國的管理層和員工都希望將自己維持在領(lǐng)先的位置，立于不敗之地。

????問:DHL全球有28萬多名員工，如何讓一線的藍領(lǐng)工人擁有服務創(chuàng)新的熱情？

????答:我更喜歡稱他們?yōu)橐痪€員工。他們每天都要直接面對客戶。我們希望不斷地為他們傳遞這樣的價值觀，如何在有限的工作范圍之內(nèi)提升服務的質(zhì)量。昨天，我花了三個小時在寧波跟一線員工進行溝通，介紹東方區(qū)的表現(xiàn)，中國公司的業(yè)務增長，全球和其他市場的信息。今天，我會繼續(xù)花三個小時，同杭州的員工進行溝通。，這些來自第一線互動的訊息，經(jīng)過整合后，會反饋到需要提供幫助或者提供解決方案的地方，也許在中國，也許在德國或者美國。只有保持這種永遠不間斷的溝通，一線員工的建議才有可能真正成為公司創(chuàng)新的力量。，過去幾年里，公司規(guī)模不斷擴大，但同一線員工溝通的方式仍然需要鞏固。我們正在建立一套模式，確保中國和亞太地區(qū)的團隊能夠直接與一線員工交流。上個月，亞太地區(qū)董事會在昆山召開，大家再次交流了與一線員工溝通的經(jīng)驗。

????問:您曾經(jīng)從一線員工那里得到過哪些有價值的反饋？

????答:有許多不同類型的反饋。昨天，有一個員工跟我講，希望能夠提供一種新的產(chǎn)品，改變我們的服務質(zhì)量和速度。過去，顧客必須等我們的快遞員來取貨，現(xiàn)在，離機場近的客戶，我們可以讓顧客將貨直接送到機場，我們可以和客戶在機場進行交接，這樣，客戶就可以節(jié)省時間并提高效率。這種產(chǎn)品可以改變DHL的質(zhì)量和服務模式。這些從一線傳來的訊息，我很快就可以將它變成可執(zhí)行的模式。

????問:對于一線員工創(chuàng)新的能動性，你們有哪些考核指標？

????答:沒有考核的概念。我們的文化是開放的，鼓勵員工創(chuàng)新，提意見。我的郵箱和電話向所有員工公開。同時，鼓勵所有地區(qū)的總經(jīng)理和經(jīng)理跟員工坐下來，更直接，定期地交換意見。我認為，應該有開放式的環(huán)境，采用討論會的方式，聽聽大家對工作環(huán)境，對管理層的管理質(zhì)量，對公司業(yè)務發(fā)展前途的意見。只有這樣，員工才會將自己的前途與公司的命運結(jié)合在一起。

????問:不僅僅是上下級員工間要合作，還需要跨部門的合作，才能創(chuàng)造出服務創(chuàng)新的價值DHL怎么看待這種策略？

????答:，我們的高級管理團隊（SMT,senior management team）每個月都有定期的會議，所有公司的走向都是通過SMT討論決定，然后經(jīng)過我的批準或者總部的批準后再來執(zhí)行。這個會議其實就是溝通磨合的過程，IT、財務、運營、銷售共同來解決問題。而在全球?qū)用?，我會每個月參加亞太地區(qū)的管理委員會會議，在共計14個人的管理團隊中交流意見和看法。在兩天的會議中，我們通常要解決“我們要做什么”，“哪些方面需要我們支持”，“我們的市場反饋如何”等幾大類問題。

????問:服務創(chuàng)新可能也意味著成本的上升，你們?nèi)绾蝸碓u估項目的投資收益？

????答:可能我們更看重兩個指標：數(shù)量，客戶采用新服務的規(guī)模是否在不斷上升，這些服務是否真正為客戶創(chuàng)造方便。比如說，去年我們推出了25公斤的珍寶箱，客戶可以想辦法裝滿這個箱子。如果是30公斤，也只是原來的價格，這就為客戶創(chuàng)造了新的價值。幾個月之后，我們又推出了10公斤的小珍寶箱，也受到了顧客的好評。而且，這種珍寶箱也讓我們在小件物品的管理上更加方便。當然，執(zhí)行項目的過程肯定伴隨成本的上升，但是其長期的投資回報遠遠超過成本的投入，因為市場規(guī)模擴大了，長久下去，每個產(chǎn)品的單一成本會逐漸下降。事實證明，我們的珍寶箱和小珍寶箱是很成功的。

????問:如何把握服務創(chuàng)新的時機，創(chuàng)新也可能意味比對手付出更多培養(yǎng)市場的成本？

????答:其實DHL在中國已經(jīng)超越了這一切。作為行業(yè)的領(lǐng)先品牌，我們更多的是主導市場的需求，而不是對市場的需求作出反應。DHL，在不斷掌握時機和創(chuàng)造時機，讓市場更能夠接受我們的產(chǎn)品和服務，讓客戶意識到產(chǎn)品和服務的優(yōu)勢在哪里，并且不斷地改進。

????問:如何讓員工迅速理解并且自始至終提供一流的創(chuàng)新服務？

????答:我努力讓員工們理解全員投入，集體合作的價值。同時，也對他們進行培訓。每一個職能部門都有自己專門的培訓計劃，員工平均每年有50個小時的培訓，最少不低于30到40個小時。此外，我們在上海的總部建立了物流管理學院，今年有8,500人次在此接受培訓。在一個新的產(chǎn)品或者服務推出后，培訓師先進行充分培訓，然后展開全公司的員工培訓。

????問:你過去從事的職業(yè)很多，你認為客戶服務的目標是什么？

????答:DHL品牌最大的價值就是貼近顧客，貼近市場，這是我們一向追求的原則和方向。我們可能并不高調(diào)，但我們實際上在每一個環(huán)節(jié)，包括公司組織架構(gòu)、發(fā)展方向、戰(zhàn)略計劃，都與產(chǎn)品服務和創(chuàng)新緊密地銜接在一起。過去幾年間DHL中國維持了35%~45%的增長，可能正是得益于這種發(fā)展機制，這才保證了我們的整體營運目標不斷突破。