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換換腦筋
????重振企業(yè)時,人們大多專注于新實踐和新產(chǎn)品。但真正起作用的是改變員工對工作的看法 ????作者:Jeffery Pfeffer ????對于大多數(shù)組織來,有效變革比想象的要難得多,即便這些組織擁有精力充沛和全能的領(lǐng)導(dǎo)人。正如《從優(yōu)秀到卓越》(Good to Great)的作者吉姆?科林斯(Jim Collins)指出的那樣,只有不到 1% 的公司實現(xiàn)了飛躍。許多著名的公司“復(fù)興”都非常短暫,看看克萊斯勒(Chrysler)和日產(chǎn)(Nissan)吧。換了新領(lǐng)導(dǎo)人后,它們的銷售額在短時間內(nèi)有所改善,但隨后再度下滑。許多組織只不過是上演了一次霍桑效應(yīng)(Hawthorne effect):20 世紀(jì) 30 年代,在對西部電氣公司(Western Electric)的研究中,研究人員發(fā)現(xiàn),幾乎所有對工作場所環(huán)境的改變─增加或降低照明、改組工作團隊,或是調(diào)整工歇時間─都能改善績效,但只能維持很短的時間。對此的見解是:工人對任何變化都會有反應(yīng),因為他們喜歡被關(guān)注,但這種效果總是曇花一現(xiàn)。 ????要在陷入麻煩的公司里實現(xiàn)持久的成果,你不能只改變“事物”,比如產(chǎn)品線或組織結(jié)構(gòu)圖。你必須做更困難的事情:換換腦筋。某家汽車公司可能推出新車型,抓住了公眾的口味,但這并不能保證它將來推出的車型能獲得同樣的成功,除非它改變基本理念,比如它對市場的看法和它設(shè)計汽車的方式。 ????不過,即便看上去最不可能出現(xiàn)改變的地方,實質(zhì)性的改變也是可能的。一個一直讓我驚奇的例子是凱撒-伯馬南特公司(Kaiser Permanente)下屬的醫(yī)院科羅拉多伯馬南特醫(yī)療集團(Colorado Permanente Medical Group,CPMG)。該集團的領(lǐng)導(dǎo)人以選舉方式產(chǎn)生,集團有很多工會,為 47.5 萬人提供醫(yī)療服務(wù),它的市場競爭異常激烈。當(dāng) 1998 年杰克?庫奇蘭(Jack Cochran)當(dāng)選院長時,病人和醫(yī)生的滿意度下降,醫(yī)院深陷虧損。在此前數(shù)年,它的營業(yè)收入是 2,900 萬美元。但到了 2003 年,醫(yī)生和病人的滿意度達到了歷史最高點,凈利潤一躍升至 8,700 萬美元,醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量排至全美國的前十位。改善持續(xù)了近 10 年。 ????幾乎所有在掙扎的公司,都可以從 CPMG 的成功故事里學(xué)到點什么。庫奇蘭和醫(yī)院副院長帕蒂?法希(Patty Fahy)首先通過大量培訓(xùn)會議,著力改變員工對自己的角色的看法。許多醫(yī)療從業(yè)人員都認為,這個行業(yè)存在一系列平衡因素,比如質(zhì)量與成本的平衡、病患利益與醫(yī)生利益之間的平衡。CPMG 的領(lǐng)導(dǎo)層認識到,醫(yī)生和患者的滿意度與改善財務(wù)業(yè)績是兩個可兼容的目標(biāo)。如果醫(yī)生有了更好的領(lǐng)導(dǎo),喜歡他們的工作,病人就能夠得到更好的照料。醫(yī)生與醫(yī)院員工的流失率下降了,所有人都會專心工作,推動業(yè)績改善。 ????其次,庫奇蘭和法希竭力改變員工對工作表現(xiàn)好壞的理解。和大多數(shù)組織一樣,醫(yī)療行業(yè)人員一般只專注于本職工作,回避會制造麻煩的人。大多數(shù)面臨業(yè)績壓力的公司為了追求效率,把培訓(xùn)和會議丟在一邊。庫奇蘭和法希重申醫(yī)生的主導(dǎo)地位,采取了新的評估程序,每年解雇 10 到 12 名醫(yī)生,約占總數(shù)的 2%。法希認為,一些醫(yī)生的有害行為危及到組織。這些人逃避責(zé)任,不懂得克制怒火。她發(fā)現(xiàn),態(tài)度和非技術(shù)才能是決定業(yè)績的最大因素。所以,通過匿名調(diào)查來跟蹤醫(yī)生的工作情況,成為振興企業(yè)的最重要舉措。員工了解到,這樣能把工作做得更好,他們便積極履行這個程序。 ????正如庫奇蘭和法希所認為,通過組織的“軟”變化─改變員工對可能性的想法─來改善業(yè)績,可能是最難做到的,但也是最重要的。這種改變可以帶來持久的成功。 ????譯者:天逸 相關(guān)稿件
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