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????作者: 黃翔

????提到咨詢公司，人們最容易想到的恐怕是麥肯錫、BCG、IBM 和埃森哲這樣的名字。前二者是戰(zhàn)略顧問的代名詞，長于為大企業(yè)指明前進的方向。后一類的強項是 IT 服務，幫助企業(yè)利用信息技術(shù)提升競爭力。這兩類公司通常都是“高調(diào)”的企業(yè)，它們的名氣往往比大多數(shù)的客戶更大，不僅能夠創(chuàng)造時髦的管理詞匯，引領(lǐng)潮流，而且一單生意動輒幾千萬甚至幾億，整體營業(yè)收入也十分可觀。但咨詢公司中也有一類專精于自己經(jīng)營領(lǐng)域的公司，它們不是協(xié)助企業(yè)制定戰(zhàn)略，而是從人與組織的層面幫助企業(yè)將戰(zhàn)略落到實處。通常，它們規(guī)模稍小，但在商界口碑甚佳，其中不乏百年老店，而聲譽和傳統(tǒng)正是咨詢公司的核心能力。傳統(tǒng)上，這類公司被稱為人力資源管理公司，華信惠悅咨詢公司（Watson Wyatt Worldwide，以下簡稱“華信惠悅”）是其中的領(lǐng)先者。

????華信惠悅的歷史，可以追溯到近 130 年前英國王室的精算業(yè)務機構(gòu)。現(xiàn)在的華信惠悅是由英國公司 Watson & Sons 和美國公司 The Wyatt Company 1995 年合并而成，定位是人力資源管理和精算。2000 年 10 月，它在美國紐約交易所上市。

????華信惠悅的業(yè)務線很廣，涉及組織及人力資本解決方案、退休金規(guī)劃與福利咨詢、整體獎酬市場調(diào)查服務、員工態(tài)度調(diào)查、投資咨詢，以及保險和金融服務業(yè)咨詢等。但如果你訪問其大中華區(qū)的網(wǎng)站，會發(fā)現(xiàn)貫穿其業(yè)務的主線是“組織變革”。用大中華區(qū)總裁黃世友的話說，華信惠悅是一家通過組織變革幫助企業(yè)落實戰(zhàn)略的公司。而黃世友本人正是這一定位轉(zhuǎn)變的發(fā)起者。

????在人力資源管理領(lǐng)域有 18 年經(jīng)驗的黃世友認為，人力資源未來的方向，必然發(fā)展到關(guān)注組織的高度，也是 CEO 所關(guān)心的問題。所以，他察覺到現(xiàn)時咨詢業(yè)的一個重要趨勢就是戰(zhàn)略顧問公司向執(zhí)行層面延伸，而人力資源公司向戰(zhàn)略滲透，所以華信惠悅應該順勢而為，“將人力資源提升到戰(zhàn)略層次”。當然，利潤動機是變化背后的重要推動力，哪家企業(yè)不希望向價值鏈中最有利的一環(huán)轉(zhuǎn)移呢？

????華信惠悅與中國大陸的業(yè)務聯(lián)系始于 1984 年。當時，跨國咨詢公司通行的業(yè)務方式是以香港為基地，為有興趣進入中國內(nèi)地的外資企業(yè)服務，沒有來自大陸的客戶。華信惠悅也不例外。公司最初的模式是編制和出售與大陸人力資源市場相關(guān)的報告，內(nèi)容涉及大陸的雇傭政策、薪資水準，等等。1992 年，華信惠悅在香港組建中國團隊，三年后代表處和上海分公司相繼成立，成為第一家正式進入內(nèi)地的國際人力資源公司。2000 年是華信惠悅值得紀念的一年，中石油等幾家超大型公司尋求海外上市，開始了人力資源制度和組織方面的調(diào)整和轉(zhuǎn)型，由此成為華信惠悅的客戶，公司的內(nèi)地業(yè)務也從此蒸蒸日上。目前，華信惠悅大中華區(qū)在上海、北京、深圳、香港和臺北設(shè)有業(yè)務機構(gòu)，在武漢設(shè)有一家研究中心，顧問達到320人?，F(xiàn)任總裁黃世友此前擔任臺灣分公司總經(jīng)理，業(yè)績卓著，并開創(chuàng)了華信惠悅大中華區(qū)的“組織變革”新品牌。今天，組織變革也已成為華信惠悅?cè)蚬臼姑囊徊糠?。在接受本刊?zhí)行總編輯黃翔的采訪中，黃世友談到了華信惠悅的獨特價值、咨詢業(yè)的變遷、CEO 與顧問的關(guān)系，以及中國企業(yè)在組織變革方面的挑戰(zhàn)。

????《財富》（中文版）問：我們知道您 2005 年上任后，提出了“組織變革”的新定位，也非常成功?，F(xiàn)在提到華信惠悅，很多人馬上就會想到組織變革。請問您當時決策背后的邏輯是什么？

????黃世友答：一項戰(zhàn)略要落地，必須通過組織架構(gòu)、績效管理、激勵辦法、企業(yè)文化才能完成。也就是說，人力資源應該與戰(zhàn)略相結(jié)合。過去的人力資源管理公司的做法基本是就事論事。客戶要設(shè)計薪酬制度，我就幫你設(shè)計薪酬制度，甲公司的制度與乙公司的制度大同小異，都與企業(yè)的業(yè)務和戰(zhàn)略不太相關(guān)，所以這塊市場基本是個空白。華信惠悅試圖在這個領(lǐng)域有所作為。另一方面，也可以使得公司的業(yè)務多元化。事實上，公司重新定位之后，帶來了許多大型項目。

????此外，我當時上任時，由于原來國有企業(yè)的單子相當大，而人才不足，所以影響了公司的傳統(tǒng)優(yōu)勢項目如薪資調(diào)查等的發(fā)展。我的另一個工作重點是要恢復公司在薪資福利調(diào)查領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。同時，大中華區(qū)的投資咨詢業(yè)務也已經(jīng)啟動。這些業(yè)務本來就是華信惠悅的強項。

????問：能否為我們描述一下華信惠悅的客戶結(jié)構(gòu)？

????答：從項目的數(shù)量上說，30% 來自于本土公司，70% 來自外資企業(yè)。但從營業(yè)額上說，本土公司占 70%，外企占 30%?？梢钥闯?，中國企業(yè)的單子都很大。其中主要是國有企業(yè)。民營企業(yè)客戶有所增加，主要是廣東的民營企業(yè)，但總的比重還不大。傳統(tǒng)上，中國民營企業(yè)的老板不到危機關(guān)頭，很少愿意花錢請咨詢公司，不過趨勢上已經(jīng)有所改變。

????問：市場上的人力資源管理公司并不少，也有以組織變革為賣點的，請問華信惠悅的價值在哪里？

????答：首先，我們是一個長期的耕耘者，我們的價值來自于客戶的肯定。華信惠悅與中移動的合作已經(jīng)進入了第五個年頭，與中石油、交通銀行和太平洋保險公司的合作也是長期的。其次，我們給客戶提供的是整合性的解決方案，而很多公司做的事大多是一次性的和單項的。比如，某公司人員流失率高了，我們不僅要了解是否是薪資體系缺乏競爭力，還是激勵制度、企業(yè)文化的問題，甚至是公司戰(zhàn)略的偏差，等等，才能給出整體性的方案。所以，在與客戶的關(guān)系上，隨顧問方式的改變，雙方相處的時間變得很長，從“一夜情”開始向“一世情”轉(zhuǎn)變。

????還有，過去的項目靠一二個顧問就能完成，而現(xiàn)在的整合性方案要求我們開展多元團隊的合作。在以往實施人力資源項目的時候，我們的顧問基本沒有行業(yè)之分，而目前我們需要跟蹤重點產(chǎn)業(yè)，要配備專門的人才。在收費方式上，傳統(tǒng)上通行的按人頭計時收費方式也改變，改為根據(jù)為客戶創(chuàng)造的最終價值收費。我希望這些轉(zhuǎn)變最終能使我們的公司上升到新的層次。這從我在臺灣的經(jīng)驗看是有可能的。定位的轉(zhuǎn)變使得公司的差異化顯現(xiàn)出來，收費和收入都大大超過一般的人力資源顧問公司。

????問：那么，到目前看實施的效果如何？大陸市場是增長最快的市場嗎？

????答：如果說增長速度，印度市場的基數(shù)小，所以增長最快。除此之外，大中華區(qū)的增長確實是最快的。從經(jīng)濟發(fā)展的水平看，中國公司接受咨詢公司的速度是很快的，與臺灣地區(qū)不相上下。項目很大，收費也不算低，但拿項目的競爭十分激烈，因為全球幾乎所有的顧問公司都在中國落腳。此外，咨詢公司的回款比較困難一些，顧問費拖上一二年的情況時有發(fā)生。

????問：咨詢公司之間競爭激烈，是不是也造成了人才的爭奪？你們有什么應對辦法？

????答：是的。我們重新定位之后，大項目越來越多，人才的制約越來越明顯，而且整個行業(yè)的流動率一直非常高。現(xiàn)在看來，這種狀況只有等到行業(yè)出現(xiàn)調(diào)整時才能有所緩解，目前只能咬緊牙關(guān)。好在華信惠悅追求的是有質(zhì)量的成長，不是漫無邊際的擴大規(guī)模，損害了品牌。

????問：作為咨詢業(yè)的資深人士，你怎么看待近幾年來全球咨詢業(yè)發(fā)生的巨變？

????答：一個變化是，隨安然事件的爆發(fā)，那種追求“大而全”而且有明顯利益沖突的顧問方式得到修正，顧問公司從全方位、一站式的服務開始向?qū)I(yè)化方向過渡。此外，一些非顧問公司大舉介入咨詢業(yè)務，影響了行業(yè)的競爭格局。IBM 是一個代表，它逐步放棄了硬件業(yè)務，目前的咨詢服務收入占到總收入的三成。另一方面，咨詢業(yè)傳統(tǒng)上的合伙制也開始發(fā)生變化，越來越多的咨詢公司成為上市公司，以獲取資金并購。華信惠悅也是其中之一。當然，另一個重要變化就是戰(zhàn)略公司開始注重戰(zhàn)略執(zhí)行，而人力資源公司也開始涉足戰(zhàn)略，相互滲透，你中有我，我中有你。華信惠悅的組織變革新定位就反映了這一趨勢。

????好在，咨詢業(yè)是一個不容易被取代的行業(yè)。華信惠悅已經(jīng)有 129 年歷史，期間也經(jīng)歷了很多變遷。這也是在這一行中工作的樂趣。

????問：《財富》（中文版）開辟了管理答疑的欄目，請專家解答讀者的疑難問題。下面的幾個問題都來自讀者。其中問得比較多的一個問題是關(guān)于民營企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)。你怎么看？

????答：企業(yè)文化既是無形的，也是有形的。從某種意義上講，CEO 的領(lǐng)導風格和態(tài)度對整個企業(yè)文化的形成起到關(guān)鍵作用。俗話說“種瓜得瓜，種豆得豆”，如果 CEO 能夠正確判斷企業(yè)發(fā)展所處的階段，并能夠?qū)⒐镜慕?jīng)營戰(zhàn)略與愿景及時傳達給中層管理者和員工，并獲得他們的認同，同時及時修正和重塑企業(yè)文化的內(nèi)涵，那么文化將會有助于企業(yè)落實其經(jīng)營戰(zhàn)略，并且推動員工朝企業(yè)所希望的方向發(fā)展。

????通常情況下，企業(yè)文化的塑造應當同時關(guān)注內(nèi)外兩個方面。一是內(nèi)部的建設(shè)，主要是指企業(yè)要將其所倡導和鼓勵的內(nèi)容讓員工知道，并潛移默化到他們?nèi)粘５墓ぷ餍袨楫斨腥?。久而久之，這些被倡導與鼓勵的內(nèi)容就成了企業(yè)文化的一部分。比如，愛普生公司一直強調(diào)環(huán)保及社會關(guān)懷，這一精神深深滲入到公司每一部分。在生產(chǎn)噴墨打印機時，他們十分關(guān)心所用的材質(zhì)是否能夠循環(huán)使用。二是外部的建設(shè)，主要是指企業(yè)如何將在內(nèi)部倡導的文化精髓通過有效的渠道傳達到市場上去。比如，通過領(lǐng)導人接受媒體訪問，參與與贊助有關(guān)的各種公眾活動，等等，幫助企業(yè)樹立良好的“社會公民”形象。從另一角度來看，這其實還牽扯到企業(yè)的人才策略問題?！爸就篮稀蓖瞧髽I(yè)能夠吸引人才的主要原因，這里的“志”其實指的就是人才對企業(yè)的文化及長期目標的認可。華信惠悅常常鼓勵客戶在市場上樹立產(chǎn)品品牌的同時，也要注重樹立自己的雇主品牌，因為畢竟只有挽留及吸引優(yōu)秀人才不斷地與公司共同努力，才能為企業(yè)帶來持續(xù)發(fā)展的動力。

????問：也有讀者問到華信惠悅關(guān)于績效管理的調(diào)查。你們有什么發(fā)現(xiàn)？

????答：我們曾針對《財富》世界 500 強企業(yè)進行過這方面的調(diào)研，用整體股東報酬來衡量，調(diào)查對象是那些五年期間整體股東報酬非常好的公司。我們從各方面研究獲得它們績效良好的原因。結(jié)果顯示：績效管理不是人力資源部門一個部門單獨的工作，而應該是把整個戰(zhàn)略方法傳達到各個部門，每個人把自己的規(guī)劃和績效連在一起，這樣，每個人都清楚自己的工作對實現(xiàn)企業(yè)愿景所起的作用。通常情況下，這些優(yōu)秀企業(yè)的一般主管都會花大量時間做管理方面的工作。比如，微軟就很嚴格要求主管對下面兩層的下屬，每個月做兩次一對一的交談，以了解基層員工的具體想法。

????問：如果請您給中國企業(yè)的管理者提一個建議的話，您想說什么？

????答：管理最主要是一種心態(tài)的改變。以國內(nèi)和國外的獎金制度為例，國外首先講好做多少業(yè)績，要有多少成本，會有多少利潤，做到的話獎金是多少，怎么樣衡量員工。員工知道激勵的效果，也就知道了工作的重點。而中國式的管理是一年的工作量沒有事先規(guī)劃，成本需要也不確定，所以只能走著瞧。老板的觀念常常是薪水先不要給太多，等到年底的時候再算。這種做法毫無導向性，到年底的時候，員工拿到一筆錢，也不知道是怎么拿的，為什么拿到。因此，怎樣從反應式改變?yōu)橐?guī)劃式，成了中國企業(yè)迫切需要解決的一個問題。