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????作者: 陳偉

????3M 公司再度成為全球矚目的焦點(diǎn)。但這次不是因?yàn)樗瞥隽藞?bào)事貼之類的杰出創(chuàng)新，而是一個(gè)相反的問題─3M 的創(chuàng)新精神遭到嚴(yán)重摧殘，曾經(jīng)引以為豪的創(chuàng)新文化土崩瓦解。這家公司 2000 年以來的經(jīng)歷，集中反映出兩種極端企業(yè)文化、思維模式和管理方法之間的根本沖突。

????2000 年 12 月，3M 董事會(huì)選擇通用電氣的詹姆斯．麥克納尼出任公司 CEO，使之成為 3M 創(chuàng)立 100 年來的首位空降元帥。麥克納尼一上任就對 3M 實(shí)施徹底改造，法寶就是他在通用電氣學(xué)得的真經(jīng)─六西格瑪。主要舉措包括裁減 11% 的員工，加強(qiáng)績效考核，遏制 3M 的揮霍浪費(fèi)等。數(shù)千名 3M 員工被訓(xùn)練成黑帶高手，所有員工都接受綠帶培訓(xùn)。

????六西格瑪方法 1986 年由摩托羅拉公司提出，經(jīng)過通用電氣發(fā)揚(yáng)光大后，20 世紀(jì) 90 年代起迅速受到全球企業(yè)的追捧。最初提出六西格瑪?shù)淖谥际翘岣哔|(zhì)量，從技術(shù)上講，要求每百萬產(chǎn)品的次品不超過 3 個(gè)。如今，其主要價(jià)值是幫助企業(yè)省錢省時(shí)。

????麥克納尼向 3M 引入了兩個(gè)六西格瑪工具。一是傳統(tǒng)的 DMAIC─定義、測度、分析、改進(jìn)和控制，是六西格瑪解決問題的精華所在，旨在減少生產(chǎn)過程的波動(dòng)和提高效率。二是六西格瑪設(shè)計(jì)方法 DFSS，要點(diǎn)是系統(tǒng)地規(guī)劃新產(chǎn)品研發(fā)過程，保證從產(chǎn)品設(shè)計(jì)開始到產(chǎn)品走向市場的各個(gè)環(huán)節(jié)都能達(dá)到六西格瑪?shù)馁|(zhì)量水平。

????可是，六西格瑪與 3M 的企業(yè)文化格格不入。實(shí)際上，3M 的管理理念與通用電氣的六西格瑪代表兩種根本不同的思維模式。六西格瑪和質(zhì)量是通用電氣的制勝法寶，而創(chuàng)新與企業(yè)家精神則是 3M 生命的源泉。這樣說，并非否認(rèn)六西格瑪?shù)膬r(jià)值，只是強(qiáng)調(diào)，任何管理方法都有一定的適用范圍，六西格瑪也是這樣。在以效率為中心的環(huán)境下，比如在通用電氣，六西格瑪可能很奏效。但是，向 3M 這種以創(chuàng)新精神為核心的企業(yè)全面置入六西格瑪，就可能是一種災(zāi)難。嚴(yán)格的生產(chǎn)流程要求精準(zhǔn)、一致、可控，而創(chuàng)新流程則充滿變化，講求試驗(yàn)和企業(yè)家精神，允許失敗且具有偶然性。從本質(zhì)上講，創(chuàng)新是一個(gè)無序的過程，越是強(qiáng)調(diào)質(zhì)量和控制，企業(yè)的創(chuàng)新精神就越會(huì)受到挫傷。如果參照六西格瑪?shù)臉?biāo)準(zhǔn)，幾乎所有的創(chuàng)新都很糟糕。尤其是突破性創(chuàng)新，根本不可能通過其篩選流程。

????也許有人會(huì)說，麥克納尼干得不錯(cuò)，在他掌權(quán)期間，3M 公司利潤平均增長率達(dá)到 22%，營業(yè)毛利率由 2001 年的 17% 增加到 2005 年的 23%，3M 的股票也恢復(fù)了活力，一改往日的頹廢；麥克納尼推行六西格瑪以提高運(yùn)營效率的行動(dòng)得到業(yè)內(nèi)人士盛贊；華爾街也很喜歡他的管理方式。然而，這些繁榮都只是表面現(xiàn)象，恰恰掩蓋了 3M 真正的管理危機(jī)。

????3M 的創(chuàng)新聲譽(yù)已經(jīng)是江河日下。2004 年，3M 在全球最具創(chuàng)新精神企業(yè)排行榜上名列第一，2005 年跌至第二，2006 年下降到第三，2007 年則滑落到第七。過去，3M 的收入至少有 1/3 來自過去 5 年推出的新產(chǎn)品，這是企業(yè)成長性的重要標(biāo)志；如今，這一比例下降到 1/4。3M 推出轟動(dòng)一時(shí)的明星創(chuàng)新產(chǎn)品的事跡已成往事，最近的一個(gè)突破性產(chǎn)品─用于液晶顯示屏的多層光學(xué)薄膜─也已久遠(yuǎn)。

????那么，如何解釋麥克納尼在 3M 期間取得的光輝業(yè)績呢？這使我想起一個(gè)成語─竭澤而魚，這是再恰當(dāng)不過的比喻，麥克納尼在 3M 的作為就是這樣。效率和利潤率的提高，吃的是 3M 過去的老本，以犧牲企業(yè)長期成長能力為代價(jià)。研究試驗(yàn)費(fèi)用被削減過半，而這正是 3M 創(chuàng)新與長期增長的源泉。

????就在擔(dān)任 3M 公司 CEO 將近五年之時(shí)，麥克納尼突然離職，轉(zhuǎn)而擔(dān)任波音公司 CEO。對麥克納尼個(gè)人來說，走得很及時(shí)。否則，3M 的魚馬上就會(huì)被捕光，他就會(huì)失去頭上的光環(huán)。對 3M 來說，幸好麥克納尼離開，不然，3M 的創(chuàng)新精神將被徹底扼殺。

????3M 土生土長的喬治．巴克利出任新 CEO。業(yè)界認(rèn)為，他要竭盡全力解決的問題是創(chuàng)新與效率之間的矛盾（其實(shí)這個(gè)問題困擾所有的 CEO）。巴克利聲稱，將在保持前任所創(chuàng)下的高生產(chǎn)效率的前提下，促使企業(yè)快速成長。實(shí)際上，巴克利的政策更傾向于恢復(fù) 3M 的創(chuàng)新活力。因此，與其說巴克利面臨的是創(chuàng)新與效率之間矛盾的困擾，不如說是兩種文化和經(jīng)營理念之間的較量。

????十幾年來，通用電氣和韋爾奇被過度神化，走向了反面。通用電氣被描繪成管理的圣殿，韋爾奇則變成通天教主，其管理理念被人們不分青紅皂白地奉為圣典，當(dāng)作包治百病的靈丹妙藥。麥克納尼就是韋爾奇的忠實(shí)追隨者，可他給 3M 帶來了什么？毀滅性破壞。3M 的此番經(jīng)歷，是對 3M 公司董事會(huì)智慧的極大羞辱。還有一個(gè)剛剛被家得寶公司董事會(huì)排擠出局的 CEO 羅伯特．納爾代利，也來自通用電氣，也是六西格瑪管理理念的堅(jiān)定捍衛(wèi)者。

????3M 的這位創(chuàng)新英雄認(rèn)為，在研究實(shí)驗(yàn)室實(shí)施六西格瑪，正是 3M 創(chuàng)新活力下降的根源。因此，巴克利上任后放松了六西格瑪執(zhí)行力度，尤其是允許科學(xué)家和研發(fā)人員不必遵守那些條例。巴克利還將研發(fā)費(fèi)用重新提升到原來的水平。一句話，他是要重新找回 3M 的企業(yè)家精神和創(chuàng)新活力，讓這臺(tái)創(chuàng)新機(jī)器再次高速運(yùn)轉(zhuǎn)。

????非常意味深長的是，現(xiàn)在韋爾奇和通用電氣轉(zhuǎn)而開始說創(chuàng)新了。不知大家作何感想？