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????編者按：針對讀者提出的涉及管理方面的問題，本刊編輯部邀請專家予以解答。讀者也可以在本刊的網(wǎng)站（www.zgfxmdz.com）上獲取本欄目的內(nèi)容。如有建議或有意參與，請通過 liquanwei@cci.com.hk 與欄目編輯聯(lián)系。本期回答問題的專家，是泛太平洋管理研究中心董事長兼 CEO 劉持金。

????作者: 《財富》（中文版）

????問: 我是某石化集團的人力資源部總監(jiān)，這幾年公司一直在推行績效管理制度，期間還聘請了某咨詢公司來“操刀”，但效果依然不佳。請問專家，我們應(yīng)當(dāng)怎么做才能改變目前這種窘境，真正讓績效管理發(fā)揮它應(yīng)有的功效？

????答：你的苦惱實際上是很多國內(nèi)企業(yè)“共同的痛”。現(xiàn)實中，大家都知曉績效管理所蘊含的“無衡量、無管理”理念，都知道實施績效管理有助于“考核層層落實、責(zé)任層層傳遞、激勵層層連接”目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，很多企業(yè)前赴后繼、紛紛上馬績效管理項目，冀望績效管理能夠幫助企業(yè)更上一層樓。但實施中往往由于觀念認(rèn)識、體系構(gòu)建、操作實施、工具模板等因素存在這樣或者那樣的缺失，結(jié)果美好的愿望一不小心便變成了失望，有的甚至弄巧成拙，“連累”企業(yè)業(yè)績滑坡。

????基于本人在績效管理領(lǐng)域多年的咨詢和培訓(xùn)經(jīng)驗，為了有助于你所在企業(yè)的績效管理重歸正軌，我建議你應(yīng)重點規(guī)避如下四種誤區(qū)：

????1. 績效管理就是績效考核 很多企業(yè)談績效言必稱考核，談考核言必稱量化，似乎考核與指標(biāo)的量化就是績效管理的全部內(nèi)容，似乎做了指標(biāo)的量化就做了考核，做了考核就是做了績效管理。但實際上，績效考核只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)而已。單單盯住績效考核而不顧及績效管理，無異于“一葉障目，不見泰山”。泛太平洋管理研究中心的“PEAK 績效管理體系”強調(diào)，一個科學(xué)、成熟的績效管理體系，應(yīng)當(dāng)包括績效計劃的制定 P 、績效的執(zhí)行 E 、績效的評估 A 及績效的持續(xù)改進 K ?？冃в媱澲饕ㄆ髽I(yè)內(nèi)部各層級業(yè)績目標(biāo)的設(shè)定和各層級業(yè)績合同的簽署；績效執(zhí)行主要強調(diào)管理者應(yīng)當(dāng)加強對員工績效實施過程的監(jiān)控、指導(dǎo)和幫助，以確保過程沒有偏離既定的軌道；績效評估包括年中評估和年終評估，不僅應(yīng)旗幟鮮明地及時肯定和贊揚員工的成績和貢獻，還應(yīng)幫助員工進步，改善其不足之處?？冃С掷m(xù)改善不僅僅獎功罰過，還應(yīng)將績效結(jié)果與培訓(xùn)、晉升等有效鏈接起來，以更好地幫助下屬在來年茁壯成長。

????2. 績效管理是人力資源部的工作 很多企業(yè)的高管都認(rèn)為，績效管理是人力資源部的事情，由人力資源部來做是天經(jīng)地義的。這實際上是對績效管理中角色分配的認(rèn)識誤區(qū)。對于績效管理這項系統(tǒng)性的工程，單靠人力資源部是無法承受其責(zé)任之重的?？v觀任何一個成功實施績效管理的企業(yè)，實際上都是公司高管、直線經(jīng)理、人力資源部以及員工各司其職、相互配合的典范 詳見下表 。

????3. 績效的執(zhí)行是員工的事情 很多直線經(jīng)理往往認(rèn)為員工的績效是員工個人的事情，管理者的職責(zé)就是到了期末對員工績效進行考核。實際上，員工在績效管理過程中不應(yīng)當(dāng)孤獨地上演“獨角戲”，他們個人績效目標(biāo)的實現(xiàn)需要他們自己及其直線經(jīng)理雙方的共同努力。因此，直線經(jīng)理和員工首先應(yīng)當(dāng)建立“業(yè)績合作伙伴”的新型關(guān)系，在整個績效管理的過程中保持密切的溝通。唯有如此，直線經(jīng)理才能對員工的績效執(zhí)行情況了然于胸，才不至于成為“事后諸葛”。其次，直線經(jīng)理應(yīng)當(dāng)充分扮演好“績效輔導(dǎo)員”的重要角色，成為員工績效執(zhí)行情況的“保健醫(yī)生”，提前設(shè)定員工的績效執(zhí)行預(yù)警系統(tǒng)，對影響員工績效目標(biāo)順利達成的關(guān)鍵因素進行跟蹤和分析，一旦發(fā)現(xiàn)異常情況，要及時給予提醒和糾偏，給予有針對性的治療。當(dāng)然，績效輔導(dǎo)不應(yīng)當(dāng)僅僅針對下屬前段工作中存在的問題進行解析并修正績效目標(biāo)和計劃，還應(yīng)當(dāng)通過褒獎員工的可取之處和進步成果，進一步增強他們達標(biāo)的動力。

????4. 績效管理就是考核 KPI 指標(biāo) 很多企業(yè)在實施績效管理過程中，往往把很大一部分精力甚至全部精力花費在了如何尋找、設(shè)置和分解 KPI 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 上面。實際上，這是一種“以偏概全”的思想和行為的體現(xiàn)。無論是對組織 業(yè)務(wù)板塊或者職能部門 ，還是對員工的業(yè)績考核，僅僅依據(jù) KPI 都是不完全的。一般而言，對于業(yè)務(wù)板塊和職能部門的考核，應(yīng)當(dāng)涵蓋 KPI 和工作任務(wù)指標(biāo) Goal Setting 。工作任務(wù)指標(biāo)由公司或業(yè)務(wù)板塊或職能部門的年度工作重點衍生而來。前者側(cè)重定量考核，后者側(cè)重定性考核 兩者的異同點參見下表 。而對于員工的考核，除了上述所講的 KPI 和工作任務(wù)指標(biāo)之外，有的還包括能力素質(zhì)指標(biāo) Competence Model ，也就是基于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要求的組織核心能力所派生出來的種種能力指標(biāo)。

????問：我所在的企業(yè)是一家消費品生產(chǎn)廠商。隨著產(chǎn)品的日益同質(zhì)化以及價格優(yōu)勢的不斷縮小，渠道在競爭中的作用越來越突出，請問專家，在管理渠道的過程中，怎樣才能處理好與經(jīng)銷商或代理商之間的利益關(guān)系？

????答：利益是聯(lián)系經(jīng)銷商與廠商的紐帶，要處理好二者之間的關(guān)系，就必須在不損害廠商利益的同時，保證經(jīng)銷商有足夠的利益空間，也即把整個蛋糕做大。

????改善市場開發(fā)、市場管理和品牌建設(shè)能力等宏觀層面，顯然都有利于把蛋糕做大，但并非一日之功，這里就不再詳細(xì)展開了，我主要從利潤管理、激勵考核、沖突管理和下線客戶管理等四個方面提出一些建議，希望能對你有所啟迪。

????第一，充分保障經(jīng)銷商的利潤空間。利潤是利益的根本，要保障經(jīng)銷商的利潤空間，廠商可以從以下幾個方面手：首先，通過季度獎勵、年終獎勵等政策，既可以調(diào)動經(jīng)銷商的銷售積極性，又可以為經(jīng)銷商帶來額外的利潤，但要注意采取相應(yīng)的配套措施，以防止經(jīng)銷商片面追求獎勵而大量積壓貨物；其次，通過提供合理的產(chǎn)品組合建議，增加經(jīng)銷商的利潤空間，這樣做同時也可以避免經(jīng)銷商代理競品給廠商帶來的不利影響。例如，4S 店利潤空間一度縮水，代理商勢必尋求其他利潤來源，那么 4S 店兼營什么最賺錢呢？答案肯定不是競品。相反，廠商可以建議代理商兼營一些互補產(chǎn)品，比如不含酒精的啤酒、防困口香糖，等等。這樣既不會損害廠商利潤，又能增加經(jīng)銷商收益。最后，廠商還可以與經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，形成利益共同體，共同合作經(jīng)營，共同創(chuàng)造更多效益。

????第二，采取有效激勵措施，充分調(diào)動經(jīng)銷商積極性。傳統(tǒng)的返點、折讓、賬期等方式，一方面會減少廠商利潤或增加廠商風(fēng)險，另一方面也易導(dǎo)致經(jīng)銷商為完成指標(biāo)而大量積貨，造成不利影響，而通過間接激勵方式滿足廠商利潤之外的其他需求，往往會起到更好的效果。首先，廠商可以定期召開經(jīng)銷商大會，經(jīng)常走訪經(jīng)銷商，通過溝通，了解經(jīng)銷商需求并幫助解決，比如規(guī)定銷售代表 SR 必須每周至少四次到經(jīng)銷商處與經(jīng)銷商銷售代表 DSR 開碰頭會，指導(dǎo)和督導(dǎo) DSR 的客戶拜訪工作，解決客戶問題等。其次，廠商應(yīng)該定期對經(jīng)銷商進行有針對性的培訓(xùn)，并建立一套完整的訓(xùn)體系。再次，對于經(jīng)銷商的個性化需求，廠商也應(yīng)該盡可能地關(guān)注，比如經(jīng)銷商子女課后輔導(dǎo)等生活方面的問題，如果廠商能給予一定的關(guān)心，可以有效提高經(jīng)銷商的忠誠度。最后，在考核評估方面，廠商除了制定既具有挑戰(zhàn)性又合乎實際的指標(biāo)外，還必須定期考核，比如規(guī)定經(jīng)銷商合同半年一簽等，一方面形成競爭氛圍，另一方面可以及時取消不達標(biāo)經(jīng)銷商的資格，提高經(jīng)銷商的整體水平。

????第三，通過有效的溝通和協(xié)調(diào)管理，減少沖突。首先，經(jīng)銷商之間存在的竄貨等水平?jīng)_突，要求廠商制定統(tǒng)一的價格和促銷活動，平衡各地區(qū)差異；其次，對于廠商與經(jīng)銷商之間存在的回款等方面的垂直沖突，廠商可以針對回款時間給予不同的扣點，激勵經(jīng)銷商及早回款；最后，廠商還可以通過控制經(jīng)銷商數(shù)量的方式，有效避免經(jīng)銷商之間的沖突。比如，某著名衛(wèi)生用品生產(chǎn)商規(guī)定，同一城市一般采用獨家經(jīng)銷，如果業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，需要覆蓋新的渠道，廠商需給原經(jīng)銷商 3 個月時間發(fā)展，達不到預(yù)期目標(biāo)，才可以考慮增加經(jīng)銷商來覆蓋新的渠道，這樣做有效避免了經(jīng)銷商間的蠶食。與之相反，比較典型的例子是聯(lián)合利華，它曾經(jīng)引進印度的管理經(jīng)驗，在中國大力發(fā)展經(jīng)銷商，以增加市場覆蓋率，最多時曾在一個城市建立 7 家經(jīng)銷商，最終導(dǎo)致經(jīng)銷商間沖突不斷，管理混亂。

????第四，管理好經(jīng)銷商的下線客戶，有助于經(jīng)銷商管理。關(guān)注經(jīng)銷商的下線客戶，可以幫助廠商從微觀上找到銷量增減的原因和產(chǎn)品與市場的結(jié)合度，從而有針對性地為經(jīng)銷商提供營銷建議。寶潔、聯(lián)合利華、尤妮佳等知名企業(yè)都已經(jīng)建立了管理分銷渠道的信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了對分銷體系中商品、信息和資金流動的高效集成管理。通過建立企業(yè)與經(jīng)銷商的關(guān)聯(lián)作業(yè)系統(tǒng)，可以在統(tǒng)一的信息平臺上實現(xiàn)企業(yè)與經(jīng)銷商間的資源共享和協(xié)同作業(yè)，了解經(jīng)銷商下線客戶信息，從而有效提高經(jīng)銷商的管理水平。相信沒有哪個經(jīng)銷商敢輕易與對自己下線客戶了如指掌的廠商叫板。

????總之，經(jīng)銷商作為企業(yè)與市場連接的中介，在價值實現(xiàn)過程中不可或缺，廠商除了加強自身管理外，還必須關(guān)注并盡量滿足經(jīng)銷商的需求，這樣才有可能實現(xiàn)廠商與經(jīng)銷商的共贏。