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????作者：黃翔

????很多中國經(jīng)理人認識霍尼韋爾公司（Honeywell International），是由于 2000 年底的一起收購案。當時，通用電氣斥資 450 億美元競購霍尼韋爾，同時早已宣布退休計劃的董事長韋爾奇表示將留任以保證過渡，這成為當時商界的頭條新聞。后來，由于歐盟的反對，這起工業(yè)史上最大的并購最終不了了之。美國和歐盟關(guān)系也一度鬧得很緊張。這起未遂的并購案，時間跨度前后有一年多，讓不少中國人了解了這家多元化高科技和制造企業(yè)不菲的價值。

????隨后，這家成立于 1886 年的美國傳奇企業(yè)在中國又陷入沉寂?；裟犴f爾是最早重返中國的西方知名企業(yè)之一，但由于復(fù)雜的內(nèi)外部原因，多年來它在中國增長乏力─2003 年的增長率只有 3.5%─這一狀況一直到 2004 年 9 月沈達理（Shane Tedjarati）出任霍尼韋爾全球副總裁兼中國區(qū)首席執(zhí)行官以后才得以改變。2006 年，霍尼韋爾（中國）公司的業(yè)務(wù)內(nèi)生式增長超過了 20%，今年的速度也毫不遜色。中國已經(jīng)成為霍尼韋爾全球業(yè)務(wù)增長最快的市場之一。

????沈達理通曉六種語言（包括漢語），有涵蓋多種行業(yè)的 20 多年咨詢從業(yè)經(jīng)驗，曾擔任德勤管理咨詢公司大中華區(qū)總裁。更重要的是，自1992年起，他就開始在中國工作，用他自己的說法是“一直在為中國的國有企業(yè)以及在華跨國公司出謀劃策”。在接受本刊記者黃翔的采訪中，沈達理談到了全球化背景下中國的地位，如何在中國市場創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)機會，以及霍尼韋爾在中國的用人之道。

????《財富》（中文版）問：你當時是帶什么樣的理念加入霍尼韋爾的？

????沈達理答：概括來說，就是利用中國的市場潛力來推動公司的全球化發(fā)展。這個理念被我稱為“從東方到西方”（East to West）。我認為，一家有遠見的公司不應(yīng)再簡單地把西方成熟的產(chǎn)品和技術(shù)引進到東方。這種思維方式降低了效率。過去那些把自己看成外國公司、把中國看作一個區(qū)域市場的想法，無法在全球化的市場中真正抓住機遇。相反，把中國看成全球化業(yè)務(wù)的關(guān)鍵組成部分，才是一個真正全球化的公司應(yīng)具有的眼光。

????中國對全球市場影響的方式是非常特殊的，因為它與其他發(fā)展中國家很不一樣。中國同時具備發(fā)展中國家和發(fā)達國家的各種要素形態(tài)。從某種程度上說，中國是個發(fā)展中國家，或者說是一個相對落后的國家，但中國市場的資金又很充裕。富有和貧窮同時存在。因此，從這個意義上，中國既是發(fā)達國家，也是發(fā)展中國家，還是未發(fā)展的國家。它是整個世界的縮影。同時，中國面臨的挑戰(zhàn)又正是全世界面臨的挑戰(zhàn)，比如貧富差距、環(huán)境問題、落后區(qū)域開發(fā)，等等。

????所以，作為一家西方公司─我并不是僅僅指霍尼韋爾，可以是任何一家《財富》500 強企業(yè)─很多時候，它們所推出的產(chǎn)品和技術(shù)最多是為全世界 1/3 的人設(shè)計的，甚至是只為世界上的 7 億富人設(shè)計的，其中包括 4 億北美人、2 億西歐人和 1 億日本人，而不是為了改變?nèi)澜缛嗣竦纳疃O(shè)計的。但在中國，有世界上相當大的一部分消費人群和消費潛力。在“從東方到西方”的理念指導(dǎo)下，我們應(yīng)更好地借助中國作為“世界的縮影”的這個地位，為中國市場的多樣化需求提供產(chǎn)品和服務(wù)，使自己的產(chǎn)品和服務(wù)更貼近世界上大多數(shù)的民眾。這樣，霍尼韋爾這樣的公司才可以說：“我們的產(chǎn)品是為全人類服務(wù)的?！辈皇撬械墓径寄茏龅竭@一點。是中國讓霍尼韋爾意識到這一點，并向這一目標努力。

????問：那么具體應(yīng)該怎么入手呢？

????答：依照“從東方到西方”的思路進行產(chǎn)品開發(fā)，就意味要到中國來，針對中國的需求和問題，利用中國本地的人才和智慧，在中國本土開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)，實現(xiàn)從中國制造到中國本土化改進直至在中國創(chuàng)造的飛躍。

????第一步，要準確地發(fā)現(xiàn)問題；第二步要找到正確的解決方案；第三步要合理地控制成本。一旦你找準了中國的問題，找到了解決問題的途徑，你就會發(fā)現(xiàn)這些問題跟印度和非洲的問題是很類似的。所以，如果你可以在中國的貧困地區(qū)設(shè)計出一套低成本的解決方案，不就可以同樣應(yīng)用于非洲嗎？而如果在美國的明尼阿波利斯市，我們是很難開發(fā)出這么一種產(chǎn)品和服務(wù)的。

????問：你能舉一個用這樣的思維方式做事的實例嗎？

????答：我舉一個煤礦安全問題的例子吧。我們擁有全球領(lǐng)先的安全技術(shù)和產(chǎn)品，但我們在兩年前啟動了一項有關(guān)中國煤礦安全的研發(fā)項目，旨在找到導(dǎo)致中國煤礦事故的原因，以便我們采取有針對性的技術(shù)方案來幫助提升煤礦安全。再比如，樓宇節(jié)能措施，我們是全球最大的樓宇節(jié)能技術(shù)公司之一。我們發(fā)現(xiàn)，中國很多樓盤建筑的能耗量都很大，而且我們發(fā)現(xiàn)即使采用現(xiàn)有的技術(shù)，能源損耗也只能節(jié)省 20%~25%。而且在中國，工業(yè)上還有大量的能源損耗。因此，我們面臨的問題是：能否找到一種方法，可以充分利用西方的技術(shù)、知識、能力、設(shè)計，按照“從東方到西方”的指導(dǎo)思想，制定出幫助中國的公司降低能耗的解決方案？目前，我們已經(jīng)取得了一定成績，去年我們與深圳青島啤酒朝日有限公司的工廠簽訂了一項有關(guān)節(jié)能的合同，僅在幾個月內(nèi)，那家工廠的能耗就降低了 17%。因此，這個節(jié)能方案對該廠非常有效。

????問：中國的業(yè)務(wù)能夠?qū)崿F(xiàn)和保持這么快的增長，你認為可以歸功于你的新思路嗎？

????答：中國的市場沒有變，我們的產(chǎn)品也沒有變，是我們的思路改變了，員工素質(zhì)提高了。

????我剛到霍尼韋爾時，發(fā)現(xiàn)有許多事情不利于公司在中國的發(fā)展。首先是與通用電氣合并案的失敗對公司影響很大，我們在亞洲失去了很多優(yōu)秀員工，新的 CEO 上任也沒幾年，還有 911 事件。幾乎是你能想象到的所有災(zāi)難都發(fā)生了。同時，公司的資產(chǎn)組合也經(jīng)歷了重大變革，聯(lián)合信號公司（Aligned Signal）、霍尼韋爾和 Pitway 三家公司合并，出現(xiàn)了至少三種不同的公司文化。當時，公司忙于業(yè)務(wù)和文化的整合，沒有足夠的精力顧及亞洲和中國市場。所幸，我們的 CEO 非常有遠見，他說“我不能等到公司改革完了以后再解決問題”。于是，他開始物色一位直接向他匯報的全球副總裁來負責中國業(yè)務(wù)，而我就成了在美國之外唯一的一位直接向 CEO 匯報的地區(qū)首席執(zhí)行官。我認為這是業(yè)務(wù)的需要，因為發(fā)展中國業(yè)務(wù)對于實現(xiàn)公司的全球化戰(zhàn)略至關(guān)重要。

????問：你提到了員工素質(zhì)，請問你是如何面對人才方面的挑戰(zhàn)？

????答：這一問題非常重要。2004 年 9 月 1 日那天，是我加入霍尼韋爾的第一天。記得當時在辦公室里多少感到有些孤掌難鳴，因為沒有足夠的優(yōu)秀員工一起群策群力。于是我就想：我的首要任務(wù)是聘請一位優(yōu)秀的人力資源副總裁；其次，我要找一位精通制定戰(zhàn)略的人。我當時沒有首先手處理公司的財務(wù)狀況，也沒有處理供應(yīng)鏈的問題。為了招募人力資源副總裁，我?guī)缀趺嬖嚵酥袊袃?yōu)秀的人力資源高級人才。幸運的是，我發(fā)現(xiàn)了其中最優(yōu)秀的一位。不過我并沒有就此停止，如果時間允許的話，我現(xiàn)在依然堅持面試員工。我現(xiàn)在每月平均花費至少 10 個小時面試新人。事實上，三年來，我所雇用的重要高層管理人員以及副總裁大約有二十四、五人。每年公司都要召集全球排名前 250 位的高層領(lǐng)導(dǎo)開一次年度戰(zhàn)略會議。在今年的會議中，大約有 40 多個新面孔，其中有 16 人來自中國。這從一個側(cè)面反映了我對高級管理層本土化的高度重視。

????霍尼韋爾是一家很有吸引力的公司，而且我們所涉及的許多業(yè)務(wù)都涉及中國經(jīng)濟發(fā)展的優(yōu)先領(lǐng)域。在霍尼韋爾，即便你是本地員工，也有很好的職業(yè)晉升機會，公司沒有任何無形的限制。我們有非常輕松而開放的公司文化。

????問：那么具體而言，你需要尋找什么樣的人才？

????答：霍尼韋爾（中國）公司目前有大約 5,000 名員工，其中至少一半是近三年加入公司的，大多數(shù)的高層領(lǐng)導(dǎo)也是新上任的。我們需要那些有膽量、懂得“如何打開信封而又不把信封撕破”的人。這在霍尼韋爾非常重要。因為像我們這樣的大公司，你可以按地域、按產(chǎn)品種類、按部門職能、按業(yè)務(wù)種類等多種方式去構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)，但不管那一種架構(gòu)，都是由人構(gòu)成的。

????我的哲學(xué)是：我可能會根據(jù)公司不同的發(fā)展階段來選擇管理方式，但我不會讓這些管理方式互相矛盾。并且，像這樣一個多元化的公司，也不可能僅僅依靠一種方法來管理。不過，在特定時期，你只能選擇一種，其余的只能是兼顧。我的閱歷以及我在咨詢業(yè)的經(jīng)歷告訴我，只要管理得有邏輯就可以，所以我會選擇可以在復(fù)雜的矩陣中工作的人。這就要求員工對組織有一顆包容心，不要太政治化。我們需要有學(xué)識、樂于合作而又有團隊精神的人，而不是以自我為中心的人。換句話說，他們不是那種每句話都是以“我”來開頭的人。

????還有，我們在尋找的是那些會覺得杯子是半滿而不是半空的人。因為在一個組織中，你總是可以發(fā)現(xiàn)問題，但重要的是是否有積極的態(tài)度來解決問題并懂得尊重別人。

????所以，在用人這件事上，有些方面我是不會妥協(xié)的。第一是人才素質(zhì)。如果找不到合適的人，就繼續(xù)找下去。一個不合適的人給公司造成的損失，比沒有人填補空缺的成本還要高。第二，尊重差異性，我們需要的是既可以在中國的環(huán)境中工作，又可以在美國的環(huán)境中工作的人。當然，除了招聘，我們在留住員工方面也做得不錯。我們的辦法就是給員工提供發(fā)展機會。公司的快速發(fā)展也保證了這一點。我經(jīng)常給大家灌輸?shù)囊环N態(tài)度是：我們應(yīng)該愿意放棄最好的員工，為的是讓他們有更好的發(fā)展機會。

????問：你剛才談到了管理方式，你們有類似中國委員會這樣的機構(gòu)？

????答：我不崇尚形式主義。我每個季度都召開管理人員會議，把亞太和中國地區(qū)的同事們聚集到一起。不過，我更偏愛實時交流，而非定期交流，更不是干巴巴的業(yè)績回顧。

????比如，我經(jīng)常與團隊成員以及業(yè)務(wù)部門一起討論新的發(fā)展構(gòu)思，一起關(guān)注中國存在的問題，如節(jié)能、環(huán)境、煤礦安全問題等。我們會反問自己：我們該如何運用“從東方到西方”的思維來解決這些問題。我們與印度同事共事，事實上是因為他們也具備從東方到西方的思維方式。我們不會把印度當成低成本的海外采購地，正如我們不會這么看待中國一樣。每隔 5~6 個星期，我會回一次美國總部，與總裁一起參加全球經(jīng)營管理會議。他很重視我的意見，不僅僅把我的聲音看成是來自中國的聲音，而是看成另一種思維角度。

????問：請談?wù)劰镜臉I(yè)務(wù)組合。你如何看待你們的四大塊業(yè)務(wù)？

????答：霍尼韋爾是一家多元化的公司，擁有四大業(yè)務(wù)部和豐富的產(chǎn)品。整個公司就像是在演奏一部交響樂，所有部門都要協(xié)調(diào)配合好。我不能說：“好的，今年我就專注于節(jié)能領(lǐng)域的問題，等我解決了這個問題之后再去關(guān)注航空航天領(lǐng)域。”中國的發(fā)展日新月異，比如汽車產(chǎn)業(yè)、航空和航天工業(yè)、化工產(chǎn)業(yè)以及樓宇建設(shè)等領(lǐng)域，霍尼韋爾的業(yè)務(wù)都有所涉及。所以，如果你問我，公司首要考慮的是什么，我的回答是四者兼顧，而且是給予同樣多的關(guān)注。因此，我對自己多頭緒管理的能力要求很高。同時，我的員工也要具備同時處理不同項目的能力。我每次回顧自己每天所做的事情，都會覺得相當有趣。在一天中，我可能要討論市場營銷、航空航天業(yè)務(wù)、汽車行業(yè)和樓宇節(jié)能等七八個迥然不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的話題。這對我和我的團隊都是很大的挑戰(zhàn)。而我想令我熱愛這份工作的原因之一，就是所有這些迥然不同的話題都與中國人民的實際生活息息相關(guān)。

????霍尼韋爾公司（Honeywell International）

????◆ 總部：美國新澤西州莫里斯鎮(zhèn)

????◆ 營業(yè)收入：313.67 億美元

????◆ 世界 500 強排名：第 209 位

????◆ 業(yè)務(wù)：作為一家多元化高科技和制造企業(yè)，業(yè)務(wù)涉及航空產(chǎn)品和服務(wù)，樓宇、家庭和工業(yè)控制技術(shù)，汽車產(chǎn)品，渦輪增壓器，以及特殊材料?；裟犴f爾在上世紀 80 年代成為第一批在中國建立辦事處的西方企業(yè)。今天，它在中國的 13 個城市開展業(yè)務(wù)，旗下有 20 多家子公司和合資企業(yè)，5,000 多名員工，在中國總投資約 5 億美元。

????◆ 網(wǎng)址：www.honeywell.com