概念車 戈恩在日產技術中心坐進了Pivo 2（攝影：Gregg Segal）
????戈恩向來以出手快而著稱，現(xiàn)在他把未來賭在狂野設計和熱門技術上
????作者：Alex Taylor III
????日本東京郊外的設計室里一片安靜，日產公司（Nissan）CEO 卡洛斯?戈恩（Carlos Ghosn）正在驗收計劃于去年 10 月下旬東京汽車展發(fā)布的概念車。在設計室里，設計師們在焦慮地等待，他們想知道，以注重細節(jié)出名的戈恩究竟能看出什么問題。確實，這次是車門把手。戈恩向設計師中村史郎（Shiro Nakamura）抱怨說，他不喜歡門把手的手感。他以自己特有的學校老師語氣說道：“關門的時候不應該有這種振動感。你還得加把勁?！?/p>
????當戈恩看到太空船狀的電動汽車 Pivo 2 時，他進入了另一種狀態(tài)。他不再挑剔細節(jié)，而是從未來眼。這款車的車輪能 90 度旋轉，令在空間狹小的日本停車變得容易。乘坐室可以旋轉 360 度，所以駕駛者無需倒車。戈恩一坐進車里，注意力就被儀表盤上的“機器人泡泡”吸引住了。這個裝置不僅提供日英雙語語音提示，還可以做出眨眼、點頭等動作。為汽車提供動力的先進鋰電池也給他留下了很深的印象。結果是：老板很滿意。正如他稍后指出的，“Pivo 2 時髦，充滿高技術，創(chuàng)新性很強。電動汽車將會在城市交通中發(fā)揮重要作用，人們很快就會看到 Pivo 2 帶來的轟動和關注。等瞧吧?！?/p>
????這一情景完全地抓住了卡洛斯?戈恩性格的兩個方面。通常，人們看到的是那個意志堅定又精打細算的戈恩。自 1999 年起，他一點點地把日產救離了破產的邊緣。作為嘉獎，2005 年他被任命為控股日產的雷諾汽車（Renault）的 CEO。然而，戈恩還有不為人知的一面─注重長期發(fā)展的戰(zhàn)略型思想家，他將日產汽車定位在狂熱的汽車化時代。今年早些時候，日產汽車第一次在他的任期內沒有達到財務目標，受到了公眾的指責。為了避免此類情況再次發(fā)生，戈恩手改善管理和運營。這些改進對日產的長遠發(fā)展同樣有益。他將帶領日產集中注意力于他認為最重要的壓力點：技術上強調減低排放量，保障乘客安全；增長上專注于發(fā)展中國家市場和低成本運輸。傳統(tǒng)上，日產汽車在這些領域算不上領頭羊。
????戈恩的起點就有驚人的優(yōu)勢。去年6 月 30 日財務年度第一季結束時，日產汽車的主營業(yè)務利潤率是 6.1%。盡管略低于戈恩的目標，但已經比除豐田（Toyota）之外的全球其他大眾市場的汽車廠商要高，雷諾的利潤率約為 3%?！笆堑?，日產的利潤是下降了，但還是相當有利可圖?！备甓髡f道?！叭债a是個很快樂的公司?！?/p>
????但是，日產并沒有快樂到可以忘乎所以的地步。新車購買者的減少，消費者轉而對小型車的青睞，導致日產在日本國內銷售量連續(xù)下降 23 個月，直到去年 8 月才有所回升。原本銷售量穩(wěn)踞第二，如今卻排在了豐田和本田（Honda）后面，位列第三，真是栽了個大跟頭。目前，日產正采取分級管理經銷商的策略，清除非核心的專賣店。負責國內銷售網的佐藤秋良（Akira Sato）表示，他并不指望日產能在 2011 年前重新奪回第二名。
????日產汽車在美國看來也成績平平。它的市場份額是本田的三分之二，還不到豐田的一半。這主要歸咎于公司聲譽上的差別：日產是個相對弱勢的品牌。豐田和本田的購買者可以直接在廠家購買，因為他們的目標很明確：比如，想買的就是本田微面或是豐田的混合動力車。而當人們來到日產的時候，他們找的是某個特定的車型，比如 Altima 或 Murano。這樣一來，公司就無法從“過路的”客戶身上獲取利潤。一名代理幾家品牌的經銷商說：“到豐田的人們都是來買豐田的。在日產就不是這樣─它是個二線品牌。每賣出一輛日產汽車我們只賺 600 美元，而強勢品牌每輛能盈利 2,000 美元?！?/p>
????打造品牌需要長期的投入，戈恩有時卻沒這個耐心。去年 6 月份，他換下了北美日產營銷主管布拉德?布拉德肖（Brad Bradshaw）。盡管市場相對不景氣，布拉德肖在短短 11 個月的任期內，還是將日產銷售額提升了 4.6%。9 月，廣告部負責人辭職了。布拉德肖的繼任者、高級副總裁馬克?麥克納勃（Mark McNabb）說，他很清楚如何才能讓這個他們叫做老板的人滿意?！皼]什么可含糊的，我的任務就是完成指標。”突然的人事變動，讓日產汽車的大客戶有些驚訝?！安祭滦び譀]做錯什么。”一位經銷商說。“戈恩不知道什么是忠誠。他用人像用手紙一樣，用完就扔，一點情面不留?！?其實，戈恩近幾個月來已經飽受媒體攻擊。在投資人柯克?科克萊恩（Kirk Kerkorian）的強烈要求下，他向通用汽車（General Motors）建議結盟，卻一下被拒絕了。去年 3 月 31 日財務年度結束時，日產汽車沒有達到收益目標，結束了 7 年的成功。評論界借此大做文章：《多倫多星報》（Toronto Star）的頭條是《超人跌倒》（SUPERMAN STUMBLES）；《金融時報》（Financial Times）用“魅力不再”形容；彭博社（Bloomberg）的一名專欄作家寫道：“全球的汽車業(yè)給暴發(fā)戶卡洛斯?戈恩好好上了一課。”不少人認為，戈恩同時經營位于地球兩端的兩家公司，手未免伸得太長了。執(zhí)掌雷諾汽車后，他定下了 2009 年前提高銷售額 32% 和降低成本 10% 的目標。雖然到目前為止他只采取了些緩慢的行動，但雷諾新款的洛根（Logan）經濟型轎車推出后大受歡迎。
????戈恩強烈的自尊心無疑被這些評論刺痛了?！皹I(yè)績好了，媒體會大幅報導。”他在東京接受《財富》雜志采訪時說道?！吧晕⒂悬c挫折，批評就來了。｀你把精力分得太散了，應該集中在一個公司上＇─這也很合理。重點不在這兒，重點是到后來這會發(fā)展成一個信任的問題：你能勝任公司的工作嗎？”戈恩把問題答案清楚地擺在了我們面前。
????去年 2 月份，戈恩被迫發(fā)布盈利預警，媒體冠名為“戈恩震蕩”。他承認，公司的確面臨“績效危機”。他宣布，日產汽車本財務年度的主營業(yè)務利潤為 39 億美元，比他承諾的 44 億美元低 11.1%。4 月，他在年度股東會議上向股東們致歉。他略微提到了一些常見的原因，如原料價格上漲、國內外市場減速、新車型推廣力度不夠等。說完這些，他把更多時間留給了展望前景，并制定了總體來說還算樂觀的 2007 財務年度具體規(guī)劃：提高銷售額，增加利潤，大量投資研發(fā)部門及迅速投產共 11 種新產品?！叭ツ晡覀冇龅搅它c障礙，好在并沒有因此掉進溝里。”他對股東說。“我們將以強大的競爭力度過這個難關?！?/p>
????回頭看看，那次預計錯誤顯然對戈恩打擊不小。“這不是我輕易能放下的?！彼诮邮堋敦敻弧凡稍L時說?！伴_始偏離預定路線時，你就得注意了。這是七年來第一次預測失誤，應該努力去找出原因，確保下次不再發(fā)生。這次我們都從中吸取了教訓，應該以此為戒?！?/p>
????戈恩沒浪費一點時間就開始了整改。首先，他認為日產的高管層人手不夠，又增添了分別負責全球營銷和較小海外市場的主管，將 7 人的隊伍從擴展到 9 人。同時，他交卸了北美部門的職位，以集中精力做好 CEO。9 月，他終于在自己出任 CFO 近四年之后聘用了一位繼任者。
????同時，戈恩重新把日產的新產品項目列入長期發(fā)展規(guī)劃。2005 年 3 月到次年 9 月間，日產在美國境內只有一款新車型下線。這侵蝕了經銷商的客流量，影響了銷售。戈恩隔開了推出新產品的節(jié)奏，使其在未來五年內會顯得“非常有規(guī)律”。2007 到 2012 年間，他打算平均每年推出 11 款新車。
????對短期績效的關注，似乎讓外界淡忘了戈恩正在實施的戰(zhàn)略性整改。北美日產的總部從洛杉磯搬遷到納什維爾之后引起的動蕩，并沒有讓戈恩退縮，他打算在 2009 年搬遷各地的辦事處。公司將從東京繁華但昂貴的銀座搬到 18 英里外的日本第二大城市─沒有東京那么迷人的橫濱。這次搬遷，除了騰出值錢的地產外，還使戈恩離設計和先進技術研究部門更近了，這兩個部門對公司的長期健康發(fā)展至關重要。
????戈恩投入大筆資金，建造了兩座作為日產創(chuàng)新中心的頂級設施。設計中心坐落在遠離高速的山坡上，藏身于繁茂的樹林間，赤裸裸的白色外觀看起來就像邦德電影里反派頭子在鄉(xiāng)間的防御工事。日產在日本的競爭對手還沒有因設計而引人注目的，戈恩搶先一步，把設計列為日產品牌認知的基石。 富有特點的 Murano 緊湊型 SUV 等新款車銷路大好，為日產貢獻不少利潤。 這座超現(xiàn)代的建筑空間巨大，5 個飛機棚大小的工作室可容納 600 名設計師及工作人員。工作室由近 1,000 英尺長、兩輛車寬的走廊連接。訪客需獲準方可從一排鎖住的門進入。
????幾英里外就是去年 5 月份日產汽車新開張的先進科技中心。中心內部有一個 7 層高的中庭，可以一覽無余地看到用于讓廠商研究新車型的底層?？萍贾行闹饕袃蓚€研究領域：用于提高環(huán)境可持續(xù)性的技術 主要是電氣動力系統(tǒng) ；用于營造更安全的汽車社會的技術─比如可以自動調整方向以保護乘客的汽車、人行道等項目。公司從員工角度出發(fā)，要求整個機構所有 2,000 名員工每天都在 8 點前下班。
????此前，戈恩因為拒絕像其他同行一樣發(fā)展油電混合動力系統(tǒng)，被諷刺為反技術派。他的理由是這項技術本身也許有前途，但其商業(yè)前景實在慘淡，他對生產不能掙錢的汽車不感興趣。雖然他的看法沒變，但迫于競爭也采取了行動：去年，日產推出了裝有豐田混合動力系統(tǒng)的阿蒂瑪；2010 年還將推出自行研發(fā)的混合動力系統(tǒng)。
????研發(fā)部執(zhí)行副總裁山下光彥（Mitsuhiko Yamashita）說，這段時間日產正在加大對“未來的電力系統(tǒng)”─全電動汽車的研究力度。山下認為，與 NEC 公司的合作關系會幫助日產引導下一代鋰電池的開發(fā)─這還是要歸功于其出眾的能重比?！叭驕y試表明我們的鋰電池是所有廠家中最好的?！鄙较抡f道。日產預期在 2010 或 2011 年前將鋰離子汽車投放日本市場。這種汽車的電量可以供其連續(xù)行駛 100 英里，充電也只需 2 小時。對比日產的迅速，豐田推遲了在下一代混合動力普瑞斯（Prius）上安裝鋰電池的計劃；通用汽車盡管先前大肆宣傳電動模式的雪佛蘭 Volt 概念車，但目前仍停留在解決生產細節(jié)問題的階段。
????戈恩不會坐等下一次技術革新。他自有一套跟蹤新科技以及時將其投入生產的方法。1999 年戈恩接手日產時，日產的研發(fā)基本是一片空白，只在 2001 年和 2003 年各引進了兩項新技術。戈恩承諾，自 2009 年起每年引進 15 項以上的技術。去年就有 3 項尤其新穎的發(fā)明：360 度視角的監(jiān)控器─4 架高分辨率相機拍下車身周圍圖像后合成一張圖像；距離控制幫助系統(tǒng)─節(jié)流閥和剎車共同作用，使車輛與前一輛車保持安全距離；最后一個是預防離開行車道系統(tǒng)─在汽車滑出行車道時及時剎車。
????日產在飛速發(fā)展的海外市場中起步較慢，但正在不斷加速之中。它本來在印度市場基本沒有份額，不過它計劃參與由雷諾汽車和印度 Mahindra & Mahindra 聯(lián)合建造的新生產基地。這一基地有 40 萬輛汽車的生產能力。日產在中國同樣起步較晚，但它預期 2007 年內在中國售出 30 萬輛車，這將使其成為第六大受歡迎的品牌。同樣，日產在俄羅斯也日漸強大。三年前它在俄國的銷售量僅有 2.8 萬輛，2007 年將升至 11 萬輛。日產旗下的奢華品牌英菲尼迪（Infiniti）非常成功。在莫斯科和彼得堡，僅 3 名經銷商就預計今年將售出 7,000 輛。最終，雷諾汽車和日產正在摩洛哥北部的丹吉爾建造一個新生產基地。40 萬的生產量將使其一舉成為非洲最大的汽車基地。
????在發(fā)展中國家銷售，意味面臨在西方國家聞所未聞的低價位。目前，日產正考慮能否用 3,000 美元就造出一輛車。 美國境內最便宜的車小 Chevy Aveo 打折前售價還要 9,995 美元。 印度制造商塔塔公司（Tata）宣布明年推出只售 3,000 美元的車，于是戈恩想看看日產能不能也做到?！拔覀冋谟嬎憧尚行?，”他說，“必須從生產流程的第一步就開始突破。” 日產和印度廠商 Bajaj 合作，以期得到后者的援助。戈恩估算了一下，制造商的成本必須控制在 2,500 美元左右，才能保證生產計劃的可行性。
????新技術和海外的冒險經歷，讓日產上了不少新聞頭條，但它在不那么吸引人的陣線上也有盈利。五年前，日產的輕型商務車（LCV）部門還在垂死掙扎：8 年都沒人重新設計過模型；生產了 16.3 萬輛卡車、貨車和公交車，卻只有 2% 的利潤率?！皼]人有勇氣通知經銷商說我們正瀕臨破產。”部門負責人安迪?帕默（Andy Palmer）回憶道。2002 年 9 月，戈恩要求帕默“要么關門，要么解決問題”。通過采用那些靠得住的方法─平臺合理化、降低成本、加速推出車型和拓展新市場─帕默讓 LCV 起死回生。預計 2008 年 3 月財務年度結束時他能賣出 50 萬輛車，利潤率超過 8%。
????而戈恩則對日產最有魅力的車型給予了特別關注。他認為，2002 年重新推出 350Z 跑車這一舉動是日產復興不可缺少的一步。如今，他正為所有新 GT-R 超級汽車的推出大事策劃。按設計，GT-R 的性能應比保時捷 Porsche 911 Turbo 4 秒內從 0 加速到 60 英里 優(yōu)越；GT-R 不到 8 萬美元的建議零售價和保時捷的 12.3 萬美元一比，更顯優(yōu)勢。去年 9 月，戈恩花了兩天時間開 GT-R 在著名的德國紐伯林賽道上感受了一番。全長 17 英里的路線包括 170 個轉角，是世界上最難的賽道。盡管不是很出色的司機，他還是迫切想要試試車，順便展示一下日產的標志?！白尮こ處焸冎拦镜?CEO 在關注他們，是好事。”
????以每年全球 12,000 輛車的數量，GT-R 的利潤在日產當中并不顯著，但戈恩認為它的價值在于提升日產的品牌?！癎T-R 愛好者遍布全球，不止在日本才有。因此，對車感興趣的人數多少不是關鍵，關鍵是人們關心的程度、參與度和熱情?！备甓鞔蛩阌H自駕駛這輛車登臺亮相東京車展。
????當他真的這么亮相時，又會帶來一個不同領域的突破。戈恩一向在意外表，他會在發(fā)布會上以一身路易威登示人，時裝部門會準備好與汽車顏色搭配的西裝和襯衫。在他看來，衣不能代表一個人，卻能代表一家公司。“看看斯蒂夫?喬布斯(Steve Jobs)，”他的助手說起另一位將自己的公司人格化的 CEO 時指出，“他每次都穿套領毛衣和藍牛仔褲，實在是讓整個公司都很好辨認?！?/p>
????與人分享一種對工作輕易上手的辦法，就更不用提了。在這個充滿不確定因素的世界里，戈恩富有感染力的自信的確可貴。據他自己預計，未來八年的 CEO 旅程將會困難重重。對比之下，過去的八年就像是坐坐車兜兜風那么輕松。
????譯者：項婉愉 |
