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????編者按:針對(duì)讀者提出的涉及管理方面的問題，本刊編輯部邀請(qǐng)專家予以解答。讀者也可以在本刊的網(wǎng)站(www.zgfxmdz.com)上獲取本欄目的內(nèi)容。如有建議或有意參與，請(qǐng)通過liquanwei@cci.com.hk與本欄目編輯聯(lián)系。本期回答問題的專家，是埃森哲公司大中華區(qū)總監(jiān)羅衛(wèi)華女士，羅女士系埃森哲管理咨詢戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)成員，專注于保險(xiǎn)行業(yè)，主要致力于保險(xiǎn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、運(yùn)營(yíng)模式等的研究。

????問：我是一家新興保險(xiǎn)公司負(fù)責(zé)人，成立以來公司業(yè)務(wù)發(fā)展迅速。盡管公司目前仍定位于專業(yè)化保險(xiǎn)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，但近年來國內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展和綜合經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)越來越明顯，請(qǐng)問這種趨勢(shì)背后的驅(qū)動(dòng)力是什么？

????答：近年來我們確實(shí)也觀察到了這樣的趨勢(shì)。其政策層面的原因，我想您作為業(yè)內(nèi)人士應(yīng)該比較清楚，2006 年“國十條”的頒布起到了重要的推動(dòng)作用。但進(jìn)一步分析，行業(yè)和企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求是最主要的動(dòng)因。

????首先要看到，綜合經(jīng)營(yíng)的根本驅(qū)動(dòng)力在于獲取更高的客戶價(jià)值。只有提供整合性產(chǎn)品和服務(wù)，才能滿足客戶的多層次綜合性需求。國際上，金融行業(yè)早已形成混業(yè)經(jīng)營(yíng)的格局，國際大型金融集團(tuán)的在華機(jī)構(gòu)也在中國加入 WTO 后逐步將這種綜合競(jìng)爭(zhēng)帶到國內(nèi)保險(xiǎn)市場(chǎng)。于是，隨市場(chǎng)的發(fā)展，中國保險(xiǎn)公司開始了從單一的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者向全面的風(fēng)險(xiǎn)保障與財(cái)富管理相結(jié)合的整合產(chǎn)品和服務(wù)提供商發(fā)展，這可以說是中國保險(xiǎn)市場(chǎng)逐步發(fā)展和成熟的標(biāo)志。

????其次，綜合經(jīng)營(yíng)可以通過資源共享，在不同業(yè)務(wù)之間共享核心能力和資源，從而充分利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)多層面的協(xié)同。協(xié)同主要包括兩大類：一是前臺(tái)資源的協(xié)同效應(yīng)，包括客戶資源、營(yíng)銷渠道、品牌、產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)和創(chuàng)新能力等，通過交叉銷售和產(chǎn)品聯(lián)合開發(fā)等，提升業(yè)務(wù)規(guī)模和質(zhì)量，減少客戶獲取成本；二是后臺(tái)資源的協(xié)同，如批量重復(fù)性業(yè)務(wù)處理、人力資源管理、信息技術(shù)平臺(tái)和財(cái)務(wù)管理等，可以減少不必要的重復(fù)建設(shè)，降低運(yùn)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn)對(duì)新業(yè)務(wù)快速發(fā)展的支持、服務(wù)水平標(biāo)準(zhǔn)化等。另外，綜合經(jīng)營(yíng)可以通過多元化業(yè)務(wù)組合分散公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

????問：我是一家大型金融集團(tuán)公司的戰(zhàn)略部負(fù)責(zé)人，為了配合未來集團(tuán)整體上市的規(guī)劃，最近正在進(jìn)行一項(xiàng)關(guān)于公司集團(tuán)化發(fā)展和綜合經(jīng)營(yíng)的課題研究。其中，如何選擇多元化的方向、如何選擇增長(zhǎng)方式、如何實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)和利潤(rùn)的平衡以及如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)層面的協(xié)同等，都是我們重點(diǎn)關(guān)注的問題。我們想向?qū)＜艺?qǐng)教，如何考慮上面四個(gè)戰(zhàn)略性問題？

????答：中國保險(xiǎn)公司的集團(tuán)化發(fā)展和綜合經(jīng)營(yíng)，還是一個(gè)很新的課題，有很多戰(zhàn)略性的問題需要結(jié)合公司實(shí)際情況慎重考慮。我們不是很了解貴公司的具體情況，只能先就您的四個(gè)問題提供一些基本的分析思路和框架。

????如何選擇多元化方向？多元化的首要任務(wù)是識(shí)別企業(yè)自身能力的優(yōu)劣，明確戰(zhàn)略建設(shè)重點(diǎn)，打造差異化的核心競(jìng)爭(zhēng)力，站穩(wěn)核心業(yè)務(wù)市場(chǎng)。在具體的保險(xiǎn)多元經(jīng)營(yíng)選擇上，主要有橫向和縱向兩類。橫向模式指跨多險(xiǎn)種業(yè)務(wù)線，即涵蓋財(cái)險(xiǎn)、壽險(xiǎn)、健康險(xiǎn)、企業(yè)年金等的綜合經(jīng)營(yíng)；其次是有效實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的分散，避免單一險(xiǎn)種風(fēng)險(xiǎn)累積過重的問題；第三是幫助保險(xiǎn)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)流程共享、后臺(tái)資源共享，實(shí)現(xiàn)已有運(yùn)營(yíng)建設(shè)的效率的最大化?？v向模式是在多險(xiǎn)種業(yè)務(wù)線的基礎(chǔ)上，沿保險(xiǎn)行業(yè)價(jià)值鏈向上或向下拓展，即在保險(xiǎn)承保業(yè)務(wù)基礎(chǔ)之上綜合經(jīng)營(yíng)代理、經(jīng)紀(jì)、資產(chǎn)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理咨詢服務(wù)等業(yè)務(wù)。

????如何選擇增長(zhǎng)方式？任何企業(yè)尋求增長(zhǎng)的途徑，無外乎自身增長(zhǎng)和外部并購，這兩種策略都存在風(fēng)險(xiǎn)。公司為了實(shí)現(xiàn)自身增長(zhǎng)，要進(jìn)行從基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)到能力和人員培養(yǎng)等有形和無形資產(chǎn)的投資，因此自身增長(zhǎng)存在增長(zhǎng)速度和規(guī)模的瓶頸以及增長(zhǎng)領(lǐng)域的局限性，實(shí)施和收效也比較慢。并購的風(fēng)險(xiǎn)則更加多樣，包括并購本身的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及并購后整合的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)：收購當(dāng)時(shí)為了目標(biāo)公司支付過高的收購溢價(jià)，將給集團(tuán)之后的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)背上包袱，而如何將兩家不同的企業(yè)進(jìn)行整合，則是大多數(shù)并購遇到的巨大困難。國際大型保險(xiǎn)集團(tuán)的并購經(jīng)驗(yàn)給了我們很多可貴的警示。除了自身增長(zhǎng)和外部并購，還有一種戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式。保險(xiǎn)公司在集團(tuán)化發(fā)展過程中，尤其是新業(yè)務(wù)的早期階段，可以利用自身已有的核心資源尋求建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，充分利用和調(diào)動(dòng)戰(zhàn)略合作伙伴的資源和能力，最大程度地降低風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)多贏和增長(zhǎng)。但戰(zhàn)略聯(lián)盟也有弱點(diǎn)，即風(fēng)險(xiǎn)收益一旦清晰化后，雙方利益的沖突又會(huì)使緊密合作難以為繼，如近年來很火熱的銀保聯(lián)盟，大多數(shù)都因疏于緊密合作而難有建樹。

????如何平衡增長(zhǎng)與利潤(rùn)？保險(xiǎn)公司在集團(tuán)化發(fā)展的初期，必然會(huì)面臨巨大的盈利壓力，因?yàn)槿魏喂驹诳焖僭鲩L(zhǎng)階段都需要大量的資本支出，進(jìn)行機(jī)構(gòu)鋪設(shè)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、人員招聘以及前期的業(yè)務(wù)拓展，以支持新業(yè)務(wù)的起步。而新業(yè)務(wù)起步之后還需要運(yùn)營(yíng)相當(dāng)一段時(shí)間，才能達(dá)到盈虧平衡，并逐步收回投資。保險(xiǎn)公司的投資回報(bào)期則會(huì)更長(zhǎng)，這意味在集團(tuán)化發(fā)展前期，必須保持提供穩(wěn)定盈利的業(yè)務(wù)，以滿足股東的回報(bào)要求，維持必要的股東信心，并為集團(tuán)后續(xù)發(fā)展提供更充足的資金支持。

????因此，保險(xiǎn)公司集團(tuán)化過程中，一方面需要通過多元化實(shí)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的擴(kuò)張和價(jià)值鏈內(nèi)的快速布局和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，另一方面要對(duì)成熟的核心業(yè)務(wù)實(shí)施精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，致力于核心業(yè)務(wù)盈利能力的穩(wěn)步提升，通過核心業(yè)務(wù)的盈利來彌補(bǔ)新發(fā)展業(yè)務(wù)的前期虧損；同時(shí)，新業(yè)務(wù)的開展需要最大限度地利用集團(tuán)已有的資源，減少重復(fù)建設(shè)，縮短新業(yè)務(wù)的盈利投資回收期，從而在集團(tuán)層面達(dá)到增長(zhǎng)和盈利的平衡。必須指出的是，集團(tuán)必須對(duì)新發(fā)展的業(yè)務(wù)建立一個(gè)合理的增長(zhǎng)預(yù)期和平衡的盈利預(yù)期，避免過于追求快速擴(kuò)張而帶來低質(zhì)量的甚至是無價(jià)值的增長(zhǎng)，從而對(duì)集團(tuán)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展形成破壞性的影響。

????如何在集團(tuán)層面實(shí)現(xiàn)協(xié)同？保險(xiǎn)集團(tuán)的綜合經(jīng)營(yíng)，需要集團(tuán)具有管理不同業(yè)務(wù)的能力，打破各業(yè)務(wù)線自成一體的經(jīng)營(yíng)局面，有效發(fā)揮業(yè)務(wù)間協(xié)同效應(yīng)，建立創(chuàng)新的整合運(yùn)營(yíng)模式。其中，前臺(tái)資源的協(xié)同應(yīng)以追求對(duì)客戶的差異化服務(wù)能力為本，而后臺(tái)資源的協(xié)同則應(yīng)以追求產(chǎn)業(yè)化運(yùn)營(yíng)、支持新業(yè)務(wù)快速成長(zhǎng)和綜合控制累積風(fēng)險(xiǎn)為本。但是，針對(duì)大多數(shù)中國保險(xiǎn)集團(tuán)發(fā)展的現(xiàn)狀，集團(tuán)公司作為一個(gè)控股公司，如何在協(xié)同戰(zhàn)略上發(fā)揮作用，特別是在主業(yè)很強(qiáng)、新業(yè)務(wù)初起的不平衡狀態(tài)下，集團(tuán)不直接經(jīng)營(yíng)，但需要通過戰(zhàn)略指導(dǎo)和設(shè)計(jì)高層運(yùn)營(yíng)模式藍(lán)圖，為子公司指向集團(tuán)整體協(xié)同戰(zhàn)略提供依據(jù)。同時(shí)，集團(tuán)可通過對(duì)共享資源的建設(shè)和調(diào)配，以經(jīng)濟(jì)手段實(shí)現(xiàn)子公司之間的協(xié)同，從而達(dá)到子公司和集團(tuán)整體利益最優(yōu)的目標(biāo)。

????問：我是國內(nèi)目前最大的一家保險(xiǎn)公司的國際業(yè)務(wù)經(jīng)理。國際保險(xiǎn)業(yè)務(wù)很多年前就進(jìn)入了我們的視線，但由于各方面因素的制約，并沒有真正發(fā)展起來。隨近年來中國經(jīng)濟(jì)全球化的大力發(fā)展，我們認(rèn)為中國保險(xiǎn)走出去的機(jī)會(huì)來了，也開始認(rèn)真考慮國際業(yè)務(wù)開發(fā)。在這里想請(qǐng)教專家，如何看待中國本土保險(xiǎn)企業(yè)進(jìn)軍國際市場(chǎng)這個(gè)問題？同時(shí)想聽到您的一些具體建議。

????答： 的確，近年來越來越多的中國公司開始尋求海外發(fā)展。但金融領(lǐng)域稍有不同。首先，這個(gè)領(lǐng)域的國內(nèi)市場(chǎng)處在快速增長(zhǎng)階段，市場(chǎng)的現(xiàn)有規(guī)模和未來增長(zhǎng)潛力使中國保險(xiǎn)公司短期內(nèi)可以專注于本土市場(chǎng)開發(fā)。但長(zhǎng)期來看，國內(nèi)保險(xiǎn)市場(chǎng)必然會(huì)有一天進(jìn)入增長(zhǎng)放緩或飽和的階段，中國保險(xiǎn)公司也遲早會(huì)面臨走出去的選擇，貴公司這么早開始關(guān)注和開發(fā)國際業(yè)務(wù)，非常有遠(yuǎn)見。

????但是，必須對(duì)海外擴(kuò)張的困難做好充分準(zhǔn)備。海外市場(chǎng)是多個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的集合，不同市場(chǎng)存在顯著的差異性。除了各地的風(fēng)險(xiǎn)特征和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境外，當(dāng)?shù)胤珊捅O(jiān)管環(huán)境也非常關(guān)鍵。歷史上不同時(shí)期歐、美、日保險(xiǎn)公司在不同海外市場(chǎng)擴(kuò)展的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)表明，一個(gè)保險(xiǎn)公司要成功地國際化，首先需要在本土市場(chǎng)上取得堅(jiān)固的領(lǐng)導(dǎo)或者優(yōu)勢(shì)地位，充分積累業(yè)務(wù)和管理經(jīng)驗(yàn)，在此基礎(chǔ)上，仍需要很長(zhǎng)時(shí)間的探索和努力，才可能在非本土市場(chǎng)上成功實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)擴(kuò)張。即便如此，也可能會(huì)面臨失敗的風(fēng)險(xiǎn)。

????就中國保險(xiǎn)公司來看，未來海外擴(kuò)張的兩大問題在于，一是進(jìn)入哪些市場(chǎng)，二是采取什么方式。在進(jìn)入市場(chǎng)選擇上，可以先考慮那些與中國國情類似或相近的國家，比如亞洲市場(chǎng)，或者那些相對(duì)不發(fā)達(dá)、中國經(jīng)濟(jì)對(duì)其可以形成相當(dāng)影響力的市場(chǎng)，如非洲市場(chǎng)。日本保險(xiǎn)公司提供了很好的借鑒，它們?cè)跉W美市場(chǎng)擴(kuò)張時(shí)遇到過很多問題，甚至遭受了巨大的失敗，但在亞太和俄羅斯市場(chǎng)的業(yè)務(wù)擴(kuò)展卻相當(dāng)順利。在進(jìn)入方式選擇上，比較現(xiàn)實(shí)的方法是收購一家當(dāng)?shù)氐谋ｋU(xiǎn)公司，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)本地市場(chǎng)和客戶資源的快速切入，安盛保險(xiǎn)就是一個(gè)典型的例子。

????但實(shí)際上，即使在真正的海外擴(kuò)張之前，現(xiàn)階段的中國保險(xiǎn)公司就已經(jīng)面臨大量的國際化機(jī)會(huì)。首先，越來越多的中國優(yōu)秀企業(yè)向海外擴(kuò)張，如海爾、聯(lián)想、華為、TCL 等，跟隨這些本土客戶走出去，為其海外運(yùn)營(yíng)提供保險(xiǎn)和相關(guān)服務(wù)，就值得中國保險(xiǎn)公司盡快展開行動(dòng)。其次，隨近年來外商在華直接投資的強(qiáng)勁增長(zhǎng)，每年大量的國外業(yè)務(wù)在中國展開，它們相應(yīng)的保險(xiǎn)需求卻大多通過經(jīng)紀(jì)人流到海外，基于中國保險(xiǎn)公司的本土經(jīng)驗(yàn)和資源優(yōu)勢(shì)，這部分業(yè)務(wù)是應(yīng)當(dāng)積極爭(zhēng)取的。第三，中國作為出口大國，每年由生產(chǎn)到出口環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的一系列保險(xiǎn)需求，如大量的產(chǎn)品責(zé)任險(xiǎn)，均是中國保險(xiǎn)公司國際化發(fā)展過程中不可忽視的機(jī)會(huì)。