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查蘭法則
????作者：Ram Charan ????一位最受 500 強(qiáng)公司青睞的管理大師說，未來相當(dāng)時期內(nèi)將好景不再。但是，精明的高管可以利用經(jīng)濟(jì)低迷把自己的生意打理得更好、更強(qiáng)、更快。秘訣如下： ????有道是，幸福的家庭都是一樣的，不幸的家庭各有各的不幸。套用這句格言來形容經(jīng)濟(jì)光景，也是如此。 ????三件史無前例的事情匯聚到一起，使得當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)下滑讓人格外不幸。其一，是美聯(lián)儲吹大的住房泡沫─太長時期內(nèi)太過廉價的貨幣供應(yīng)。其二，大舉使用奇特的金融工具─如債務(wù)抵押債券（CDO）─在對其不甚了解的人們之間分散風(fēng)險。最后，評級機(jī)構(gòu)未能識別大量高評級債券的糟糕本質(zhì)。帶巨大的沖力─和有問題的剎車─金融系統(tǒng)打滑了。 ????對公司高管而言，美國經(jīng)濟(jì)是否將陷入所謂的官方衰退（連續(xù)兩個季度負(fù)增長）無關(guān)緊要；重要的是，在各個行業(yè)，公司業(yè)務(wù)將遭受怎樣的影響。國際觸角比較廣泛的公司能夠更容易度過這場衰退。而對住房市場依存度較高的公司勢必將經(jīng)歷一段非常嚴(yán)峻的時期。但是，有一些法則廣泛適用： ????1. 繼續(xù)構(gòu)建能力。在收入不確定、利潤日益糟糕之時，人們很容易削減非必需的支出。這很好─但不要把用于產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)新和品牌培育的支出視作這種代價。為了當(dāng)前過得略微舒心一點(diǎn)而犧牲未來，是不值得的。如果能繼續(xù)構(gòu)建你的能力，總有一天你能重新強(qiáng)大起來。 ????以默沙東集團(tuán)（Merck）為例。在本個 10 年的初期，這家制藥公司的一批主要藥品的專利相繼到期。公司股價下跌，收入未有起色─此后還遭遇了令公司大傷元?dú)獾娜f絡(luò)藥（Vioxx）危機(jī)，整個行業(yè)陷入原地踏步的狀態(tài)，而默沙東又是比大多數(shù)公司陷得更深的一個。時任公司首席執(zhí)行官的雷?吉爾馬丁（Ray Gilmartin）是怎么做的呢？1999 年至 2004 年，他不斷增加研發(fā)投入，將其在收入中的比例從 12% 提高到 20%。而且他并未就此止步：他向董事會、主要投資者和分析師們兜售自己的方案。并非所有人對他的戰(zhàn)略都買賬，但至少他們知道公司還有一種戰(zhàn)略。 ????回顧過去，吉爾馬丁總結(jié)說：“身陷困境之時，非常重要的選擇是強(qiáng)化你的核心價值─而研究卓著正是我們的一個核心價值?！痹谶@一事例中，事后之見得到了回報：默沙東現(xiàn)在擁有強(qiáng)大的新產(chǎn)品推出能力，投資者也獲得了豐厚的回報。 ????另一個需要構(gòu)建的方面是人事。在公司利潤下降時給員工發(fā)紅包似乎有悖常理，但有時候卻應(yīng)該這么做，在一個擊敗競爭對手的部門更應(yīng)如此。像在景氣時一樣，在不景氣時照樣獎勵優(yōu)秀─通過賦予新挑戰(zhàn)、公開褒獎，當(dāng)然，還有金錢─能很好地建立員工對公司的忠誠。事實(shí)上，經(jīng)濟(jì)衰退時期是物色人才的絕佳時機(jī)；那些因?yàn)榧鹊霉善逼跈?quán)或者其他金錢激勵方案而被公司套住的人，在這些套牢方案消失之際，或許更樂意跳槽到你的公司?？偠灾?，我反對將減薪作為首要的解決方案。如果實(shí)在別無選擇，管理層絕對也必須一同減薪。 ????對董事會而言，經(jīng)濟(jì)衰退期是認(rèn)真審視首席執(zhí)行官薪資的絕佳機(jī)會，確保薪資支付方案確實(shí)是對優(yōu)秀業(yè)績的褒獎，而并非只是水漲船高的結(jié)果。 ????2. 深度溝通。迅速獲取有關(guān)客戶動向的信息，并立即傳送給運(yùn)營人員。當(dāng)然，這應(yīng)該是公司的例行做法。但實(shí)際情況并非如此。有一點(diǎn)雖有悖常理但卻是真理：在經(jīng)濟(jì)增長放緩時期，決策步伐反而應(yīng)該加快，因?yàn)槟阍僖矝]有拖延作出艱難抉擇的時間。在按照確鑿信息行事方面準(zhǔn)備最充分的公司，也能最先做好率先走出經(jīng)濟(jì)周期低谷的準(zhǔn)備。 ????在 21 世紀(jì)本個 10 年之初，我感受到了這一點(diǎn)。在這期間，我正跟位于馬薩諸塞州的信息儲存公司 EMC 合作。因銷售額和市場信心下降，兩年之間該公司的股價跌幅超過 90%。EMC 的客戶對銷售人員講，需求的確在減弱，但并不十分嚴(yán)重。首席執(zhí)行官喬?圖齊（Joe Tucci）于是親自去跟 EMC 客戶的首席執(zhí)行官和首席財務(wù)官溝通。圖齊聽到了完全不同的信息─他們預(yù)計需求將出現(xiàn)大幅且長期的下降。根據(jù)這一信息，他迅速做出反應(yīng)，調(diào)整公司業(yè)務(wù)，以應(yīng)對令人不悅的新現(xiàn)實(shí)。 ????待到經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時，EMC 也復(fù)蘇了，而且更強(qiáng)勁。公司的毛利潤和經(jīng)營利潤都高于行業(yè)中位值水平，市盈率也更高。盡管股價仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于泡沫時期的峰值，但較之谷底時的水平卻幾乎增長了 4 倍。 ????員工尤其值得你坦誠相對。內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)信件、部門會議、市政廳的聚會─形式并不重要，重要的是溝通頻率和誠意。應(yīng)概括介紹問題，解釋你的計劃，并尋求建議。還要注意傾聽。你將會驚奇地發(fā)現(xiàn)，這些簡單的禮節(jié)竟能帶來如此巨大的收獲。 ????最后，公司中還需要團(tuán)隊(duì)之間的溝通。在 1787 年炎熱的夏季，美國的先輩們把自己關(guān)在一間屋子里，在短短數(shù)周內(nèi)就起草了美國的整部聯(lián)邦憲法。對于面臨壓力的公司，這是個不錯的方法。將負(fù)責(zé)運(yùn)營、服務(wù)、營銷和銷售的人員聚集到一個房間，并要求他們拿出對未來 8 個季度或更長時期的預(yù)期─假如需求下降了怎么辦？如果關(guān)鍵投入品價格上漲怎么辦？─然后，制定出應(yīng)對這些情況的協(xié)調(diào)計劃。而且要持之以恒，每個月都舉行一次這樣的溝通會。借用凱恩斯的話說，實(shí)際情況發(fā)生變化時，你的戰(zhàn)略也應(yīng)作相應(yīng)的改變。有研究表明，對高度承壓情況─如遭遇災(zāi)難或成為犯罪犧牲品─的對策作過認(rèn)真思考的人，更有可能幸免于難。公司也是如此。 ????3. 評估你的客戶。好年景時，公司關(guān)注損益表；而經(jīng)濟(jì)不景氣時，現(xiàn)金流和應(yīng)收賬款更加重要。因此，你需要識別出哪些客戶風(fēng)險較高、資金不夠充裕。你可以決定干脆不再向他們供貨─這有點(diǎn)殘酷，但有時卻十分必要。你不想重蹈本 10 年里北電公司（Nortel）或朗訊公司（Lucent）的覆轍吧？它們就曾在某些客戶償付力為零的情況下繼續(xù)向它們提供產(chǎn)品。另一種選擇卻有助于建立良好的客戶關(guān)系，即想出讓客戶持續(xù)經(jīng)營的方案─例如，通過幫助為采購融資或者縮減供貨量。重點(diǎn)在于，經(jīng)濟(jì)衰退是慧眼甄別客戶質(zhì)量的絕佳機(jī)會。 ????4. 對一刀切式的削減說不。如果有理由削減成本，當(dāng)然可以這么做，但必須確保你采取的削減成本方式是有目的的。要清除落伍的老古董─例如，通過剪裁產(chǎn)品線。寶潔公司（Procter & Gamble）在 20 世紀(jì) 90 年代末期和 21 世紀(jì)第一個 10 年初期就這么做過，裁掉了 Comet 和 Crisco 等滯銷的品牌。寶潔將因此節(jié)省下來的資金投入到增長更快的領(lǐng)域，收效卓著。對于寶潔公司來說，賣掉這些歷史悠久的部門確實(shí)非常痛苦，但這么做給它帶來的戰(zhàn)略力量是隨處削減 2% 所無法達(dá)到的。關(guān)鍵在于，如果你不得不削減成本，不要一視同仁。就像我此前提到的，世界不會平攤痛苦，這就是必須面對的現(xiàn)實(shí)。 ????經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)滑坡并不是一件好玩的事情。盡管如此，如果你能利用緊迫感改進(jìn)戰(zhàn)略、管理和紀(jì)律，經(jīng)濟(jì)衰退也能成為一種機(jī)遇。從這種意義上講，好年景和壞年景都是一樣的：帶頭的和出色的公司將會勝出。 ????譯者：鄭歡 相關(guān)稿件
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