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????作者：Torsten Stocker, Warren Xiao, Gary Wong

????對(duì)消費(fèi)品企業(yè)來說，北美和歐洲最近幾年的經(jīng)濟(jì)形勢不算很好，而按目前對(duì)經(jīng)濟(jì)衰退的預(yù)期，前景也同樣不樂觀

????由于市場日趨飽和，很多消費(fèi)類產(chǎn)品的增長已經(jīng)放緩。例如，全球領(lǐng)先的食品和飲料企業(yè)百事公司在北美的飲料銷售增幅放緩，年增長率由 2005 年的 10% 降至一年后的不到 5%?？焖傧M(fèi)品巨擘聯(lián)合利華在歐洲和美洲過去五年的銷售額也呈下降態(tài)勢。而近期的一些研究更是顯示，北美領(lǐng)先的消費(fèi)品制造商的新產(chǎn)品中，只有約十分之一在第二年能夠勉力維持上年一半的銷售額。

????此外，商品價(jià)格上漲也影響了生產(chǎn)成本。迅速增長的燃料成本以及不斷增加的需求和氣候變化，也影響到谷物、小麥、果糖和奶產(chǎn)品的價(jià)格。如 2006~2007 年間，雞蛋的商品價(jià)格上漲了 166%，小麥的商品價(jià)格上漲了 77%，牛奶的價(jià)格上漲了 40%。這一增長對(duì)很多行業(yè)沖擊很大，一些企業(yè)在一年內(nèi)的成本大幅上升。如卡夫公司包括咖啡、面粉和豆油在內(nèi)的加權(quán)平均成本在 2006~2007 年間增長了 45% 以上。

????最后，零售商近年來在一些市場中日益集中，也為消費(fèi)品企業(yè)帶來了壓力。在英國和法國，前五大零售商在 2006 年的市場份額分別為 63% 和 74%。而在美國，前五大零售商的市場份額也從 1995 年的不足 20% 增加到 2005 年的 40% 左右。這些零售巨頭不僅控制了貨架，還越來越多地以自有品牌產(chǎn)品參與競爭。英國零售商樂購的自有品牌產(chǎn)品（包括子品牌） Tesco Finest、Tesco Organic、Tesco 和 Tesco Value，2006 年占據(jù)了英國奶制品和禽類產(chǎn)品銷售額的 50% 以上。

????雖然受國內(nèi)強(qiáng)勁的消費(fèi)預(yù)期推動(dòng)，中國的消費(fèi)品企業(yè)在某種程度上還未受到明顯影響。不過，多了解全球競爭對(duì)手應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)的方法，對(duì)國內(nèi)企業(yè)仍有重要的借鑒意義。下面，將介紹一些全球企業(yè)曾經(jīng)采用過的主要戰(zhàn)略。通過這些戰(zhàn)略，這些公司的業(yè)務(wù)從根本上抵御住了宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化所產(chǎn)生的影響。

????實(shí)行戰(zhàn)略性的價(jià)格管理 那些認(rèn)真管理價(jià)格水平和利潤的企業(yè)，可以把成本的上漲全部或部分轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者。生產(chǎn) Cheerios 和 Wheaties 早餐麥片的通用磨坊公司（General Mills），成功地通過換小包裝和降低零售價(jià)格的方法增加每單位產(chǎn)品的價(jià)格，這種做法并未影響消費(fèi)者對(duì)其產(chǎn)品的購買。而在競爭激烈的德國巧克力市場，當(dāng)零售商通常利用巧克力價(jià)格促銷來吸引消費(fèi)者進(jìn)店時(shí)，Ritter Sports 的巧克力生產(chǎn)商 Alfred Ritter & Co. 則通過強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢，一直堅(jiān)持其渠道定價(jià)策略。

????開拓高端創(chuàng)新產(chǎn)品 具備強(qiáng)大的創(chuàng)新及獨(dú)特高端產(chǎn)品開發(fā)能力的企業(yè)，能夠獲得優(yōu)厚的利潤并使其產(chǎn)品免于大眾化。全球消費(fèi)品巨頭寶潔就是一個(gè)比較好的例子。由于玉蘭油新生喚膚系列和焦點(diǎn)皙白系列等創(chuàng)新產(chǎn)品的推出，使得玉蘭油在過去四年的銷售額增加了一倍多。而佳潔士通過將天然香味和持久抗菌結(jié)合在一起的創(chuàng)新產(chǎn)品，成為美國第一品牌。此外，消費(fèi)者對(duì)綠色健康產(chǎn)品的日益關(guān)注，也為其他高利潤產(chǎn)品提供了市場：如可口可樂和雀巢于 2006 年底合作推出的功能性健康飲料─Enviga 減肥茶。

????戰(zhàn)略性成本管理 相對(duì)于被動(dòng)而短視的成本消減計(jì)劃，一些企業(yè)采用更加持續(xù)主動(dòng)的方法降低成本，并審慎評(píng)估各項(xiàng)活動(dòng)的價(jià)值，從而不斷提高利潤。主要措施包括簡化產(chǎn)品線、進(jìn)行戰(zhàn)略采購、實(shí)行選擇性外包和共享服務(wù)。如全球領(lǐng)先的紙巾和個(gè)人衛(wèi)生產(chǎn)品商金佰利，通過優(yōu)化和外包部分生產(chǎn)、分銷及行政業(yè)務(wù)，預(yù)計(jì)每年將節(jié)省 2.6 億美元成本。

????投資建立品牌資產(chǎn) 那些一直對(duì)品牌資產(chǎn)進(jìn)行投資的企業(yè)，可以保持消費(fèi)者的忠誠度，在競爭日益激烈的市場中得以差異化，尤其是相對(duì)于零售商的自有品牌產(chǎn)品。如早餐麥片巨頭 Kellogg，它有效使用產(chǎn)品和公司的強(qiáng)大品牌，抵御了來自自有品牌產(chǎn)品的競爭。其各條產(chǎn)品線除有強(qiáng)大的 Kellogg 公司品牌支撐外，均有各自明確的形象和特性。例如，Kellogg 的 Special K 在保有 Kellogg 的高品質(zhì)和有營養(yǎng)等核心特點(diǎn)的同時(shí)，也樹立起獨(dú)特的低脂形象。

????推動(dòng)行業(yè)整合 成熟行業(yè)的企業(yè)也可以受益于整合帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和行業(yè)結(jié)構(gòu)的改善。例如，全球最大的啤酒商之一 SABMiller 利用其在歐洲市場的強(qiáng)大區(qū)域優(yōu)勢，成功地將捷克的知名品牌 Kozel 推廣到其他歐洲國家市場。

????所有這些戰(zhàn)略措施都有一個(gè)共同點(diǎn)：它們始終是某家公司多年采取的持續(xù)戰(zhàn)略的一部分，而不僅僅是對(duì)艱難的市場環(huán)境簡單、倉促的應(yīng)對(duì)。有了這些戰(zhàn)略，這些公司的業(yè)務(wù)更具韌性，無論市場情況怎樣變化，都能推動(dòng)銷售和利潤持續(xù)增長。

????作者介紹：Torsten Stocker（唐仕德）是摩立特集團(tuán)（Monitor Group）香港分公司的副總裁，Warren Xiao（肖英勃）是摩立特集團(tuán)上海分公司的項(xiàng)目經(jīng)理，Gary Wong（王有為） 是摩立特集團(tuán)倫敦分公司的高級(jí)咨詢顧問。摩立特集團(tuán)于 1983 年，由哈佛商學(xué)院邁克爾?波特教授等六名創(chuàng)始人建立。