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不要給企業(yè)治理貼標簽─訪寶鋼集團董事長徐樂江
 作者: 周展宏    時間: 2008年05月29日    來源: 財富中文網(wǎng)
 位置: 雜志>>第一百二十九期         
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徐樂江介紹他在寶鋼的成長經(jīng)歷、管理經(jīng)驗、工作方法、寶鋼未來的戰(zhàn)略方向以及他目前關(guān)注的主要問題。
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????作者:周展宏

????2007 年 1 月,寶鋼集團(《財富》世界 500 強第 307 位)宣布,徐樂江接替謝企華出任集團的董事長。1998 年走馬上任的謝企華有“鐵娘子”之稱,多次被《財富》雜志被為全球最有影響力的 50 位商界女性。與謝相比,今年 49 歲的徐樂江對公眾而言則略顯陌生,他 1982 年大學畢業(yè)后就進入寶鋼工作,從普通的技術(shù)員起步,直到 2004 年 12 月?lián)渭瘓F總經(jīng)理、2006 年 5 月?lián)螌氫摴煞荩?00019.SS)的董事長,才逐漸進入公眾視野。4 月 7 日,徐樂江在上海接受《財富》(中文版)編輯周展宏的專訪,介紹他在寶鋼的成長經(jīng)歷、管理經(jīng)驗、工作方法、寶鋼未來的戰(zhàn)略方向以及他目前關(guān)注的主要問題。

????《財富》(中文版)問:作為中國一家《財富》世界 500 強公司的董事長,外界對您的了解還不是很多,能否簡單介紹一下你自己?

????徐樂江答:我是恢復高考后的第一屆大學生,畢業(yè)之后就進了寶鋼,從見習技術(shù)員起步,一步步走上來的。我一直說是寶鋼培養(yǎng)了我。

????問:您的職業(yè)生涯都是在寶鋼度過的,能否談談你的成長經(jīng)歷?如何從一位技術(shù)人員走上了管理崗位?

????答:寶鋼是在改革開放后建的,雖然 1978 年建設(shè)寶鋼的時候中國已經(jīng)恢復了高考,但文化大革命導致當時沒有什么大學畢業(yè)生,所以當時寶鋼的員工主要是從其他鋼鐵公司抽調(diào)來的,公司管理、技術(shù)人員最晚也是 1960 年至 1962 年畢業(yè)的。所以我們在寶鋼趕上了一個好機遇:寶鋼從 1978 年籌建到 1985 年建成投產(chǎn),而投產(chǎn)后很多當時抽調(diào)的管理、技術(shù)人員就到了退休年齡,所以對我們這部分人,壓擔子壓得比較狠,鍛煉機會比較多,在寶鋼很早就走上了一些關(guān)鍵崗位。

????我 1982 年進廠,真正走上領(lǐng)導崗位是 1986 年,之前是做見習技術(shù)員,當然中間也有管理工作交織在一起,但主要以技術(shù)為主,第一個管理崗位是管設(shè)備的科長。

????問:能否介紹您在寶鋼這 25 年所積累的主要管理經(jīng)驗?

????答:這二十幾年在寶鋼,首先,我秉承的是踏踏實實做人做事,對于每一個崗位的機遇都很珍惜;其次,我是學工科的,走上管理崗位會遇到很多新知識的挑戰(zhàn),我秉承的就是不斷地學習。這是我在管理崗位一直堅持的兩條。

????問:有什么具體的例子來說明這兩條經(jīng)驗嗎?

????答:比如,當做到公司副總一級的時候,我發(fā)現(xiàn)自己的知識結(jié)構(gòu)有比較大的欠缺。在此之前我學的是工科,從剛才說的管設(shè)備的科長到廠長助理,然后是在冷軋廠做副廠長,管理設(shè)備工藝的副廠長,然后到了這個廠的廠長,后來到總公司當公司總經(jīng)理助理,管設(shè)備、生產(chǎn)、技術(shù)和品種。這些崗位有挑戰(zhàn),因為涉及的面很大。過去在軋鋼廠,然后是冶煉廠,雖然挑戰(zhàn)不斷,但對工科出身的我來說適應很快。但是當副總以后,商業(yè)管理知識對我是一個很大的挑戰(zhàn)。過去我只要熟悉一個成本就行了,但到了公司經(jīng)營這個層面,就需要會計、金融知識,這在我過去學習和實踐當中是沒有接觸到的。這些知識不是說要如何高效地生產(chǎn),而是把機器設(shè)備、原料、能源和人力加在一起生產(chǎn)出產(chǎn)品后,最后還要評價這個產(chǎn)品有沒有效益。還有,企業(yè)要發(fā)展,可能上新的投資項目,除了技術(shù)、專業(yè)那部分把握以外,還要考慮投資回報率。

????因此,我當上副總以后,就和謝總(寶鋼集團前董事長謝企華)說,“很多我看的報告,它認識我,我不認識它。很多術(shù)語我只是搞清楚是哪幾個英文字母的縮寫,內(nèi)涵我不清楚?!蔽姨岢鲆W習。1995 年,上海送一批年輕局、處級干部去海外學習,我就是那批 27 名外派學習的干部之一。當時,到美國西弗吉尼亞州立大學學了 8 個月,學的就是現(xiàn)在的 MBA 課程,但沒有拿學位,它的定位是培訓項目,但是這些課程打開了我的眼界,讓我理解了技術(shù)之外,一個企業(yè)最終要用貨幣的標準來衡量有沒有效率、有沒有效益、投資回報如何,與對手比你有沒有競爭力。1996 年 3 月回國后,我又在復旦和香港大學合辦的 iMBA 讀了兩年,拿到了 MBA 的學位。這些學習對我原來的知識結(jié)構(gòu)是很大的充實,對我走上今天的崗位和后面的工作都有很大的幫助。我在寶鋼二十幾年中,這一段經(jīng)歷對我影響很大。

????問:那個時候是公司有意識培養(yǎng)您還是您要求的?

????答:兩方面的關(guān)系都有吧。我為學習技術(shù),1984 年就去日本培訓。此前,我中學畢業(yè)、下鄉(xiāng)、讀大學,除了書本上的知識,腦子里對鋼鐵工業(yè)是空白,日本的培訓是第一堂課。在日本,我學到的是工業(yè)上怎么管,抓品種、抓質(zhì)量、抓設(shè)備管理、技術(shù)管理,沒有把經(jīng)營管理理念納入學習范圍。我學的是最基礎(chǔ)的崗位─設(shè)備管理,但設(shè)備管理最后也要落到貨幣效益上。有的廠效益不好,品種市場沒有競爭力,它就維持,不愿意多花錢,給設(shè)備管理的經(jīng)費就很有限。有的廠很賺錢,它停不起,就花很多錢來保證設(shè)備的功能狀態(tài)。其實,所有的技術(shù)生產(chǎn)最終都要轉(zhuǎn)換到貨幣上,但在日本給我們的資料上,關(guān)于貨幣這塊的內(nèi)容都給涂掉了。其實,中國從改革開放到市場經(jīng)濟,對我們來說是不斷認識的過程,我們先學專業(yè)這塊的管理,然后發(fā)現(xiàn)還有經(jīng)營管理。1994 年,我們提出以財務為中心,財務以資金為中心,然后與國際會計接軌,你想,那時改革開放都多少年了?

????問:您的經(jīng)歷讓我深受啟發(fā)。您認為管理一家寶鋼這樣的大型國有企業(yè),最重要的能力或者訣竅是什么?

????答:先拋開國有企業(yè)不談,因為那只是出資者不同,上市后是公眾化的公司。這么大的企業(yè)的運作,我認為首要的一點是,企業(yè)秉承的理念或者文化很關(guān)鍵。就是通常人們所說的,這個企業(yè)形成了什么風氣。管理這么大的企業(yè),再多的規(guī)章制度也不夠,因為總有約束不到的地方,最后人們還是按照認同和秉承的企業(yè)文化來行事。其次,就是體系的作用很重要。因為企業(yè)大了后,都是靠體系運作,靠一個人是不可能的。小作坊可以,工業(yè)革命以前,打鐵的就是小作坊,一個師傅帶三個徒弟。后來逐漸擴大到車間,到大企業(yè),像現(xiàn)在的信息時代,全球最大的鋼鐵公司米塔爾鋼鐵公司(Mittal Steel,《財富》世界 500 強第 99 位)在全球 27 個國家有 64 個生產(chǎn)基地,如果沒有一個體系運作,不可想象怎么管理。

????當然,有人說企業(yè)文化或者風格是 CEO 或者一把手的,我覺得這有一定道理。但是 CEO 總有任期,而企業(yè)文化的 DNA 變不了。比如,通用電氣一直秉承的就是創(chuàng)新帶動世界或者帶動公司的發(fā)展,這個 DNA 無論在韋爾奇還是伊梅爾特時代都沒有變化。我覺得作為企業(yè)管理者,把這兩條認識透不容易,內(nèi)涵很深。

????問:那么您覺得寶鋼的文化基因是什么?

????答:寶鋼的文化與它的誕生有很大的關(guān)系。寶鋼誕生時還是計劃經(jīng)濟,是國家投資 128 億建起來的,當時全國 12 億人口,相當于一人出 10 塊錢建設(shè)了寶鋼,當時是集全國的財力,勒緊褲腰帶也要建鋼鐵廠。工業(yè)化階段,鋼鐵作為基礎(chǔ)原材料,和水泥一樣,是必不可少的,道理大家都清楚。再加上中國特有的歷史,1958 年搞大躍進,一個鋼為帥,一個糧為帥,但 20 多年中國在煉鋼上沒有突破。在這種背景下,寶鋼建立的時候就有很強烈的使命感、責任感和光榮感,就是要中國的鋼鐵技術(shù)與當時世界最先進的接軌。事實上,這是寶鋼在改革開放后 30 年里對中國鋼鐵業(yè)的一個很大的貢獻。在這個過程中,寶鋼形成了良好的風氣,就是嚴格苛求。

????另外,在當時的背景下,因為要與最先進的技術(shù)接軌,那你肯定要學習和掌握當代技術(shù),因此,寶鋼的文化基因還有學習和創(chuàng)新。寶鋼人一直努力與國際一流去接軌、去對標,所以除了嚴格苛求、學習創(chuàng)新,還有爭創(chuàng)一流。

????后來搞市場經(jīng)濟中,在文化基因里,我們又重強調(diào)了整個職工、干部的誠信。這兩年,我們又增加了協(xié)同,這與今后發(fā)展戰(zhàn)略 使命有關(guān)。

????寶鋼 30 年的文化建設(shè),就是朝這么幾個方向去做的。包括 1998 年我們與上鋼的合并。上鋼是老國企,有近百年的歷史,它最早是李鴻章時候的江南制造局的一個鑄造作坊,重組時有 14.6 萬職工。當時大家也擔心,上鋼會不會把寶鋼拖垮,因為寶鋼只有 3 萬人左右,而且主業(yè)只有 1 萬多人。當時國際評級機構(gòu)把寶鋼的國際信用評級連降了三級,直到最近兩年,我們才逐漸恢復?,F(xiàn)在,我們的國際信用評級已經(jīng)超過合并前了。

????我覺得,寶鋼這些文化基因已經(jīng)融入寶鋼的行為中,這就是我講的文化氛圍。至于體系,如風險管理體系、評價體系、績效體系、激勵體系,我們也是隨國家的改革逐步完善的。過去沒有獎金,我進寶鋼見習的時候工資是 48 塊錢一個月,轉(zhuǎn)正以后加了 8 塊 3,當時算是高的了。1995 年黎明董事長提出寶鋼要進入 500 強,這個目標 2004 年我們已經(jīng)實現(xiàn)了。

????問:您的管理風格與前任有何不同?您認為您會給寶鋼帶來哪些改變?

????答:每個管理者的成長經(jīng)歷、時代背景會有差異。比如,謝企華董事長 1962 年清華大學畢業(yè),然后就在山西的鋼鐵企業(yè)待了 16 年,寶鋼建立時來了寶鋼。她的專業(yè)是土木工程,工作主要是在財務、計劃、建設(shè)這些領(lǐng)域的管理。當時,寶鋼處在大建設(shè)時期,因此她的背景就是建設(shè)體系,管投資的預算、決算等。我的背景是生產(chǎn)體系,背景肯定對人的性格或者風格有一些影響。而謝董事長前任黎明董事長則屬于老一輩的鋼鐵人,他在鞍鋼、攀鋼工作過很長時間,還曾擔任冶金部副部長,他的風格與謝董事長和我肯定也不一樣。黎明董事長對寶鋼發(fā)展的影響是很深的,是寶鋼第一任董事長,那時關(guān)系到寶鋼能不能建成,建完以后一期、二期、三期能不能通過國家的驗收。而謝董事長的時候,一、二、三期都已經(jīng)建設(shè)完成了,寶鋼面臨再往哪兒發(fā)展的問題,所以她提出寶鋼相對多元化發(fā)展的戰(zhàn)略方向。

????現(xiàn)在,我們又重新回過頭來審視了 2003 年制定的戰(zhàn)略,我們分析了新的市場環(huán)境。如今,像新日鐵這樣的非常保守的鋼鐵企業(yè)都開始進行并購,他們認為,將來如果產(chǎn)能沒有 5,000 萬噸的年產(chǎn)規(guī)模,在這個行業(yè)就沒有發(fā)言權(quán)。我覺得我們之前制定的戰(zhàn)略目標還是非常合適,市場變化更加速了我們對原定戰(zhàn)略目標的認識。我們這一代中國鋼鐵業(yè)最大的問題是要邁向世界,這樣的話,我們的戰(zhàn)略方針第一個是規(guī)模,但現(xiàn)在規(guī)模要通過兼并來實現(xiàn),而不是像以前完全靠自己建。對規(guī)模,我們過去有一種認識誤區(qū),認為 3,000 萬噸就是最有競爭力的鋼鐵企業(yè)。今天,寶鋼已經(jīng)轉(zhuǎn)變了這種看法。在今天的競爭格局下,我們的上游比如礦石企業(yè),三家的規(guī)模已經(jīng)接近 80% 的市場份額,而下游比如汽車企業(yè),最大的六家已經(jīng)占到 60% 的市場份額。而現(xiàn)在全球鋼鐵業(yè)的集中度還不到 30%,在這樣的產(chǎn)業(yè)鏈上,夾在中間的鋼鐵企業(yè)和上下游產(chǎn)業(yè)的話語權(quán)不對等。中國鋼鐵業(yè)現(xiàn)在發(fā)展到年產(chǎn) 5 億噸,但是行業(yè)集中度非常低??梢哉f中國鋼鐵業(yè)到了一個發(fā)展的關(guān)鍵時期,政府 2005 年 7 月出臺了相關(guān)的產(chǎn)業(yè)政策,試圖把這個產(chǎn)業(yè)向健康的方向引導,這個過程會非常痛苦和坎坷。

????我研究發(fā)達國家鋼鐵產(chǎn)業(yè)軌跡,戰(zhàn)后都經(jīng)歷了蓬勃發(fā)展,然后逐漸慢下來,中國也符合這個發(fā)展規(guī)律,最終會降到合理支持中國經(jīng)濟發(fā)展需要的速度,但是品種不一樣了,這個過程中一定完成了鋼鐵業(yè)的兼并重組,這對寶鋼是最大的一個機遇。其次,在布局上,我們會從上海地區(qū)走向全國,同時逐步積蓄力量走向全球。目前,生產(chǎn)布局要走向全球,我們大概還沒有這個能力,但產(chǎn)品走向全球我們已經(jīng)做了,比如每年 10%~15% 的產(chǎn)品出口。另一個層次是資源的全球化,因為中國鐵礦石資源比較貧瘠。第三,是技術(shù)創(chuàng)新,寶鋼是改革開放引進的技術(shù),但今天花錢買不來技術(shù),別人不賣。因此,寶鋼不創(chuàng)新,永遠成不了世界一流的鋼鐵企業(yè)。

????問:你講的規(guī)模非常重要,您是不是覺得國內(nèi)鋼鐵業(yè)確實已經(jīng)開始整合了?

????答:已經(jīng)開始了。像寶鋼和八一鋼鐵的重組,寶鋼和上鋼的重組,最近政府批準我們?nèi)V東和批準武鋼去廣西。寶鋼必須把韶鋼、廣鋼聯(lián)合重組,武鋼必須把柳鋼聯(lián)合重組,這個趨勢我覺得未來幾年會愈演愈烈。

????問:能否具體介紹一下寶鋼多元化發(fā)展的戰(zhàn)略?

????答:我們得把握目前中國鋼鐵業(yè)重組這個機遇,而其他相關(guān)多元化,我們分縱、橫兩個方向??v向圍繞鋼鐵工業(yè)的上游礦山資源、焦煤資源等,我們下游的鋼鐵產(chǎn)品會做成很多最終產(chǎn)品,走向用戶,我們就稱為冶煉加工。冶煉加工業(yè)有很多,我們不會所有的都介入,而是挑選我們有優(yōu)勢的才介入。橫向,比如說金融。你說米塔爾做的是什么?就是金融。另外,我們還會做圍繞鋼鐵的技術(shù)服務,IT 技術(shù)、鋼鐵技術(shù)以及鋼鐵裝備制造,等等。最后,還有一個橫向的就是工程服務,解決過去老企業(yè)遺留下來的大量職工。鋼鐵廠少不了服務業(yè),比如生產(chǎn)冷軋板,用戶要求切成板或者分成小卷,你包裝完了才能拉到用戶那里去,這個包裝工序不能少,少了到用戶那里就損壞了。這些我們都稱為橫向相關(guān)多元。因此,我們樹立的是鋼鐵為主,圍繞鋼鐵縱橫的多元化,我們稱為五大板塊:鋼鐵的上游資源,下游的冶煉加工,金融,還有技術(shù)服務和工業(yè)服務。工業(yè)服務和技術(shù)服務相對技術(shù)含量比較低一點,需要大量勞動力,解決中國特有的人多問題。

????問:剛才您提到技術(shù)創(chuàng)新是你們重要的戰(zhàn)略方向,請問你們現(xiàn)在研發(fā)投資多少?

????答:鋼鐵主業(yè)的研發(fā)投資大概占收入的 1%,在國內(nèi)鋼鐵業(yè)算是高的了,國際上也不算低,中等偏上水平。

????問:你目前最關(guān)注的領(lǐng)域是什么?或者說你的工作重點是什么?

????答:作為企業(yè)董事長,首先是把握方向。像寶鋼,既定戰(zhàn)略也在實施當中,所有的戰(zhàn)略制定都有假設(shè),比如這次的美國次貸危機,中國防止通貨膨脹,我需要在實施戰(zhàn)略中把握好方向,隨時進行調(diào)整。另外,我們兼并速度是快還是慢?鐵礦石從 2002 年到現(xiàn)在漲了 3 倍多,今后會繼續(xù)上漲,還是會有變化?鋼鐵今后幾年是否還能保持每年 20% 左右的增長速度?這些問題都需要方向性的把握,否則在戰(zhàn)略執(zhí)行時該快的時候沒快,喪失機遇,該慢的沒有慢,給企業(yè)帶來很大的風險。

????第二,我們的發(fā)展戰(zhàn)略就是要和寶鋼之前的發(fā)展模式走不同的一條路,即走兼并重組的擴張模式。寶鋼十年前重組上鋼,當時寶鋼只有 3 萬人,而上鋼有 14.6 萬人,十年下來給寶鋼一個很大的財富,就是聯(lián)合重組各自在不同軌道發(fā)展的企業(yè),除了技術(shù)整合、管理整合,還有文化整合。這個管理模式對寶鋼來說要提煉出來,成為一種新的管理模式。

????第三,就是人才。發(fā)展需要寶鋼擁有大量管理人才、技術(shù)專家和各類專業(yè)人才,而且這些人才要能夠在新的環(huán)境中融入老的企業(yè),兼并后能把協(xié)同效應真正搞出來。

????以上三點是目前我關(guān)注比較多的領(lǐng)域,也緊扣我們的戰(zhàn)略。

????問:近幾年國有企業(yè)改革很明顯的變化就是推動它們上市,以此改變原來大型國有企業(yè)的治理結(jié)構(gòu),我們注意到寶鋼集團也引入了很多外部董事,您認為上市或者引入外部董事給寶鋼帶來了哪些變化?

????答:寶鋼集團是國資委 19 家試點企業(yè)之一,引進了外部董事。股份公司上市后就按照上市公司要求的治理結(jié)構(gòu)做?,F(xiàn)在,國有股東作為出資人的概念越來越強了,逐步按照市場經(jīng)濟的契約機制和委托機制來辦事。我們是 100% 國有,國資委派出董事,他們代表國資委,很清晰。我們的董事有新加坡航空公司的主席李慶言,香港利豐集團的董事長馮國經(jīng),他們都是國資委請來的,他們的身份與國有一點沒關(guān)系,他們都有自己的家族公司,但是也都擔任他們政府公司領(lǐng)導?,F(xiàn)在我們的 9 人董事會中,除了來自內(nèi)部的 4 位董事─我、副董事長、總經(jīng)理和職工董事─之外,5 個董事沒有一個是做鋼鐵業(yè)的。但是,他們有豐富的市場經(jīng)濟經(jīng)驗,所以對公司投資項目回報的判斷非常敏銳。當然,這些外部董事也使公司的治理更規(guī)范、更透明。同時,董事會的決策權(quán)和經(jīng)營者的執(zhí)行權(quán)嚴格分開了。

????問:你們多久開一次董事會?

????答:一年起碼有四五次董事會。我們有幾個委員會,如薪酬委員會、審計委員會、常務委員會等,每個季度有季報。像執(zhí)行董事,一個月一次匯報,挺忙的。董事會是票選制,我董事長也只有一票。我認為,現(xiàn)代企業(yè)制度的建立,特別是現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)的建立和完善,對中國未來的企業(yè)經(jīng)營意義深遠,這無論是對國有企業(yè)還是民營企業(yè)都一樣。很多家族公司第一代創(chuàng)業(yè)者交給第二代之后就出事,中國人說富不過五代,等企業(yè)交到第三代就不知道成什么樣子了。不要給企業(yè)治理貼標簽,說這是社會主義,那是資本主義,其實它是人類在經(jīng)濟行為里摸索出的一套共同的管理方法,這一點是共通的。

????問:能否介紹一下您現(xiàn)在主要的工作內(nèi)容?您如何分配您的時間?

????答:工作內(nèi)容跟企業(yè)的情況有很大的關(guān)系。比如,去年我們領(lǐng)導班子調(diào)整完成之后,新任總經(jīng)理艾寶俊同志年底就當上海市副市長去了。這四個月我就麻煩了,兼任寶鋼集團和寶鋼股份兩個公司的董事長,總經(jīng)理沒有到位,副總主持工作,好多事情需要我協(xié)助他。

????但是,如果恢復正常之后,我作為董事長,每天關(guān)心的大多是方向性的事情、人的事情,還有一些體系建立的事情。除了董事會日常工作以外,我會到企業(yè)現(xiàn)場去調(diào)研,還有與外部的溝通,包括同行、投行、銀行,也包括用戶、供應商和政府部門,還有就是了解職工的一些想法。我做大量執(zhí)行工作,是在目前特定的歷史時期,總經(jīng)理到位了,我就不會介入得太具體了,否則就給自己定位定錯了。我去調(diào)研,也是帶耳朵去,不是發(fā)指令。比如,昨天我還去羅涇看 COREX,這是新技術(shù),是全球第一臺。我關(guān)心這個新技術(shù)在寶鋼用得到底如何,主要原因是:第一,是我自己的專業(yè),我很感興趣;第二,它是煉鐵的東西,它出問題,我們后面的投資就塌下來了,是很大的技術(shù)創(chuàng)新風險。因此,類似這類的新技術(shù),我會去具體調(diào)研,了解情況。

????采訪助理:陳艷榮




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