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??? 編者按: 針對讀者提出的涉及管理方面的問題，本刊編輯部邀請專家予以解答。讀者也可以在本刊的網(wǎng)站（www.zgfxmdz.com）上獲取本欄目的內(nèi)容。如有建議或有意參與，請通過 liquanwei@cci.com.hk 與欄目編輯聯(lián)系。本期回答問題的專家，是泛太平洋管理研究中心董事長兼 CEO 劉持金。

????問：我是本土一家中小型連鎖零售企業(yè)的總經(jīng)理，近年來面對一些大型外資零售商的紛紛涌入，企業(yè)無論是市場份額還是經(jīng)營利潤都大幅縮水。請問專家，能否介紹一些適合本土零售企業(yè)實際情況的經(jīng)營模式和管理辦法，以提升市場競爭力？

????答：自 2004 年 12 月中國取消對外商投資企業(yè)在地域、股權(quán)和數(shù)量等方面的限制后，截至 2007 年已批準設(shè)立 314 家外資零售企業(yè)。在世界零售 50 強排行榜中，80% 已經(jīng)進入中國市場，前 10 強中亦有 5 強進入。面對外資企業(yè)的來勢洶洶、攻城略地，本土的零售企業(yè)需保持良好心態(tài)，在競爭中審時度勢，采取差異化戰(zhàn)略，以己之長，攻敵之短；同時善于學習，提升自身經(jīng)營管理水平?；诜禾窖蠊芾硌芯恐行淖罱鼛啄陮α闶蹣I(yè)的研究，為您提出以下建議：

????首先，本土零售企業(yè)可采取區(qū)域性規(guī)?；B鎖發(fā)展模式。

????零售業(yè)的競爭，其實歸根到底是同一個業(yè)態(tài)在同一個地區(qū)單體店之間的較量。所謂區(qū)域性規(guī)模化連鎖發(fā)展模式，是指國內(nèi)企業(yè)應(yīng)該從一個地區(qū)、一個單店做起，樹立起一個在當?shù)啬軌蚺c外來國際巨頭對抗的單體店，那么這個地區(qū)，就不易被別人占領(lǐng)。一方面，中國本土的零售業(yè)單位規(guī)模普遍較小，跳躍發(fā)展很容易導致供應(yīng)鏈跟不上，想一下子達到沃爾瑪、家樂福等大型零售商的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)尚需時日，如果一味盲目地擴張，帶來的只有財務(wù)危機和管理不善。與其試圖打造一艘即便下水也無法遠航的“航母”，還不如先立足區(qū)域，狠抓運營成本控制、商品組合及人力資源建設(shè)，鍛鑄一艘擁有戰(zhàn)斗力的“旗艦”。本“一定規(guī)模，一定效益；適度規(guī)模，適度效益”的原則，把零售業(yè)先做強，后做大。另一方面，相對國外零售企業(yè)而言，土生土長的本土企業(yè)更熟悉本區(qū)域的市場情況，人力資源、供應(yīng)鏈等問題處理起來也更為得心應(yīng)手，想在區(qū)域內(nèi)形成對外資零售業(yè)的優(yōu)勢并非難事。

????例如，萬佳超市就是在深圳與沃爾瑪?shù)某晒局新暶o起的。雖然沃爾瑪?shù)摹耙徽臼劫徫铩焙汀疤焯斓蛢r”吸引了不少顧客，但其食品主要以西式為主，不能適應(yīng)多數(shù)中國人特別是廣東人飲食中需要較多生鮮食品的習慣。萬佳超市采取“錯位經(jīng)營”戰(zhàn)略，專門開辦中檔超市，在商品設(shè)置中安排了較多生鮮食品，使企業(yè)的銷售額大幅提升。2000 年，萬佳超市以銷售額同比增長 60% 的驕人業(yè)績摘取了廣東零售企業(yè)第一的桂冠。

????其次，本土零售企業(yè)還要扎實練好基本功，精耕細作，加強供應(yīng)鏈運營管理、門店管理等零售業(yè)內(nèi)涵管理能力，力打造自身的核心競爭力。

????對于本土零售企業(yè)，一些外資巨頭的成功之舉并不適用，比如它們可以憑借訂貨規(guī)模龐大的優(yōu)勢，壓低成本，往往“店大欺客”。沃爾瑪甚至可以“勒令” 一些廠商為其特別定制貨物，寶潔公司就專門為其推出了 160 和 180 毫升等特殊規(guī)格包裝的洗發(fā)水，而市面上的一般包裝為 200 或 400 毫升。如此一來，沃爾瑪?shù)纳唐范▋r也自然降低。這些“霸王式”競爭手段并非國內(nèi)一般零售企業(yè)所能輕易做到的。對此，本土企業(yè)若是不明就里，一味模仿，盲目地與其陷入價格戰(zhàn)，必定損失慘重。其實，零售業(yè)的競爭不只是規(guī)模的競爭，更是消費者的競爭，只要找準定位，練好內(nèi)功，穩(wěn)扎穩(wěn)打，在中國這一巨大的消費市場中擁有和保持一定的消費群體，并非難事。

????起源于上海的華聯(lián)超市就一直力于打造一整套完善的管理體制，完善加盟服務(wù)，提高客戶服務(wù)的滿意度和忠誠度。除了給各個門店配備“代理店長”、推行“星級門店”的達標評選活動建立樣板示范店，華聯(lián)還配備了 100 名督導員，每名督導員管轄 6 至 10 家門店，對全國加盟店進行指導監(jiān)督，確保其按照華聯(lián)統(tǒng)一的標準開展經(jīng)營活動，曾一度出現(xiàn)過一年內(nèi)有 32 家加盟店因達不到要求而被強制摘牌關(guān)閉。

????最后，本土零售業(yè)應(yīng)適當關(guān)注超市業(yè)態(tài)創(chuàng)新。

????中小超市進社區(qū)，是超市業(yè)態(tài)發(fā)展的新方向，“社區(qū)商業(yè)”和“中小城鎮(zhèn)”是未來商業(yè)新的增長點。目前，外資零售商雖已馬不停蹄地完成了在中國零售市場的“高端布局”，然而對于這一市場尚未有大舉入侵，本土零售企業(yè)可以抓住這一市場機遇。實踐證明，“農(nóng)村包圍城市”、“搶占社區(qū)市場”的迂回戰(zhàn)術(shù)，對于本土超市，特別是羽翼未豐、資金實力尚不豐厚的零售企業(yè)，實可取。

????武漢中百集團目前已是跨省經(jīng)營的大型超市集團?？墒瞧髽I(yè)發(fā)展伊始，在選址上特意避開了網(wǎng)點密集的商業(yè)中心區(qū)域，深入居民小區(qū)建設(shè)“中百便民超市”， 同時邁進市郊的新城區(qū)。便民超市以“貼近生活、服務(wù)社區(qū)”為辦店宗旨，以“便民、利民、為民”為經(jīng)營理念，還將“盤居家日用貨，賣油鹽醬醋菜”的對聯(lián)貼上了超市門楣。結(jié)果，社區(qū)市場的火爆，開創(chuàng)了中百超市月均開 8 家的驚人拓展速度。隨后，武漢中百又開始“上山下鄉(xiāng)”，以倉儲式業(yè)態(tài)把超市開到縣級城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，開拓了農(nóng)村新市場，將紅旗插遍了湖北省內(nèi)二級城市。

????總之，本土零售企業(yè)在尋求差異化策略、形成特色經(jīng)營的同時，還要內(nèi)外兼修，練好基本功。相信只要充分利用自身現(xiàn)有的優(yōu)勢，揚長避短，就能走出一條更好的發(fā)展之路。

????問：我是一家股份制商業(yè)銀行信用卡中心的負責人。目前中國信用卡行業(yè)的增長速度非常驚人，很多銀行和機構(gòu)都投入到發(fā)卡行列中來。請問專家，我們?nèi)绾尾拍軓募ち业母偁幹忻摲f而出？

????答：目前，中國幾乎所有具備發(fā)卡資格的銀行和機構(gòu)都在推信用卡業(yè)務(wù)。截至 2007 年底，發(fā)卡機構(gòu)已近 200 家。但是，隨信用卡市場逐漸從萌芽、成長到成熟，最后達到飽和，最終將只有少數(shù)幾家銀行勝出，它們將占有大部分市場份額。那么，如何才能躋身于贏家之列呢？

????基于泛太平洋管理研究中心對信用卡行業(yè)的研究，我認為貴行應(yīng)重提升以下四方面的能力。

????第一， 產(chǎn)品創(chuàng)新能力。信用卡產(chǎn)品創(chuàng)新，主要體現(xiàn)在外觀設(shè)計和功能開發(fā)兩方面。從外觀設(shè)計看，美觀獨特的卡片自然更容易吸引客戶，因此以往各家銀行無不在卡片的圖案、顏色、形狀，甚至大小等方面大做文章，卡通卡、情侶卡、異性卡、溫變卡、豎卡、迷你卡等新產(chǎn)品概念層出不窮。但是，產(chǎn)品外觀設(shè)計的技術(shù)壁壘低，極易被對手模仿，因此通過外觀吸引客戶，銀行必須做到“快”、“準”、“新”，即速度要快，力爭成為創(chuàng)新領(lǐng)頭羊；定位要準，切中客戶需求偏好；創(chuàng)意要新，足以提起客戶興致。

????另外，外觀新穎、耳目一新的效果，往往只限于“邀約”客戶。要深入提升產(chǎn)品黏性，留住客戶，銀行還必須從產(chǎn)品功能方面增強內(nèi)在吸引力。銀行要贏得客戶，就必須開展差異化產(chǎn)品設(shè)計，針對特定客戶群量身定制獨特的產(chǎn)品功能。例如，建設(shè)銀行針對私家車主推出的龍卡汽車卡，持卡人享有加油 IC 定額充值服務(wù)、養(yǎng)路費代繳服務(wù)、免費洗車服務(wù)、積分換油服務(wù)、免費道路救援服務(wù)等優(yōu)惠，吸引了大量車主。

????第二，客戶服務(wù)能力。銀行競爭將從邀約客戶轉(zhuǎn)向經(jīng)營客戶，從提升速度轉(zhuǎn)向提升服務(wù)質(zhì)量。通常，除了第一次邀請新客戶時銀行可能會與客戶面對面接觸外，絕大部分服務(wù)都是通過非面對面的接觸實現(xiàn)的。因此，便利的服務(wù)渠道、高效的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)態(tài)度成了銀行留住客戶的主要吸引力。

????銀行應(yīng)首先加強電子銀行、網(wǎng)上銀行等客服渠道系統(tǒng)的建設(shè)，保證渠道的覆蓋面和便利性。其次，銀行應(yīng)保證客服渠道的高效快捷。例如，招商銀行在呼叫中心的管理中非常關(guān)注時效性作業(yè)指標，保證 15 秒內(nèi)接通率在 93% 以上，電話掛斷率控制在 5% 以內(nèi)，一線處理率達 95% 以上，隨時隨地為客戶提供快捷的服務(wù)。

????第三，利潤增值能力。盈利增值是信用卡業(yè)務(wù)發(fā)展的終極目標，但中國信用卡市場“速成”的代價是多數(shù)銀行尚未進入盈利階段。信用卡的利潤增值能力，一方面體現(xiàn)在其自身的盈利能力，能夠直接為銀行帶來收益。另一方面，信用卡還是黏住客戶的基礎(chǔ)，是推動銀行整體業(yè)務(wù)發(fā)展的“基礎(chǔ)設(shè)施”，能夠間接為銀行帶來收益。

????提升信用卡直接盈利能力，主要指提升年費收入、商戶回傭和利息收入等，實行差異化定價有助于增加銀行收益。首先，銀行可以針對不同產(chǎn)品實行差異化定價。例如，上例中的建行龍卡汽車卡，由于提供的眾多優(yōu)惠服務(wù)，打破了行業(yè)中免年費的慣常做法，收取 200 元年費，但持卡人認為享受到的優(yōu)惠遠遠高于年費成本，因此樂意持有，銀行每年可以獲得上千萬元的年費收入。其次，銀行可以針對不同客戶實行差異化定價。例如，招商銀行向白金卡持卡人收取 3,600 元的天價年費，而普卡年費僅為 100 元，且享有刷 6 筆免年費的優(yōu)惠。再者，銀行也可以根據(jù)商戶的不同實行差異化定價，可以通過分析客戶消費行為，對客戶消費較高的商場收取較高的回傭，因為持卡人給它們帶來了更高收益。

????提升信用卡間接盈利能力，需要實現(xiàn)信用卡跟零售業(yè)務(wù)之間的戰(zhàn)略性客戶資料共享。由于通過信用卡拿到的客戶資料最完整、最真實，而且客戶的金融消費行為都是在銀行的密切關(guān)注下完成的，銀行可以充分了解持卡人的消費喜好。銀行可以有針對性地主動營銷，在客戶最需要的時候提供最合適的產(chǎn)品，提高營銷命中率。

????第四，數(shù)據(jù)挖掘能力。信用卡業(yè)務(wù)的開展，無論是優(yōu)質(zhì)客服體系的建立還是利潤增值能力的提升，都必須通過搜集數(shù)據(jù)并針對客戶的消費行為進行細致而強大的分析和挖掘來實現(xiàn)。

????提升數(shù)據(jù)挖掘能力，銀行應(yīng)首先加強客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、交易數(shù)據(jù)庫等 IT 系統(tǒng)的建設(shè)，為數(shù)據(jù)挖掘提供基本支撐。招商銀行信用卡中心總經(jīng)理仲躋偉就認為，“到 2010 年，信用卡業(yè)務(wù)進入決戰(zhàn)階段，決戰(zhàn)點絕對是后臺的 IT 系統(tǒng)。”其次，銀行應(yīng)具備專業(yè)的、實力強大的數(shù)據(jù)挖掘人員，為數(shù)據(jù)挖掘提供根本保障。例如，中信銀行 IT 部門專門成立了數(shù)據(jù)挖掘小組，收集和分析持卡人的消費數(shù)據(jù)，為銀行帶來了更多利潤。

????總之，將客戶邀約進來，僅僅是開展銀行信用卡業(yè)務(wù)的第一步，最終決定未來市場格局、一分高下的，將是銀行在產(chǎn)品、服務(wù)、盈利和數(shù)據(jù)挖掘方面的能力。