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????無(wú)論時(shí)局好壞，躋身年度排名的公司都致力于商業(yè)模式的創(chuàng)新，持續(xù)地提升管理質(zhì)量

????作者：王亦丁

????連續(xù)三年，聯(lián)想、海爾、寶鋼都牢牢占據(jù)年度中國(guó)最受贊賞公司前三甲的位置，而且聯(lián)想、海爾兩家公司更是輪番做“霸主”。這三家公司同樣因?yàn)椤肮芾碣|(zhì)量”而贏得了高分。這也許并非巧合。在瞬息萬(wàn)變的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，這三家長(zhǎng)盛不衰的公司憑借商業(yè)模式的創(chuàng)新，利用高質(zhì)量的管理流程和完美的執(zhí)行，一次又一次擺脫經(jīng)濟(jì)環(huán)境的困難而不斷成長(zhǎng)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手似乎只能望而卻步。

????躋身我們最受贊賞公司排行榜的其他公司在提升管理質(zhì)量方面同樣不甘落后。這些公司借鑒世界上其他地方行之有效的管理流程和方法，并且根據(jù)中國(guó)的實(shí)際情況因地制宜加以調(diào)整，使公司的產(chǎn)品更加卓越。讓我們看看青島啤酒（全明星榜第 9 位）。在啟動(dòng)向安海斯－布希學(xué)習(xí)的過(guò)程中，青島啤酒引入了 SOP（標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程）的管理方法和 CPCPR（關(guān)鍵控制點(diǎn)回顧）管理方法，改變過(guò)去作業(yè)指導(dǎo)書僅由技術(shù)管理人員制定的做法，將操作人員納入進(jìn)來(lái)，參與制定操作指導(dǎo)書，使之更具備可操作性。對(duì)關(guān)鍵控制點(diǎn)執(zhí)行效果進(jìn)行回顧，提高了管理控制標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)工廠至少每周回顧一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，青啤人開始接受了更精細(xì)化的生產(chǎn)管理理念。

????提升管理質(zhì)量的努力總被大家津津樂道。一些改動(dòng)雖然細(xì)微，卻有非同尋常的結(jié)果。以蒙牛（全明星榜第 5 位）為例。自 2005 年起，蒙牛常溫奶事業(yè)部率先啟動(dòng)了以經(jīng)銷商滿意度為核心的“客戶之聲”。以第三方獨(dú)立身份出現(xiàn)的咨詢師，通過(guò)調(diào)研和深度訪談的方式，從 6 個(gè)維度 24 個(gè)指標(biāo)來(lái)考察經(jīng)銷商對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)各種問(wèn)題的評(píng)價(jià)和陳述，最高決策者可以據(jù)此掌握蒙牛向經(jīng)銷商提供的服務(wù)的水平。這項(xiàng)管理改進(jìn)來(lái)自蒙?？偛脳钗目　?006 年，他將“客戶之聲”推廣到集團(tuán)所有事業(yè)部。過(guò)去三年間，所有事業(yè)部的測(cè)評(píng)結(jié)果都有提升，楊文俊的目標(biāo)是將“客戶之聲”調(diào)查變成蒙牛進(jìn)行管理審計(jì)、改善管理的工具。

????與重大的技術(shù)創(chuàng)新相比，這些商業(yè)模式的改進(jìn)舉措似乎微不足道。但正如海爾集團(tuán)主席張瑞敏所說(shuō)，商業(yè)模式的創(chuàng)新比技術(shù)的創(chuàng)新對(duì)眼下的中國(guó)公司更為迫切。去年，海爾集團(tuán)（全明星榜第 2 位）啟動(dòng)了“1,000 天再造”，希望通過(guò)人員觀念再造、組織再造和流程再造，完成海爾從傳統(tǒng)制造企業(yè)向以信息化為主導(dǎo)的全球性制造企業(yè)轉(zhuǎn)變。海爾與渣打銀行合作，解決出口過(guò)程中的壞賬問(wèn)題。海爾只負(fù)責(zé)產(chǎn)品出口，由渣打銀行收購(gòu)海爾海外的應(yīng)收賬款。長(zhǎng)期以來(lái)，中國(guó)企業(yè)的海外出口壞賬隱患重重，而企業(yè)單靠自身的能力很難發(fā)現(xiàn)合作商的金融風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)與渣打合作，對(duì)方負(fù)責(zé)審查應(yīng)收賬款賬戶，幫助海爾辨別信譽(yù)度差的企業(yè)，同時(shí)發(fā)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)客戶資源（參見第 52 頁(yè)《海爾的秘密》一文）。

????雖然徹底改變商業(yè)規(guī)則的創(chuàng)新仍然困難重重，但不少中國(guó)公司正嘗試將這些創(chuàng)新的管理經(jīng)驗(yàn)推廣到其他國(guó)家。聯(lián)想（全明星榜第 1 位）將客戶分為“關(guān)系型”的和“交易型”，針對(duì)不同的客戶建立不同的端到端整合的業(yè)務(wù)模式，更好地滿足客戶的要求和市場(chǎng)的需要，最終確保了其國(guó)際化戰(zhàn)略的成功實(shí)施。當(dāng)直銷模式大行其道時(shí)，聯(lián)想就開始將定位于中小企業(yè)和個(gè)體消費(fèi)者客戶的交易型業(yè)務(wù)模式與定位于大型客戶的關(guān)系型業(yè)務(wù)模式相區(qū)別，并在印度、德國(guó)市場(chǎng)試驗(yàn)，繼而將交易型業(yè)務(wù)模式推廣到全球市場(chǎng)?！敖灰仔蜆I(yè)務(wù)模式是整個(gè)集團(tuán)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的主要?jiǎng)恿?，”?lián)想董事局主席楊元慶今年年初對(duì)《財(cái)富》（中文版）說(shuō)。

????確實(shí)，如果說(shuō)入選公司有哪些值得贊賞的經(jīng)驗(yàn)，那就是無(wú)論時(shí)局好壞，它們都持續(xù)不斷地推進(jìn)商業(yè)模式的創(chuàng)新，提升管理質(zhì)量。近年來(lái)，寶鋼（全明星榜第 3 位）通過(guò)兼并重組加速其擴(kuò)張?？偛眯鞓方f(shuō)，“從技術(shù)整合、文化整合到管理整合，寶鋼要發(fā)展出一種聯(lián)合不同發(fā)展軌道企業(yè)的管理模式?！逼嫒鹌嚕ㄈ餍前竦?8 位）在競(jìng)爭(zhēng)激烈、利潤(rùn)日薄的汽車行業(yè)日益發(fā)展壯大，其經(jīng)歷令對(duì)手肅然起敬。過(guò)去一年間，公司在經(jīng)銷渠道上推出了“大區(qū)模式”，將過(guò)去分散的 4S 店集群為多家店的“奇瑞汽車城”模式，廠方的外派人員只對(duì)經(jīng)銷商的服務(wù)品質(zhì)進(jìn)行督導(dǎo)和評(píng)價(jià)。與此同時(shí)，奇瑞用 A1 這一款時(shí)尚小車，嘗試網(wǎng)上銷售模式。用戶先在網(wǎng)上交訂單，并就近在 4S 店交納訂金，廠家接單后生產(chǎn)，然后發(fā)貨到 4S 店，最終由經(jīng)銷商交貨。

????不管怎樣，這些管理模式的創(chuàng)新努力，將加速中國(guó)企業(yè)躋身“全球最受贊賞公司”的進(jìn)程，我們期待這一天的到來(lái)。為此，Hay（合益）大中華區(qū)總裁陳瑋先生為本刊撰寫了《中國(guó)企業(yè)創(chuàng)新的最大障礙是文化和領(lǐng)導(dǎo)力》一文，就中國(guó)公司商業(yè)模式的創(chuàng)新發(fā)表了見解。像過(guò)去兩年一樣，編輯部特意邀請(qǐng)晨星投資的分析師從投資的角度，與讀者分析了“最受贊賞的中國(guó)公司”的投資價(jià)值，希望他們的建議對(duì)您有所幫助。