海爾的秘密
????關于其“出現(xiàn)場”的工作方式 ????過去，無論是生產現(xiàn)場或者是銷售現(xiàn)場，一下子就能夠看到問題并且立刻解決。但是現(xiàn)在企業(yè)越來越大，即使問題放在那里，我也不會解決。我的方式是倒過來查，按照流程應該誰來管（來查）。是流程缺失、管理不到位，還是相關人員沒有落實流程？我不會親自來查，可能會有流程小組的人來查。 ????比如，費用投入之后產出效果不佳，可能會涉及到財務流程、工作人員流程及考核體系。這是一個系統(tǒng)性的問題，需要從根本上解決問題。 ????關于其要求苛刻的名聲 ????如果仍然要這樣說我，那我倒希望把每一位海爾管理者都變成嚴謹?shù)?、快速的管理者。信息化要求速度和準確度。過去，海爾以速度取勝，做事情雷厲風行，在當時市場需求旺盛的情況下，公司的許多問題可能會被掩蓋。但是，現(xiàn)在面對國際化的競爭，要快速行動，并且要無懈可擊。這不是靠一個人的力量就可以解決問題的，所有人都要投入。 ????關于如何抓住下一輪的技術趨勢 ????首先是商業(yè)模式的創(chuàng)新，創(chuàng)造用戶需求，并且很快滿足他們。從技術角度來講，像集成電路、芯片、標準等，中國公司仍然受制于人。我們的思路是自主開發(fā)，憑借海爾的能力和資源整合各種資源進行開發(fā)。中國的高清電視標準已經(jīng)被古巴接受并且開始實施，現(xiàn)在已經(jīng)在南美的部分地區(qū)開始運營。 ????關于海爾接下來做什么 ????從去年以來，我們已經(jīng)開始打破事業(yè)部格局，以區(qū)域為中心重新構建海爾的組織架構。海爾集團以產品類別分為白電、黑電等 BU 集團。BU 之下設立地區(qū)總部：美洲區(qū)、亞洲區(qū)、中國區(qū)。原有的事業(yè)部成為各個區(qū)域總部底下的產品線，例如冰箱、洗衣機、空調等。過去，事業(yè)部可能只需要考慮自己的營收，但目前所有中國區(qū)內的事業(yè)部都需要以實現(xiàn)區(qū)域的目標為責任。（我們）改變了過去以產品線為中心的模式，強調提升整個區(qū)域的競爭力。 ????目前，海爾的組織結構調整正處于推進的過程中。此外，海爾正在實踐中摸索矩陣管理，真正實現(xiàn)無邊界管理。全球化要求公司內部從研發(fā)、銷售到售后變成一個團隊，相互協(xié)作，共同解決客戶的需求。但是過去，海爾的基層干部習慣了直線領導，直線對上級負責，即使不相互配合也沒有責任。但是現(xiàn)在，一個銷售人員會接受業(yè)務線和職能線的雙重管理，銷售人員會接受銷售部門和渠道部門的雙重管理。這些習慣要逐漸養(yǎng)成。 ????關于海爾文化重塑 ????過去，海爾文化更多立足于自身，現(xiàn)在更多強調包容性，融合進全球不同的文化當中。我們正在嘗試這一變化。比如，我們兼并了三洋公司。海爾過去的評價體系是以市場說話，以績效為中心。但是，日本文化中強調年齡序列、職位等級。因此，在去年給設計部門獎金時，我們吸收了日方的意見，沒有采取拉大獎金層次的做法，采用平均分配與考慮貢獻相結合的辦法。同時，我也給日方設計團隊的員工寫了一封感謝郵件。在物質獎勵的同時，日本人更注重精神鼓勵。如果將海爾原來的文化生生壓給他們，他們可能完全無法接受。 相關稿件
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