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????編者按：針對讀者提出的涉及管理方面的問題，本刊編輯部邀請專家予以解答。讀者也可以在本刊的網(wǎng)站（www.zgfxmdz.com）上獲取本欄目的內(nèi)容。如有建議或有意參與，請通過 liquanwei@cci.com.hk 與欄目編輯聯(lián)系。本期回答問題的專家，是泛太平洋管理研究中心董事長兼 CEO 劉持金。

????問：我們是一家地方性大型國有企業(yè)。三年前，企業(yè)利用主業(yè)的資源優(yōu)勢發(fā)展了多種與主業(yè)相關(guān)的輔業(yè)，開始了多元化的戰(zhàn)略進程。但是經(jīng)過幾年的發(fā)展，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)并沒有取得預(yù)期的收益和跨越式發(fā)展。面臨下一個“三年規(guī)劃”，集團高層在如何發(fā)展輔業(yè)上出現(xiàn)了較大的分歧。請問專家，作為一個多元化企業(yè)，應(yīng)該如何進行輔業(yè)的拓展？

????答：公司的多元化戰(zhàn)略是企業(yè)內(nèi)部一個非常重要的問題。企業(yè)高層對公司多元化戰(zhàn)略的爭論往往比較突出，都希望能把企業(yè)做大做強，但同時值得注意的是：企業(yè)做大并不等于做強，做大后也并不必然能讓企業(yè)變強。

????多元化（diversification）通常被定義為“一個使企業(yè)偏離其現(xiàn)有市場、產(chǎn)品或核心能力的發(fā)展戰(zhàn)略”，一般來說分為相關(guān)性多元化和非相關(guān)性多元化。相關(guān)性多元化（related diversification）是一種“超出企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和市場，但仍在同一個價值體系或行業(yè)內(nèi)運營的發(fā)展戰(zhàn)略”。 非相關(guān)性多元化（unrelated diversification）通常指“企業(yè)的活動超出了其現(xiàn)有的價值體系或行業(yè)”。因此，對于企業(yè)輔業(yè)的發(fā)展，首先應(yīng)明晰的是，是立足于相關(guān)性輔業(yè)還是非相關(guān)性輔業(yè)，并以此制定不同的發(fā)展戰(zhàn)略。貴公司的問題屬于相關(guān)性多元化戰(zhàn)略的范疇。

????相關(guān)性多元化又表現(xiàn)為兩種形式：縱向一體化和橫向一體化?？v向一體化是包括在價值體系內(nèi)的后向一體化或前向一體化；橫向一體化是指將公司活動延伸至與公司現(xiàn)有活動有競爭性或互補性的活動中。以制造型企業(yè)為例，如上圖所示，一個公司可以通過后向一體化進入融資或原材料制造領(lǐng)域，實現(xiàn)相關(guān)多元化經(jīng)營；但實際上，這些業(yè)務(wù)所需要的能力有本質(zhì)的不同。以英國釀酒公司為例。上世紀(jì) 80 年代，英國的釀酒公司開始了多元化經(jīng)營戰(zhàn)略：釀酒公司的傳統(tǒng)做法是通過縱向一體化將釀酒與酒吧進行整合；接下來，開始收購旅館、建立連鎖餐館，認(rèn)為這些業(yè)務(wù)與酒吧相關(guān)，這將釀酒公司進一步帶入了娛樂業(yè)；然后開設(shè)了旅游公司和圖書出版社。在每一次擴大多元化經(jīng)營時，釀酒公司都認(rèn)為新業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)相互關(guān)聯(lián)，甚至認(rèn)為各項業(yè)務(wù)之間還有潛在的協(xié)同效應(yīng)。但實質(zhì)上，我們很難看出公司的整體業(yè)務(wù)組合間究竟有多少關(guān)聯(lián)，更不用說釀酒所需的核心能力與圖書出版所需的核心能力之間還有天壤之別。

????此時，不同業(yè)務(wù)所需的核心能力和各業(yè)務(wù)間的復(fù)雜程度，都將對企業(yè)總部管理能力提出高要求。因此，只有企業(yè)確實擁有相關(guān)性輔業(yè)發(fā)展所需的資源（各項輔業(yè)均與主業(yè)相關(guān)，而不僅僅是各項輔業(yè)之間存在聯(lián)系）且企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層管理能力與各業(yè)務(wù)匹配時，公司主輔業(yè)之間才能產(chǎn)生“協(xié)同效應(yīng)”，反之則會得不償失。

????在具體應(yīng)對策略上，泛太平洋管理研究中心建議在選擇相關(guān)性多元化戰(zhàn)略時，應(yīng)重把握以下三點：

????1. 強化主業(yè)（Strengthen the core）

????仍以上圖為例，當(dāng)一個家制造型企業(yè)涉足原材料供應(yīng)等業(yè)務(wù)時，可能是基于強化主業(yè)的考慮，如福特、通用汽車等汽車企業(yè)對汽車零部件企業(yè)的收購。

????2. 行業(yè)加速器（Industry booster）

????某制造型企業(yè)生產(chǎn)了某種副產(chǎn)品，就現(xiàn)階段來說，這種副產(chǎn)品所占市場份額相當(dāng)小，利潤貢獻也一般，但可能是所屬行業(yè)下一階段的領(lǐng)軍產(chǎn)品。此時，這種副產(chǎn)品便能起到行業(yè)加速器的作用，對企業(yè)下一步擴大新興市場的市場份額能起到至關(guān)重要的作用。

????3. 多點競爭攻擊策略（Multi-point attack）

????仍以左圖為例，假設(shè)某制造型企業(yè)是一家洗發(fā)水生產(chǎn)商 A，在中國市場的競爭對手為 B；A 的主要產(chǎn)品為營養(yǎng)型洗發(fā)水，B 的主要產(chǎn)品為去屑型洗發(fā)水。此時，A 也可能會生產(chǎn)去屑型洗發(fā)水（即橫向多元化），目的并不是希望去屑型洗發(fā)水能夠為公司帶來利潤，而是為了“騷擾”、“攻擊”競爭對手，影響競爭對手的整體發(fā)展。此時，A 公司發(fā)展相關(guān)性輔業(yè)的目的便是多點攻擊策略的具體表現(xiàn)。

????此外，隨業(yè)務(wù)的發(fā)展，貴公司將來還可能面臨非相關(guān)性多元化戰(zhàn)略的問題。在非相關(guān)性多元化戰(zhàn)略問題上，泛太平洋管理研究中心認(rèn)為，公司除了要考慮業(yè)務(wù)間的協(xié)同效應(yīng)、集團總部的管理能力與業(yè)務(wù)復(fù)雜度的匹配外，具體應(yīng)對策略上還應(yīng)側(cè)重把握如下三點：

????1. 風(fēng)險對沖組合（Risk hedging portfolio）

????當(dāng)企業(yè)主業(yè)的風(fēng)險較高時，建議可發(fā)展一些利潤貢獻小但現(xiàn)金流穩(wěn)定的低風(fēng)險業(yè)務(wù)，以便增加企業(yè)的整體抗風(fēng)險能力，保持企業(yè)的長久穩(wěn)定。

????2. 提高財務(wù)回報（Improve financial returns）

????對市政基礎(chǔ)建設(shè)領(lǐng)域（如城鎮(zhèn)水業(yè)）企業(yè)來說，盡管主業(yè)的現(xiàn)金流穩(wěn)定、風(fēng)險較低，但投資回報周期很長，且在政府的管制下很難取得高的利潤回報，此時也可發(fā)展一些短期財務(wù)回報較好的業(yè)務(wù)。

????3. 創(chuàng)造融資要件（Financing hurdles）

????非相關(guān)性多元化中的某些輔業(yè)，帶來的利潤貢獻可能是負(fù)的，但如果剝離，卻可能影響到企業(yè)的融資，從而影響到企業(yè)主業(yè)的發(fā)展。此時，此輔業(yè)的存在便是為了保證企業(yè)融資的順暢。

????綜上所述，企業(yè)首先應(yīng)注意總部的管理能力與各子業(yè)務(wù)間復(fù)雜度的匹配程度。當(dāng)兩者不匹配，即總部管理層的管理能力遠超于或低于子業(yè)務(wù)對其的要求時，企業(yè)的盈利達不到最佳狀態(tài)。只有當(dāng)兩者匹配時，企業(yè)的盈利才能達到最佳狀態(tài)。其次，企業(yè)應(yīng)審視自己的輔業(yè)，看是否起到了上述應(yīng)對策略中提到的六點作用。如果沒有，則應(yīng)該考慮剝離該項業(yè)務(wù)。