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????變化的不僅僅是裝潢。麥當(dāng)勞英國分部去年在菜譜上增添了現(xiàn)磨現(xiàn)喝、加有機牛奶的平價咖啡。英國分店當(dāng)然也賣麥當(dāng)勞的傳統(tǒng)產(chǎn)品，如巨無霸、快樂套餐、雙層芝士堡等。此外，你還可以在吃早餐時點麥片粥和其他適合英國人口味的各種東西，包括各色各樣的法式雞肉三明治─再抹上點墨西哥薩爾薩醬。

????這些新品種成了主打產(chǎn)品，背離了麥當(dāng)勞作為在全世界銷售標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的美國大型公司的龐大形象。由于在印度吃牛肉是違反教義的，巨無霸被代之以雞肉做的 Maharaja 漢堡，菜譜上還有各色各樣的素食。即使是傳統(tǒng)品種，如今在不同的市場里也各不相同。在德國，“西南”色拉里的芫荽放得較少；在英國，炸雞塊咸味也比別處更淡些。

????這些變化必然會縮小公司可以利用的規(guī)模經(jīng)濟。那么，為什么要在乎這些？因為更注重量身打造的經(jīng)營方式占了絕對優(yōu)勢。歐洲業(yè)務(wù)已經(jīng)超過美國，在 2004 年成了麥當(dāng)勞最大的收入來源，去年占公司 228 億美元總收入的 39%。（美國國內(nèi)業(yè)務(wù)占總收入的 36%。）此外，美國國內(nèi)業(yè)務(wù)雖然增長了 6%，歐洲和亞太地區(qū)收入的增長卻是它的兩倍以上。其中一部分原因是美元匯率下跌，但總體上看，麥當(dāng)勞在海外的業(yè)務(wù)遠比美國國內(nèi)活躍得多。美國業(yè)務(wù)的利潤率盡管略高一些，但去年歐洲的經(jīng)營收入猛增了 32%，亞太地區(qū)更是驚人，增長了 69%。相比之下，美國國內(nèi)業(yè)務(wù)只增長了區(qū)區(qū) 7%。

????當(dāng)然，情況并非總是這么好。這一點德尼·埃內(nèi)坎（Denis Hennequin）太清楚不過了。此人是麥當(dāng)勞歐洲分部總裁，在公司干了 23 年，1996 至 2004 年間負責(zé)法國的業(yè)務(wù)。那些年里充滿了跌宕起伏。由于懼怕傳染瘋牛病，顧客們對麥當(dāng)勞避之唯恐不及。事情剛過，麥當(dāng)勞又成為反對美國和反對全球化抗議者攻擊的主要目標(biāo)。1999 年，一個名叫若澤·博韋（Jos Bov）的好斗的法國農(nóng)民帶領(lǐng)一伙人搶劫了法國南部米勞鎮(zhèn)即將開業(yè)的麥當(dāng)勞分店。他們這次主要針對美國貿(mào)易政策的抗議行動把博韋送進監(jiān)獄，蹲了三個月的班房，但卻使他成為世界聞名的民族英雄。

????面對這次以及其他幾次打擊，包括針對麥當(dāng)勞食品質(zhì)量及其對待員工的方式的批評，被激怒的埃內(nèi)坎以法國人的方式作出了回應(yīng)：他著書反駁批評者。這是實行透明政策的開端，包括在店里舉辦開放日，請公眾參觀廚房，對人們就公司狀況提出的問題有問必答?！坝袝r候，大牌公司會變得很偏執(zhí)，”埃內(nèi)坎說。“但是，我們不得不向社會開放，因為我們處于那么多爭論的中心─有關(guān)肥胖癥，有關(guān)環(huán)境保護，有關(guān)就業(yè)的爭論。”

????法國如今成了麥當(dāng)勞旗下業(yè)績最佳、業(yè)務(wù)最忙的外國分部，埃內(nèi)坎也已把開放性文化推廣到了整個歐洲業(yè)務(wù)范圍中。當(dāng)然，批評并沒有全都煙消云散。麥當(dāng)勞仍然是一家快餐連鎖企業(yè)，盡管埃內(nèi)坎喜歡討論“快速提供好食品”的話題。不過，就連麥當(dāng)勞的意識形態(tài)宿敵也調(diào)低了批評的語氣。比如，環(huán)保組織“綠色和平”2006 年在歐洲組織的一場反對使用來自亞馬遜雨林地區(qū)非法開墾土地的豆油的運動中，把矛頭指向了麥當(dāng)勞。“你每次買炸雞塊，就等于咬了一口亞馬遜?！本G色組織這樣警告，并且在英國的許多麥當(dāng)勞分店里張貼畫麥當(dāng)勞叔叔揮舞電鋸的宣傳畫。麥當(dāng)勞在 20 世紀 90 年代經(jīng)常采取與環(huán)保主義及其他批評者針鋒相對的立場。如今，它改變了對待綠色和平組織的態(tài)度：承認問題，并請求幫助解決問題。“我們終于看到了一家不再一意孤行的公司，”綠色和平組織英國執(zhí)行主任約翰·索文（John Sauven）說。

????麥當(dāng)勞內(nèi)部人士說，公司以自己的方式真心實意地關(guān)愛世界的行動可以追溯到 2003 年，時任首席執(zhí)行官的吉姆·坎塔盧波（Jim Cantalupo）改變戰(zhàn)略，集中精力把企業(yè)建設(shè)得更好而不是更大。他在一年后去世，兩位繼任者─接任剛剛 7 個月便死于結(jié)腸癌的澳大利亞人查理·貝爾（Charlie Bell）和現(xiàn)任首席執(zhí)行官吉姆·斯金納（Jim Skinner）─都擁有豐富的國際業(yè)務(wù)經(jīng)驗。斯金納在整個 20 世紀 90 年代一直負責(zé)麥當(dāng)勞的歐洲業(yè)務(wù)和世界其他地區(qū)的業(yè)務(wù)。麥當(dāng)勞現(xiàn)在的最高管理層絕大部分是美國人，只有埃內(nèi)坎例外。阿爾瓦雷茨說：“我們打算培養(yǎng)行業(yè)中最出色的人才，而不是從外面引進?！钡謭猿终J為，公司內(nèi)部各種思想的分歧比以前任何時候都大，還說，“我們懂得了一點：我們要是想各自為政，就不會取得現(xiàn)在這么大的成就。”

????那么，既然麥當(dāng)勞對來自海外的點子如此敞開懷抱，濃汁大漢堡為何沒能在美國獲得成功？阿爾瓦雷茨說，麥當(dāng)勞的美國分部很重視此事，進行過廣泛的顧客調(diào)查，但最終認為它不太適合麥當(dāng)勞的美國顧客。原因是，濃汁大漢堡雖然口味甚佳，但很難放在車里帶走─麥當(dāng)勞 70% 的美國顧客要的是免下車服務(wù)。“它是一種個頭龐大、醬料太多的漢堡，”阿爾瓦雷茨指出，“而且不便攜帶?！边@件事恰恰表明，麥當(dāng)勞和其他企業(yè)都發(fā)現(xiàn)，迎合當(dāng)?shù)乜谖犊赡芎苜嶅X，但這樣肯定會使每件事都變得復(fù)雜許多。

????譯者：王恩冕