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????簡(jiǎn)而言之：要讓顧客高興，不要讓華爾街太緊張。搞創(chuàng)新？算了吧！

????作者：Josh Quittner

????直升機(jī)失去了控制，亞馬遜公司（Amazon）創(chuàng)始人、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的億萬(wàn)富翁杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）確信自己即將喪命。他被卡在前排客座動(dòng)彈不得，而飛行員正手忙腳亂地試圖駕駛這架櫻桃紅的直升機(jī)穿過(guò)樹(shù)叢。

????貝佐斯乘坐的這架直升機(jī)飛行在得克薩斯州西部荒野的上空，為他長(zhǎng)久以來(lái)一心想要?jiǎng)?chuàng)立的太空旅游公司藍(lán)色起源（Blue Origin）勘察地址。直升機(jī)將他們帶到一個(gè)偏遠(yuǎn)地區(qū)，后來(lái)官方報(bào)告中形容它是“靠近一條溪流的山嶺地帶”。貝佐斯和兩名職員匆匆看了一眼地形后又跳上直升機(jī)，隨后飛行員打算起飛。這時(shí)候，糟糕的情況出現(xiàn)了。

????“艙內(nèi)坐得很滿(mǎn)，直升機(jī)還加足了油，因此很沉?！必愖羲乖谑状喂_(kāi)談?wù)?2003 年飛機(jī)失事時(shí)回憶道?！爸鄙龣C(jī)起飛的方式是先升起幾英尺，然后轉(zhuǎn)子發(fā)生傾斜使它獲得向前的動(dòng)能進(jìn)而產(chǎn)生抬升力?！钡@一切沒(méi)有發(fā)生。

????實(shí)際情況是，當(dāng)直升機(jī)擦地面前行時(shí)，尾桁撞到了一棵樹(shù)，導(dǎo)致整個(gè)飛機(jī)瘋狂打轉(zhuǎn)，左搖右擺。“最后，其中一個(gè)起落架陷入一個(gè)土堆中，然后直升機(jī)翻轉(zhuǎn)過(guò)去落在了一條小溪中，”貝佐斯說(shuō)。當(dāng)時(shí)，他眼前有沒(méi)有閃過(guò)自己一生的回放鏡頭？他有沒(méi)有想到所有他還來(lái)不及完成的事情？沒(méi)有?！拔蚁氲氖?，‘這種死法真夠悶的 ’”接下來(lái)和往常一樣，他發(fā)出了招牌式的大笑。

????和直升機(jī)的這次親密接觸，恰如其分地喻示了杰夫·貝佐斯似有神靈保護(hù)的人生和他的亞馬遜公司（有關(guān)他的太空計(jì)劃，請(qǐng)見(jiàn)附圖）。他和他的公司是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)中最早涌現(xiàn)的佼佼者，亞馬遜公司股價(jià)在 1998 年底拆股（一股拆為三股）前曾達(dá)到 361 美元的高點(diǎn)。隨股價(jià)的大幅飆升，亞馬遜公司及其創(chuàng)始人的故事也由此成為熱門(mén)話(huà)題。1994 年的一天，普林斯頓大學(xué)畢業(yè)的金融分析師貝佐斯坐在曼哈頓對(duì)沖基金 D.E. Shaw 集團(tuán)的辦公桌前，突然注意到了一個(gè)驚人的數(shù)字：互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)數(shù)量的年增長(zhǎng)率竟高達(dá) 2,300%。隨后，在一次和新婚妻子穿越全國(guó)的旅行途中，他構(gòu)思了一個(gè)建立在線(xiàn)售書(shū)公司的商業(yè)計(jì)劃。從家人和朋友那里籌得投資后，1995 年他在西雅圖創(chuàng)立了自己的公司，從一家書(shū)店發(fā)展成了世界最大的在線(xiàn)零售商。貝佐斯本人也名聲大噪，迅速成為新一代網(wǎng)絡(luò)顯貴的楷模，并且實(shí)至名歸地成為《時(shí)代》雜志（Time）在 20 世紀(jì)評(píng)出的最后一位“年度人物”。（我當(dāng)然知道啦：那篇文章就是我寫(xiě)的。）

????接下來(lái)，網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅了。按傳統(tǒng)觀點(diǎn)，亞馬遜公司和貝佐斯都應(yīng)將成為過(guò)眼云煙─Amazon.toast（toast 的意思是“死定了”─譯注）和 Amazon.bomb（bomb 為“慘敗”的意思─譯注）這兩個(gè)詞當(dāng)時(shí)廣為流傳。那些自以為聰明的人聲稱(chēng)，亞馬遜公司再也不可能盈利，而且等沃爾瑪（Wal-Mart）和 Target 這類(lèi)大公司最終建起信譽(yù)良好的網(wǎng)站后，他們將把這顆新星打得一敗涂地?！翱墒悄悴陆Y(jié)果怎樣？” 從亞馬遜一上市就一直在跟蹤其股票走勢(shì)的花旗集團(tuán)（Citigroup）互聯(lián)網(wǎng)分析師馬克·馬漢尼（Mark Mahaney）說(shuō)。那些大型零售商的網(wǎng)站建立、運(yùn)行、調(diào)試改進(jìn)了很長(zhǎng)時(shí)間之后，“亞馬遜的在線(xiàn)零售市場(chǎng)份額竟然只升不降”。亞馬遜目前在總值 1,360 億美元的美國(guó)在線(xiàn)零售市場(chǎng)占到了 6% 的份額─2006 年時(shí)為 5.1%。與此同時(shí)，它的自由現(xiàn)金流增幅更是達(dá)到了驚人的 140%。“這太神奇了，” 馬漢尼說(shuō)。

????幾乎每項(xiàng)指標(biāo)─市場(chǎng)份額、營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)、股價(jià)、顧客滿(mǎn)意度及國(guó)際影響力─都顯示出亞馬遜公司正處于蓬勃發(fā)展的狀態(tài)。憑借 148 億美元的營(yíng)業(yè)收入，它排在《財(cái)富》美國(guó) 500 強(qiáng)的第 171 位（比上一年上升了 66 位）。2007 年，如果以股東回報(bào)率來(lái)衡量，它以 134.8% 排名第五，出人意料地比蘋(píng)果公司（Apple）高兩位。（如果以十年的回報(bào)率來(lái)看，蘋(píng)果公司以 51% 排在第一位；但亞馬遜也以 34%名列第八。）在公司整個(gè)發(fā)展過(guò)程中，貝佐斯也發(fā)了大財(cái)。一家雜志將其列為世界第 110 號(hào)富豪，據(jù)估計(jì)身價(jià)達(dá)到 82 億美元。與許多其他網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的顯貴不同的是，他并沒(méi)有掙了錢(qián)就跑─他的大部分財(cái)富跟公司的股票拴在了一起。他持有公司四分之一的已發(fā)行股份。

????那么，他是如何將亞馬遜轉(zhuǎn)變?yōu)橐患覍?shí)業(yè)型公司的呢？人們會(huì)很自然地認(rèn)為杰夫·貝佐斯是位杰出的創(chuàng)新家。然而，實(shí)際情況并非如此。他能躋身《財(cái)富》500 強(qiáng)行列，跟創(chuàng)新其實(shí)沒(méi)多大關(guān)系，而是得益于腳踏實(shí)地的風(fēng)格。不說(shuō)別的，亞馬遜公司至少證明了一家尖端科技的互聯(lián)網(wǎng)公司能夠通過(guò)緩慢的發(fā)展逐步取得成功。它成功的秘訣是采取了循序漸進(jìn)的方式─并能迅速?gòu)腻e(cuò)誤中吸取教訓(xùn)。

????就憑借這一點(diǎn)，貝佐斯創(chuàng)建了一家空前成功的大型零售公司。但他對(duì)亞馬遜公司的設(shè)想遠(yuǎn)不止于此。目前，他正努力把公司發(fā)展成最大的數(shù)字媒體網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售商─提供圖書(shū)、音樂(lè)和電影下載─并注重提供良好的基礎(chǔ)服務(wù)，同時(shí)能加強(qiáng)自身業(yè)務(wù)。他并不只是想成為網(wǎng)上的沃爾瑪；他還想成為自己所在領(lǐng)域的愛(ài)迪生聯(lián)合電氣公司（Con Edison）。

????然而，昂貴的貨物并不是多大的麻煩。貝佐斯說(shuō)：“麻煩的反而是像家用掃帚這樣的東西，購(gòu)價(jià)便宜，而運(yùn)費(fèi)很貴?！闭l(shuí)會(huì)愿意買(mǎi)一個(gè) 8 美元的爆米花機(jī)，還得花 8 美元的運(yùn)費(fèi)？亞馬遜公司在過(guò)去幾年內(nèi)取得的成功，就在于解決了如何使這類(lèi)低價(jià)商品的銷(xiāo)售也有利可圖。

????事實(shí)上，他成功解決了很多問(wèn)題。如今，他擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)已經(jīng)感覺(jué)自然多了。44 歲的貝佐斯不算太顯老─比我第一次見(jiàn)到他的時(shí)候稍胖了一些，剩下不多的頭發(fā)開(kāi)始變得灰白。他現(xiàn)在已經(jīng)有了四個(gè)孩子，比他當(dāng)選年度人物的時(shí)候多了三個(gè)，其中一個(gè)女孩是最近從中國(guó)領(lǐng)養(yǎng)的。不過(guò)他的心態(tài)卻絲毫未變：一貫的積極樂(lè)觀。當(dāng)我試圖誘使他隨便聊聊（在音樂(lè)下載方面）目前主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蘋(píng)果公司時(shí)，他拒絕了。他甚至都不愿意說(shuō)出“蘋(píng)果”這個(gè)詞。他堅(jiān)稱(chēng)，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)，他們現(xiàn)在在做什么，這些跟你經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的基本原則沒(méi)多大關(guān)系：“不管你把哪些公司視作你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那都是瞬息萬(wàn)變的。你永遠(yuǎn)都需要調(diào)整戰(zhàn)略！”

????盡管在過(guò)去 13 年中亞馬遜公司經(jīng)歷了盛衰沉浮，但貝佐斯的戰(zhàn)略從未改變過(guò)。他說(shuō)，顧客需要三樣?xùn)|西：最佳的產(chǎn)品、最低的價(jià)格和最便宜快捷的送貨服務(wù)。他解釋道，在亞馬遜公司，所有的決策都源于這些基本原則?！斑@些在將來(lái)十年內(nèi)都不會(huì)改變的東西是至關(guān)重要的─這樣你才能制定一份持久的計(jì)劃，并滿(mǎn)足顧客的重要需求，”他補(bǔ)充道?！昂茈y想象在十年之后，顧客會(huì)說(shuō)：‘我喜歡亞馬遜，但我希望你們漲價(jià)?！?/p>

????他大笑起來(lái)。會(huì)議室的所有人都被他嚇了一跳。他繼續(xù)說(shuō)道：“我們的秘訣是在任何情況下公司的定位都非常穩(wěn)定，這樣我們就可以致力于更基礎(chǔ)的工作了?！睋Q句話(huà)說(shuō)，要給自己留下一個(gè)很好的后路。亞馬遜公司關(guān)于建立額外倉(cāng)儲(chǔ)容量的決策，就能很好地說(shuō)明這一理論。20 世紀(jì) 90 年代后期，一些高管主張公司建造四個(gè)自動(dòng)化運(yùn)作的巨大倉(cāng)庫(kù)，這樣正好能滿(mǎn)足預(yù)估的需求，這樣的倉(cāng)庫(kù)每個(gè)耗資 6,000 萬(wàn)美元。但貝佐斯決定建造五個(gè)?！皬呢?cái)務(wù)的角度看，我們應(yīng)該建造四個(gè)而不是五個(gè)，”他說(shuō)，同時(shí)指出，1999 年公司建造這些倉(cāng)儲(chǔ)中心時(shí)，“公司的銷(xiāo)售額只有 10 億美元，在物流訂單執(zhí)行中心上花 3 億美元，是筆巨大的投資?！?/p>

????然而，他將公司定位在追求“更基礎(chǔ)的東西上”─這就是，讓亞馬遜公司的顧客高興。你是否還記得，在進(jìn)入千禧年時(shí)，節(jié)假日過(guò)后，到處是由于某個(gè)不靠譜的玩具網(wǎng)站應(yīng)付不了假日的繁忙業(yè)務(wù)，結(jié)果小蒂米（Timmy）和潔妮（Janie）沒(méi)能在圣誕節(jié)拿到禮物這樣的報(bào)道？可這個(gè)時(shí)候，亞馬遜公司脫穎而出，像 1-800-FLOWERS 公司的玫瑰花那樣散發(fā)出清香?！霸S多公司都出了差錯(cuò)，而我們沒(méi)有，”貝佐斯說(shuō)?！拔覀冇袘?yīng)對(duì)需求爆棚的保險(xiǎn)措施”─第五個(gè)物流訂單執(zhí)行中心。