移動(dòng)應(yīng)用
訂閱
杰米·戴蒙的別動(dòng)隊(duì)
????2005 年年底，戴蒙從花旗挖走一名最優(yōu)秀的人才─現(xiàn)年 49 歲的弗蘭克·比西納諾（Frank Bisignano）─并委任他領(lǐng)導(dǎo)公司 70 億美元的技術(shù)部門及所有其他后臺(tái)業(yè)務(wù)。在花旗時(shí)，比西納諾負(fù)責(zé)現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)。他愿意放棄領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)年創(chuàng)造 10 億美元贏利的業(yè)務(wù)部門，接任一個(gè)參謀部門（盡管是一個(gè)巨大的部門）的主管之職，原因何在？“我寧愿在一個(gè)冠軍隊(duì)當(dāng)二壘手，也不愿在一個(gè)打不進(jìn)聯(lián)盟總決賽的球隊(duì)當(dāng)游擊手。”
 超級(jí)員工 自左至右：杰?曼德爾鮑姆，戰(zhàn)略及營銷主管；弗蘭克?比西納諾，首席行政官；麥克?卡凡納，首席財(cái)務(wù)官；伊那?德魯，首席投資官 ????這些選手們深受他們直言不諱─還經(jīng)常大發(fā)雷霆─的教頭的影響。這個(gè)團(tuán)隊(duì)基本上都是大嗓門兒，說話從不拐彎抹角。摩根大通每月召開一次歷時(shí)一整天的由 15 名最高層高管參加的運(yùn)營委員會(huì)例會(huì)。與會(huì)者對(duì)會(huì)議的氣氛有各種各樣的描述，如“意大利式家庭聚餐”、“羅馬論壇─只是人們不穿古羅馬人那種托加袍”。戴蒙會(huì)拋出這樣的評(píng)論：“這是誰的蠢主意？”其他人會(huì)異口同聲的回答：“這是你的蠢主意，杰米。”“第一次參加會(huì)議時(shí)，我非常震驚?！泵绹吧虅?wù)部長比爾·戴利（Bill Daley）說。戴利現(xiàn)年 60 歲，任摩根大通企業(yè)責(zé)任部門主管?！捌渌瞬煌５靥魬?zhàn)他，跟他爭辯，指出他錯(cuò)了。這完全不像我在比爾·克林頓內(nèi)閣會(huì)議上看到的那樣，也完全不同于我在企業(yè)界看到的情況。” ????例會(huì)召開地點(diǎn)是在一間位于 48 層的會(huì)議室。窗外，曼哈頓中區(qū)的風(fēng)景盡收眼底。會(huì)后通常會(huì)有餐食和好酒。戴蒙的意見份量很重，但他并不獨(dú)裁。他會(huì)傾聽別人的意見。令人驚訝的是，如果一位團(tuán)隊(duì)成員能說出足夠令人信服的意見，他甚至還會(huì)改變他固守的觀點(diǎn)─他在八邊形標(biāo)識(shí)問題上的改變就是一例。 ????另外，戴蒙曾主張?jiān)谒饺算y行業(yè)務(wù)中采用“開放式結(jié)構(gòu)”，但被說服改變了主意。在美邦公司時(shí)，戴蒙就曾力推開放式結(jié)構(gòu)─即經(jīng)紀(jì)人不僅推銷自己公司的基金，還推銷其他公司如富達(dá)投資公司（Fidelity）發(fā)行的基金。這種做法使他與韋爾的女兒杰西卡·比布里奧威茨（Jessica Bibliowicz）陷入沖突。比布里奧威茨當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)共同基金部門。這一沖突是戴蒙與韋爾之間發(fā)生的最為激烈的分歧之一，其他激烈沖突最終導(dǎo)致他被趕出了花旗。 ????最初，戴蒙希望摩根大通也采用這種開放式模式，盡管該公司通過推銷自己的產(chǎn)品掙錢更多。但是，杰斯·斯特利堅(jiān)決反對(duì)?！敖苊椎饺沃螅K止了與 IBM 之間的美國最大的外包交易，因?yàn)樗J(rèn)為科技是一種核心競爭力?！彼固乩f?！瓣P(guān)于投資，我持有同樣的理由：這是我們的核心競爭力，應(yīng)該成為我們一切行動(dòng)的中心。因此，我們應(yīng)專注于我們的專有產(chǎn)品?！贝髅膳c斯特利就這件事爭執(zhí)了一年，最終斯特利戰(zhàn)勝了老板，主要武器是讓大家看到了摩根大通發(fā)行的投資產(chǎn)品勝過競爭對(duì)手的產(chǎn)品?！八耆靼准?xì)節(jié)問題，他喜歡爭辯，喜歡不同意見，而他會(huì)讓你去做?！彼固乩a(bǔ)充了一個(gè)前提條件：“只要你像他一樣明白你報(bào)告中附件三的內(nèi)容。” ????報(bào)告是戴蒙系統(tǒng)中的一個(gè)關(guān)鍵元素。每個(gè)月，戴蒙召集一次由所有六個(gè)運(yùn)營事業(yè)部管理層參加的會(huì)議，會(huì)議長度從三個(gè)小時(shí)到一整天不等。會(huì)議圍繞名為“高管管理報(bào)告”（EMR）的小冊子展開討論。高管管理報(bào)告的內(nèi)容極其詳細(xì)，每冊厚度都有一英寸左右。例如，信用卡部門今年前六個(gè)月的月度“高管管理報(bào)告”共計(jì) 1,000 頁。其中的數(shù)據(jù)涉及：大通銀行發(fā)行的每一種信用卡─包括自己的卡及品牌卡，如大陸航空公司（Continental Airlines）、AARP 和迪士尼─爭取客戶的成本，以及顯示客戶每一種卡消費(fèi)金額的表格，并按照 24 種消費(fèi)類型進(jìn)行細(xì)分顯示，從超市到通行費(fèi)到運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品。 ????這樣細(xì)致考察的目的，是確保每一種卡或任何一種其他產(chǎn)品本身都是贏利的，而沒有受到其他產(chǎn)品的補(bǔ)貼。曼德爾鮑姆說：“杰米希望把所有的公司成本，從法務(wù)到營銷，都按照實(shí)際使用情況按比例分?jǐn)偟剿袠I(yè)務(wù)部門，以確?？鄢虚g接支出后，這些業(yè)務(wù)部門仍然是切實(shí)贏利的?！?/p>
 ????戴蒙團(tuán)隊(duì)具有兩大標(biāo)志性特征，它們真實(shí)地反映了老板的思維方式。首先，正如 EMR 報(bào)告所示，他們從業(yè)務(wù)的方方面面中挖掘細(xì)節(jié)信息─尤其是暗示問題存在的數(shù)據(jù)─然后迅速在全公司范圍內(nèi)共享這些信息。這支團(tuán)隊(duì)非常重視從零售到投資銀行到資產(chǎn)管理等業(yè)務(wù)的信息交換，就像是要在不同業(yè)務(wù)部門間銷售產(chǎn)品一樣。第二，如果數(shù)據(jù)顯示一種業(yè)務(wù)的實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過表面上的風(fēng)險(xiǎn)，就放棄該業(yè)務(wù)─無論它看起來多么有利可圖。這支團(tuán)隊(duì)的最核心優(yōu)勢在于，它愿意放棄競爭對(duì)手熱衷的產(chǎn)品，即便這樣做會(huì)喪失短期利潤。“在這次次貸危機(jī)中，其他公司都在大肆擴(kuò)張我們不愿意擴(kuò)張的產(chǎn)品，”戴蒙說?！澳俏覀冋霉笆肿屓恕！?/p> 相關(guān)稿件
|
|
500強(qiáng)情報(bào)中心
|
深入財(cái)富中文網(wǎng)
|
