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????答：根據(jù)泛太平洋管理研究中心多年從事管理咨詢的實踐經(jīng)驗，我們認(rèn)為，首先必須澄清集團(tuán)總部和下屬公司的“關(guān)系實質(zhì)”：是戰(zhàn)略控制型、財務(wù)控制型、運營管理型的管控模式，還是其他的管控模式？一家高度同質(zhì)化的（比如相同的產(chǎn)品在不同的地區(qū)生產(chǎn)）的集團(tuán)公司和一家多元化業(yè)務(wù)的集團(tuán)公司，管控模式一開始就會不一樣，當(dāng)然下屬企業(yè)和總部的關(guān)系也就不一樣。只有在這個大前提清晰的情況下，我們才可談總部的價值。

????1. 企業(yè)集團(tuán)總部必須真正樹立服務(wù)的意識

????根據(jù)美國 Conference Board 公司的調(diào)查結(jié)果顯示，44% 的公司總部不清楚自己的角色和職責(zé)是什么，可見總部的存在價值不僅僅是下級企業(yè)的認(rèn)識問題。我見過一些大型企業(yè)的總部，想當(dāng)然地認(rèn)為他們的角色就是大的發(fā)展戰(zhàn)略的制定、管理和考核下屬單位、選拔和任命干部等。這些工作當(dāng)然有價值，但必須是融合在一個幫助下屬企業(yè)解決難題、聆聽市場一線意見的服務(wù)背景之下。有的企業(yè)集團(tuán)總部長期以來形成了高高在上的“管理者”角色，官僚主義盛行，效率低下，部門之間協(xié)作困難，儼然一個“小政府”。這種現(xiàn)象在某些中國的大型國有企業(yè)總部時常可見。

????總部要加強服務(wù)意識。可以考慮引入下屬公司對總部對口部門的績效評估體制，總部部門負(fù)責(zé)人的薪酬必須與下屬單位的業(yè)績掛鉤。此外，總部需構(gòu)建一個清晰的“價值交付”系統(tǒng)。以沃爾瑪總部為例，沃爾瑪以網(wǎng)絡(luò)為核心，總部實行扁平結(jié)構(gòu)的管理體制，下設(shè)四個事業(yè)部，分別管理購物廣場、山姆會員店、國際業(yè)務(wù)和物流業(yè)務(wù)，各個地區(qū)分店的成功，幾乎都是建立在總部的有效指揮和服務(wù)之上。總部通過利用信息技術(shù)整合優(yōu)勢資源，將信息技術(shù)戰(zhàn)略與傳統(tǒng)物流整合，打造出獨具特色的物流體系，此舉尤為業(yè)界所稱道。

????2. 企業(yè)集團(tuán)總部要創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)

????在運營層面上，集團(tuán)總部的價值創(chuàng)造可以分為兩個方面：一是通過投資項目或特殊類業(yè)務(wù)或特別重大業(yè)務(wù)（比如奧運項目、全球或全國性客戶開發(fā)）的規(guī)劃和指導(dǎo)帶來價值；二是通過這些具有相關(guān)性的投資項目或業(yè)務(wù)之間的“協(xié)同效應(yīng)”帶來價值。第一方面的價值創(chuàng)造，發(fā)生在下屬部門或子公司層面；第二方面的價值創(chuàng)造，發(fā)生在集團(tuán)層面。這些不同的投資項目或業(yè)務(wù)之間可能存在關(guān)聯(lián)和互動，因此通過集團(tuán)總部的整合，可能帶來它們獨立經(jīng)營時無法達(dá)到的價值。

????總部可以利用價值的相關(guān)性將許多資源整合一起，發(fā)揮其 “協(xié)同效應(yīng)”?！百Y源共享”就是一種最為普遍的相關(guān)性。通過對信息、知識、技能、客戶的共享，不同業(yè)務(wù)可以降低成本，增加各自的價值。例如，通用電氣公司在集團(tuán)總部層次做到人力資源管理和干部培養(yǎng)的“共享服務(wù)”。 再比如，這些年來，銀行、證券、保險業(yè)的許多交叉產(chǎn)品市場推廣和交叉銷售，都要求總部清楚的指揮和要求。在“縱向一體化”方面，總部也可以把上下游不同子公司的產(chǎn)品的供求關(guān)系內(nèi)部化，避免供貨的不穩(wěn)定，也便于控制質(zhì)量和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。這種情況在制造業(yè)較為普遍。在零售消費品行業(yè)，總部還可以發(fā)揮“防火墻”作用，幫助下屬企業(yè)阻止或延緩競爭對手的進(jìn)入。如瑞士制表公司推出低端的“斯沃琪”手表，保護(hù)高端產(chǎn)品“歐米茄”、“浪琴”、“雷達(dá)”等的地位。

????最后，總部還可以通過內(nèi)部審計、法律事務(wù)、籌資、多余資金的投資、公共關(guān)系及企業(yè)整體形象等，幫助下屬公司增值。例如，聯(lián)想集團(tuán)總部非常重視預(yù)算管理，在充分考慮集團(tuán)的整體情況及集團(tuán)總部意圖的前提下，各個員工要對次年的工作內(nèi)容等提出計劃，并參照歷年數(shù)據(jù)，制定預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)（如差旅費、大宗材料費），供集團(tuán)各企業(yè)編制預(yù)算時套用?？偛繉ο聦倨髽I(yè)實行分類指導(dǎo)。針對各企業(yè)所處的發(fā)展階段、經(jīng)營范圍等方面的區(qū)別，總部的有關(guān)職能部門對其幫助、干預(yù)的力度也不同。對成熟的企業(yè)，總部極少干預(yù)或不干預(yù)，只是跟蹤了解。對不成熟的企業(yè)，總部則參與其管理模式的搭建，必要時外聘專家做管理咨詢?？偛繉嵭袊?yán)格統(tǒng)一的會計制度，各下屬企業(yè)的主要財務(wù)人員由總部財務(wù)部派駐人員進(jìn)行管理?？偛窟€設(shè)立有投資委員會和技術(shù)創(chuàng)新委員會，人員由各崗位抽選而來。在重大的投資或開發(fā)項目上，都要經(jīng)過投資委員會和技術(shù)創(chuàng)新委員會集體研究后，方可交集團(tuán)執(zhí)行委員會定奪。