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????泰德華答：三年前吉列被寶潔收購，是快速消費(fèi)品行業(yè)最大的一次收購，當(dāng)時是一個很大的新聞。其實，在之前的十年，吉列還是保持了很穩(wěn)健的增長，而在被寶潔收購后的這三年里，吉列的增長得到了進(jìn)一步的加速。我個人認(rèn)為其中的原因是吉列和寶潔兩個公司的業(yè)務(wù)具有很強(qiáng)的互補(bǔ)性，是一個很好的結(jié)合。

????問：作為被收購方的員工，你是怎么看待這次收購的？

????答：對于任何收購案，對雙方而言肯定都是一個很艱苦的過程，不單是收購方，被收購方也很不容易，因為你要融入一種新的公司文化，這需要磨合，但同時我們的生意又不能停，經(jīng)營還要繼續(xù)。因此，我們看到很多收購失敗的例子。幸運(yùn)的是，寶潔對吉列收購還是挺成功的。不過，以我個人的經(jīng)驗而言，收購本身是很艱苦的。我們大概花了整整兩年的時間來適應(yīng)寶潔一整套的運(yùn)營系統(tǒng)，適應(yīng)它的文化，但這個過程還是很值得的。而所有的這些努力中，保留員工的努力是最關(guān)鍵的。固定資產(chǎn)很容易就轉(zhuǎn)過來了，怎么能讓人很快就適應(yīng)新的文化、新的體系，則需要相當(dāng)艱苦的努力，且要采用恰當(dāng)?shù)姆绞健Ｎ业霓k法就是以非常透明、坦誠的方式和員工溝通，而且要及時，然后建立起彼此的信任。在過渡時期，經(jīng)常會有許多小道消息，這種猜疑本身對于企業(yè)而言其實就像毒藥一樣。（我們）這種坦誠的溝通對所有的員工都是一視同仁的，不會對不同級別的人有不同的溝通，而且要做到很真誠，讓員工非常清楚地意識到目前他們所處的狀況是怎么樣的、面臨的問題有哪些、有什么具體的解決方式等等，把清晰的全貌告訴他們。成為被收購方，對我來說也是第一次經(jīng)歷，但這并沒有改變我的管理方式，因為我一向堅持坦誠地開放的溝通管理方式。

????問：收購之前，你就在中國任職，你對中國的情況一定非常熟悉，能否介紹一下收購后寶潔（中國）與吉列（中國）的整合情況？

????答：其實，寶潔和吉列這兩家公司的文化有相當(dāng)大的共同點。它們都很看重消費(fèi)者，都希望給消費(fèi)者高質(zhì)量的消費(fèi)品，都很看重與員工的關(guān)系，并很看重與客戶構(gòu)建一種長期互贏的關(guān)系。包括我們的價值觀，其實也都是非常相似的，都是很成熟的價值觀體系。不同的方面主要有：第一，寶潔是比吉列大得多的公司，涉及的領(lǐng)域也非常多，規(guī)?？赡茉斐伤男惺路绞健⒊绦蚋鼜?fù)雜，對于吉列的員工來說，這可能是感覺到的一個主要不同；第二，吉列一直在做男士用品，而寶潔旗下的快速消費(fèi)品業(yè)務(wù)主要以女性為目標(biāo)消費(fèi)群，因此一個是男性用品公司，另一個是女性用品公司，企業(yè)文化肯定有一點不同，但第二點不同正說明了我們的合并是很好的互補(bǔ)；第三，寶潔歷史上一直都很強(qiáng)的就是渠道，這跟它的規(guī)模大、涉及的領(lǐng)域有關(guān)系，寶潔在中國的渠道網(wǎng)絡(luò)也是非常強(qiáng)的，因此合并后，吉列在這方面受益頻多，因為吉列在收購前在中國還處于成長的階段，正在擴(kuò)大它的渠道，合并后吉列就可以直接沿用寶潔一整套的網(wǎng)絡(luò)和渠道。關(guān)于渠道，我感覺在所有的發(fā)展中國家都是如此。而收購之后的三年中，吉列在中國實現(xiàn)了兩位數(shù)的復(fù)合增長，比之前的增長更加強(qiáng)勁。