我如何培養(yǎng)和留住人才
????作者：MINA KIMES ????如何在公司內部發(fā)現(xiàn)領導人才？ ????谷歌公司（Google）領導力與發(fā)展總監(jiān)保羅·羅素：20 世紀 90 年代，我曾（在百事公司）教領導人培養(yǎng)領導人。如今，我在公司各個級別尋找老師。讓公司內部人員說出他們最尊敬的雇員，然后把培訓任務交給他。結果是讓一位從未有過授課經歷的工程師去當老師。事實證明，他非常適合這項工作。 ????波士頓咨詢公司（Boston Consulting Group）總裁兼首席執(zhí)行官漢斯－保羅·博克納：規(guī)范評估體制。在波士頓諮詢公司，員工每完成一項工作之后，我們都會對他進行評估。他們可以不斷地從各種角度獲得反饋。但最終，你要為員工提供新的承擔責任機會，而不要留給人力資源部門去做。 ????密歇根大學管理學教授諾埃爾·M·迪奇：拿出一張白紙，考慮一下你想進入的市場。然后建立適合相關職位的員工的渠道。千萬不要通過外部招聘來完成這項任務：首席執(zhí)行官需要每日留意這個問題。殷瑞杰（Roger Enrico）在百事公司推行領導力計劃，結果在那發(fā)現(xiàn)了英德拉·努伊（Indra Nooyi）。 ????對外招聘的最佳時機是否已經到來？ ????保羅·羅素：我們對內、對外宣傳我們的工作崗位，但出發(fā)點都是要招到優(yōu)秀的人才。招聘是一切的基礎。培養(yǎng)可以讓優(yōu)秀人才更加出色。但假如我可以在每個谷歌員工身上花費一美元，那我寧可用其中的 70 美分把真正適合的人才請進門。 ????漢斯－保羅·博克納：隨著競爭的削弱，從商學院聘請優(yōu)秀人才變得較為容易。但是，在當今的經濟形勢下或是任何美國之外的經濟體中，內部挖潛都是首要的任務。你對員工必須保持足夠的耐心。有些人的潛力可能要通過三年的時間才能顯現(xiàn)出來。 ????諾埃爾·M·迪奇：如果一家公司迫不得已要從外部引進人才，那是因為公司的人才渠道出現(xiàn)了斷裂─惠普、3M、美林和家得寶就是如此。而英特爾、寶潔之類的公司因為擁有健康的人才渠道，所以極少需要外部招聘。 ????是否應該提供正式的領導力培訓？ ????保羅·羅素：你的公司不設培訓學校也可以創(chuàng)造開發(fā)人才的機會。我們聘請講師到公司授課，如教授兼著名登山家羅德里格·喬丹（Rodrigo Jordan）。這給員工樹立起外部領導的榜樣。 ????漢斯－保羅·博克納：你不需要正式的培訓計劃，但為了避免員工產生惰性，你要確保他們能夠盡早地體驗公司不同的崗位。人們需要定期接受新的挑戰(zhàn)。過去，在德國，員工一般需要經過五到十年才能擔任領導崗位。 ????諾埃爾·M·迪奇：你有很多現(xiàn)成的機會可以用來培訓領導力。轉折點——當你提拔某人擔任經理或是派她前往亞洲工作的時候——是絕佳的時機。在通用電氣公司主持領導力學院時，我們經常說轉折點就是給員工打上公司 DNA 烙印的時候。 ????怎樣才能留住有發(fā)展前途的人才？ ????保羅·羅素：幫助你的員工做好個人目標規(guī)劃，并要求他們把這種追求融入到日常工作當中。這樣可以建立他們與公司之間的關聯(lián)，并讓他們有歸屬感。員工會相信不必離開公司也可以實現(xiàn)自己的理想。 ????漢斯－保羅·博克納：不要強迫員工走不感興趣的路。如果你有一位員工能力極強，但卻不愿意出國，那就不要派他去迪拜開設新的辦事處。 ????諾埃爾·M·迪奇：你必須告訴員工為什么公司才是他們未來的福地。你告訴他們的時候，必須以誠相待。人們生來就渴望成長并愿意接受挑戰(zhàn)。寶潔、通用電氣等公司經常對員工進行調動，為他們提供新的挑戰(zhàn)和嚴格的考核。 譯者：董昱 相關稿件
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