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????另一方面，一些壓縮成本的措施可能帶來投資或者支出的上升，影響到資金水平。舉例說，面臨成本壓力的企業(yè)很容易想到應(yīng)該尋找更低價(jià)格的供應(yīng)商。在缺乏全盤考慮和綜合分析的情況下，企業(yè)可能尋找了大量的潛在供應(yīng)商，發(fā)出了大量的詢價(jià)函。但是，可能在詢價(jià)結(jié)束甚至談判開始以后才發(fā)現(xiàn)，如果更換供應(yīng)商獲取更低的采購價(jià)格，企業(yè)需要承擔(dān)很高的更換成本，如模具、測試、供應(yīng)商開發(fā)等等，以及更短的付款周期。

????總之，在開始實(shí)施前，企業(yè)需要發(fā)現(xiàn)營運(yùn)資本中存在較大問題或者有較大改進(jìn)空間、同時(shí)改進(jìn)行動(dòng)成本較低的領(lǐng)域。有的企業(yè)可能是因?yàn)榍捌趽?dān)心原材料上漲而囤積了大量存貨，有的企業(yè)則可能是為了追求業(yè)務(wù)的增長而接受顧客較長的付款周期。我們曾經(jīng)見到過一個(gè)年銷售十幾億的企業(yè)花費(fèi)大量精力節(jié)約設(shè)備維修成本。經(jīng)過將近一年的努力，它培養(yǎng)起內(nèi)部維修的隊(duì)伍，將原來外包的維修轉(zhuǎn)為自己進(jìn)行。但是，實(shí)際上這些維修費(fèi)用一年只有幾十萬元，而在這一年內(nèi)企業(yè)發(fā)生的管理費(fèi)用就接近一億元的水平，僅僅一次新年施放煙花就“燒”掉了幾十萬元。第二年，企業(yè)把重點(diǎn)放在管理費(fèi)用上，結(jié)果很容易地省下了 1,000 多萬元。我們并不是說小事應(yīng)該忽視，而是說主要的精力應(yīng)該放在更重要的問題上。任何關(guān)于營運(yùn)資本的優(yōu)化行動(dòng)都應(yīng)該有針對性，不能“一刀切”。這就需要找出可以帶來更大收益、更加容易實(shí)施的突破口，有的放矢。

????企業(yè)改進(jìn)資金水平的關(guān)注點(diǎn)主要有三個(gè)方面：成本結(jié)構(gòu)、營運(yùn)資本及收入結(jié)構(gòu)。

????成本結(jié)構(gòu)

????成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化包括直接生產(chǎn)成本的降低，以及非生產(chǎn)性費(fèi)用的優(yōu)化。

????1. 直接生產(chǎn)成本的降低

????由于大多數(shù)企業(yè)的成本大部分來自于采購的物料，直接生產(chǎn)成本的降低最重要的也就是采購物料成本的降低。

????上世紀(jì) 80 年代，眾多企業(yè)在開始嘗試更有戰(zhàn)略價(jià)值的采購實(shí)踐。到了 90 年代，中國國內(nèi)企業(yè)曾經(jīng)在政府推動(dòng)下風(fēng)風(fēng)火火地開展了比較采購，并積極地向幾個(gè)得到推崇的企業(yè)“取經(jīng)”。但是，所有這些行動(dòng)都沒有離開激發(fā)供應(yīng)商競爭、通過價(jià)格的比較選擇供應(yīng)商的傳統(tǒng)思路，也即是仍處于戰(zhàn)略采購的第一個(gè)階段。通過這樣的手段降低采購成本，實(shí)際是一種“零和游戲”，即將原來屬于供應(yīng)商的利潤轉(zhuǎn)移到購買方。這種降低成本的方法并不能解決供應(yīng)商生產(chǎn)效率和成本管理中的結(jié)構(gòu)性問題，當(dāng)供應(yīng)商的價(jià)格被擠壓到成本線附近的時(shí)候，這樣的方法就隨之失效。

????一種進(jìn)一步挖掘成本降低空間的辦法是發(fā)現(xiàn)和提升新的供應(yīng)商，這也是戰(zhàn)略采購的第二個(gè)階段?？v觀過去 30 年中國經(jīng)濟(jì)和出口的發(fā)展，外國企業(yè)利用中國的低成本去改變?nèi)蚬?yīng)市場的競爭環(huán)境，從而獲得了更低的采購成本。隨中國沿海生產(chǎn)基地成本的上漲，生產(chǎn)向內(nèi)遷移或轉(zhuǎn)向更低成本的國家（如越南）已是在所難免。而通過對這些供應(yīng)商的進(jìn)一步開發(fā)與提升，企業(yè)可以進(jìn)而實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)的競爭優(yōu)勢。當(dāng)然，采購基地的轉(zhuǎn)移，意味管理復(fù)雜程度的提高和相關(guān)費(fèi)用的增加，企業(yè)需要綜合考慮。但從我們過去的經(jīng)驗(yàn)看，很多企業(yè)或者采購人員拒絕更換供應(yīng)商或供應(yīng)基地，并不是因?yàn)榭陀^原因，而是主觀上的不適應(yīng)。

????然而，隨時(shí)間的推移，特別是在目前的經(jīng)濟(jì)困境之下，即使是改進(jìn)了的、更加復(fù)雜的激勵(lì)供應(yīng)商競爭手段，仍然不足以充分挖掘成本節(jié)約的空間。一方面，經(jīng)過過去多年的激烈競爭，很多供應(yīng)商的供貨價(jià)已經(jīng)處于很低的水平，而且市場價(jià)格相對透明；另一方面，目前形勢下很多供應(yīng)商自身也面臨嚴(yán)重困難。這些都導(dǎo)致對供應(yīng)商進(jìn)一步“壓價(jià)”并不是那么容易。即使能做到，也容易因?yàn)楣?yīng)商事后發(fā)現(xiàn)利潤過低而停止供貨或者以次充好。企業(yè)在降低物料采購成本方面，需要更有創(chuàng)新性的思維及更加細(xì)致的工作。我們在此提出一些與供應(yīng)商一起合作實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)性成本優(yōu)化的“雙贏”辦法─戰(zhàn)略采購的第三個(gè)階段：

????深入了解供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)。前面談到，很多物料在市場上的價(jià)格是透明的，但價(jià)格的透明不等于成本的透明。事實(shí)上，很多情況下供應(yīng)商只是大致覺得這樣的價(jià)格“可以做”，他們也不一定清楚自己的成本結(jié)構(gòu)。通過了解供應(yīng)商的成本細(xì)節(jié)，和供應(yīng)商一起改進(jìn)成本管理，有可能發(fā)現(xiàn)通過簡單比價(jià)難以實(shí)現(xiàn)的節(jié)約空間。我們見到過很多這樣的案例。在詢價(jià)初期，大多數(shù)供應(yīng)商報(bào)價(jià)都出在接近的水平，從報(bào)價(jià)中的成本分解來看也似乎合理。但仔細(xì)溝通與分析之后卻發(fā)現(xiàn)，很多細(xì)節(jié)的改進(jìn)累加起來，可以在很大程度上降低成本和價(jià)格，有時(shí)候甚至高達(dá) 30%。