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衰退期間如何管理企業(yè)
????千萬別急減價(jià) ????沒錯(cuò)，人人都希望少花錢，尤其是在經(jīng)濟(jì)衰退期，但大減價(jià)的危害要比你意識(shí)到的嚴(yán)重得多。麥肯錫的研究結(jié)果顯示，對(duì)普通的標(biāo)普 1500 指數(shù)公司來說，如果降價(jià) 5%，銷售額就得提高 19% 才能彌補(bǔ)這部分成本，而這個(gè)目標(biāo)幾乎從未實(shí)現(xiàn)過。從中可以看出，盡管保持價(jià)格平穩(wěn)也許會(huì)讓銷售額有所下滑，但這個(gè)方針也許更明智。這一切取決于價(jià)格動(dòng)力在你的公司中所起的作用，在這次衰退中它也許會(huì)很快發(fā)生變化。例如，每加侖 4 美元的汽油讓許多美國消費(fèi)者大幅削減可自由支配的購買力；由于今天的汽油價(jià)格已經(jīng)降至 2 美元以下，因此一些消費(fèi)者的可支配收入相應(yīng)增加了，但他們可能更擔(dān)心自己的工作?，F(xiàn)在該更認(rèn)真地研究價(jià)格敏感性在你的市場(chǎng)中所發(fā)揮的作用了。 ????密切關(guān)注資本─你如何獲得資本，該把它用于何處 ????在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期，尤其是低利率的時(shí)期，很容易忽視資本，并且忘記商場(chǎng)中最基本的規(guī)則：你的資本回報(bào)必須高于你的資本成本。這個(gè)錯(cuò)誤的后果相當(dāng)嚴(yán)重，因?yàn)槿缃褓Y本市場(chǎng)緊縮了。去年 9 月和 10 月商業(yè)票據(jù)市場(chǎng)的緊縮達(dá)到了前所未有的程度，許多公司被迫重新考慮自己所有的資本來源。Dunkin' Brands 過去一直從美國國內(nèi)最大的金融機(jī)構(gòu)尋求資本，幫助特許經(jīng)營商獲得資金開辦新店，如今它發(fā)現(xiàn)經(jīng)營良好的地區(qū)銀行也是理想的資本來源。 ????資本管理明晰、高效的公司如今的實(shí)力強(qiáng)得多?？ㄜ嚿a(chǎn)商 Navistar 的 CEO 丹·尤斯蒂恩（Dan Ustian）不再投資 3.5 億至 4 億美元開發(fā)新的發(fā)動(dòng)機(jī)；相反，他從其他公司購買發(fā)動(dòng)機(jī)，他說還要再花 3,000 萬至 4,000 萬美元優(yōu)化“操控、軟件和空氣燃燒管理”，以便讓卡車上的發(fā)動(dòng)機(jī)達(dá)到最佳工作狀態(tài)?！斑@是我們的資本精粹?！彼f?！拔覀儾恍枰僮銎渌顿Y。”同樣，由于深知庫存代表了堆滿資本的倉庫，Deere 公司避免庫存積壓，而庫存問題在經(jīng)濟(jì)衰退期間讓許多制造商苦不堪言，尤其是底特律的汽車生產(chǎn)商。 ????重新開展員工評(píng)價(jià)，并且挖一些優(yōu)秀人才 ????就像大部分投資經(jīng)理在牛市期間看起來是天才一樣，大部分員工在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期看起來也都是優(yōu)秀人員。如今是你找出濫竽充數(shù)的人的時(shí)候了。認(rèn)真完成這個(gè)任務(wù)至關(guān)重要，因?yàn)槿绻阈枰脝T，事實(shí)上你很可能要這樣做，那么明智的選擇就很關(guān)鍵。一個(gè)很難發(fā)覺的危險(xiǎn)是：如果你要大幅削減工資或獎(jiǎng)金，你很可能會(huì)以同等的標(biāo)準(zhǔn)給全體員工減薪，目的是讓大家明白，我們同舟共濟(jì)。但是，想想這種做法給最優(yōu)秀的員工傳達(dá)了什么樣的信息吧。他們會(huì)認(rèn)為，自己出色的工作換來的是懲罰而不是獎(jiǎng)賞。咨詢公司 Hay（合益）集團(tuán)的梅爾·斯塔克（Mel Stark）指出，他為《財(cái)富》雜志全球最受贊賞公司排行榜所做的問卷調(diào)查顯示，最優(yōu)秀的公司為了讓“干勁最足、最專一的員工”（也就是最應(yīng)該挽留的員工）打消疑慮，愿意承擔(dān)額外的痛苦。因此，你不應(yīng)該讓大家分擔(dān)這種苦楚，而是應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)最優(yōu)秀的員工，即便是在衰退期也不例外。隨后窺伺同樣陷入悲慘境地的競爭對(duì)手的動(dòng)向，并且挖走它們最優(yōu)秀的人才。 ????重新審查薪資─提供獎(jiǎng)勵(lì)的目的是什么？ ????那些在金融危機(jī)期間遭遇挫折或倒閉的華爾街公司受到的普遍批評(píng)是，它們的薪資計(jì)劃對(duì)冒險(xiǎn)的鼓勵(lì)過頭了；如果高級(jí)經(jīng)理投下的高風(fēng)險(xiǎn)賭注成功了，他們可以獲得巨額獎(jiǎng)勵(lì)，但如果失敗了，他們也幾乎沒有損失。事實(shí)上，華盛頓的 7,000 億美元一攬子救市資金明確要求，受金融危機(jī)影響的公司的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃絕不能“鼓勵(lì)那些會(huì)對(duì)金融機(jī)構(gòu)的價(jià)值產(chǎn)生威脅的、不必要的過度冒險(xiǎn)”。 ????雖然你已經(jīng)確保你們公司的薪資安排不會(huì)鼓勵(lì)過分冒險(xiǎn)（或者過于謹(jǐn)慎），但是還應(yīng)該從更廣泛的角度考慮你鼓勵(lì)的是什么。例如，在 Deere 公司，獎(jiǎng)勵(lì)以經(jīng)濟(jì)利潤為基礎(chǔ)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)中包括了資本成本，而且無論哪一年獲得的獎(jiǎng)勵(lì)都得四年多才能領(lǐng)完；如果獲獎(jiǎng)?wù)哂辛隋e(cuò)誤，還會(huì)取消部分獎(jiǎng)勵(lì)。這個(gè)體系鼓勵(lì)深謀遠(yuǎn)慮并且把經(jīng)濟(jì)衰退放入一個(gè)更大的周期內(nèi)來考量。 ????慎重考慮離岸外包 ????在成本壓力極其沉重的時(shí)期，提出離岸外包是否仍然合理的問題，似乎有些奇怪，但事實(shí)上經(jīng)濟(jì)情況已經(jīng)發(fā)生了徹底變化。由于中國、馬來西亞等國家的工資水平大幅攀升，因此它們的勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)受到了削弱，而且目前美國的失業(yè)率正不斷上升，一些行業(yè)的工資差距可能會(huì)進(jìn)一步縮小。石油價(jià)格雖然已經(jīng)從巔峰跌落，但仍然高于五年前的水平，而且許多分析人士認(rèn)為它不可能下降太多，因此運(yùn)輸成本也會(huì)削弱離岸外包的優(yōu)勢(shì)。綜合考慮各種因素，現(xiàn)在也許是制造業(yè)重返美國（至少是離美國更近）的最佳時(shí)機(jī)。例如，麥肯錫發(fā)現(xiàn)，2003 年中低端計(jì)算機(jī)服務(wù)器在亞洲的制造成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于美國，但到了去年，成本優(yōu)勢(shì)已經(jīng)發(fā)生逆轉(zhuǎn)，在美國生產(chǎn)這種設(shè)備實(shí)際上更便宜。 ????制造成本并非決定離岸外包的唯一因素。稅收、關(guān)稅、速度和轉(zhuǎn)換成本都會(huì)產(chǎn)生重大影響。但是，在成本因素至關(guān)重要的時(shí)期，千萬不要認(rèn)為離岸外包還是你的最佳選擇。 ????明智對(duì)待并購 ????經(jīng)濟(jì)衰退期間是購買廉價(jià)資產(chǎn)的大好時(shí)機(jī)，這一點(diǎn)似乎顯而易見。問題是很少有公司這樣做。并購行動(dòng)往往是在市場(chǎng)達(dá)到頂點(diǎn)時(shí)最活躍，而大多數(shù)公司都認(rèn)為衰退期是積累資源的時(shí)候，直到情況有所改善。公司在上升期收購主要市場(chǎng)領(lǐng)域中的企業(yè)的意愿，大約是下滑期的兩倍，這是不合理的。 ????當(dāng)然，如果你已經(jīng)陷入困境，你就不能遵循沃倫·巴菲特（Warren Buffett）的格言，在其他人驚慌失措之際大肆收購。但是，如果你的財(cái)務(wù)狀況相當(dāng)不錯(cuò)，那么這就是你的機(jī)會(huì)。McKesson 公司的哈姆格倫說：“現(xiàn)在是收購小公司及它們的人才的絕佳時(shí)機(jī)?！蹦壳八跓崆械乜疾煜嚓P(guān)情況。 ????樂觀看待衰退非常困難，但它的確是個(gè)機(jī)會(huì)。馬拉松選手和環(huán)法自行車大賽賽車手會(huì)告訴你，比賽中最艱苦的路段，也就是上坡路段，正是領(lǐng)先陣容發(fā)生變化的路段。我們的情況同樣如此。當(dāng)這次衰退結(jié)束時(shí)，當(dāng)?shù)缆菲教骨沂澜缭俅纬錆M希望時(shí)，你在競爭選手中的位置將取決于你眼下的管理技巧。 ????譯者：錢志清 相關(guān)稿件
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