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????在困難時期，企業(yè)需要持久的價值和優(yōu)秀的人才，以及“縱觀全局”、洞悉眼前混亂局勢本質(zhì)的能力

????作為《基業(yè)長青》（Built to Last）、《從優(yōu)秀到卓越》（Good to Great）等經(jīng)典商業(yè)著作的作者，管理權(quán)威吉姆·柯林斯（Jim Collins）通過深入探究公司成功之道成就了自己的事業(yè)。然而在過去的幾年里，他一直在與搭檔莫爾滕·漢森（Morten Hansen）深入研究公司如何成功渡過動蕩期。這個課題很有先見之明，它與今天的環(huán)境息息相關(guān)，而且很有可能成為未來著作的主題。前不久，柯林斯接受了《財富》雜志高級記者詹尼弗·萊因戈德（Jennifer Reingold）的采訪，闡述了一些他的心得。采訪內(nèi)容節(jié)選如下：

????吉姆，我們有一段時間沒有見到你了。你最近在忙些什么？

????我一直呆在家里，做些研究工作。我們希望了解，當(dāng)世界陷入失控狀態(tài)時，是什么因素促使那些成功的公司脫穎而出。這是一個重大的人類問題，而不是商業(yè)問題。平時我們每個人心里都會有個念頭：“我對這一切并不很滿意”。這大概就是新的常態(tài)。

????我們正在開展有關(guān)動蕩的研究。它源于 911 事件和網(wǎng)絡(luò)泡沫的破滅，當(dāng)時所有創(chuàng)業(yè)型公司都在說，它們陷入了資本枯竭?！凹罚覀兛煲涝谏缴狭??！彼麄儗ξ艺f。于是莫爾滕和我說，讓我們專門研究這個課題，找出那些雖然有弱點，但最終卻成就了卓越的公司。我們從這些公司的首次公募開始研究。這樣做是切合實際的，因為從 1952 年到 2000 年是不正常的時期。兩個龐大的超級大國曾經(jīng)給我們帶來了空前的穩(wěn)定——誠然，它是危險的，但也是穩(wěn)定的，而且伴隨而來的還有前所未有的繁榮局面。這在人類歷史上非常罕見——也許在埃及王朝或公元 200 年的古羅馬出現(xiàn)過這樣的情況——回顧過去，你只能在幾個時期里找出類似的情況。因此我認為，在我們的有生之年再次看到這一切的可能性非常非常小。至于我們現(xiàn)在所經(jīng)歷的這一切，努力適應(yīng)吧！這就是生活，而且是正常的生活。

????稱現(xiàn)在發(fā)生的情況是“前所未有的”，正確嗎？

????我的研究工作始于 20 年前，我們的方法中有兩個關(guān)鍵要素。一個是對比法。當(dāng)你試圖控制環(huán)境時，為什么有些公司成績斐然，而有些公司卻一無所獲？另一個要素是歷史。我們非常自以為是地認為，我們是第一批經(jīng)歷變化的人，是第一批體驗到波動性和不確定性的人。但是，當(dāng)你回顧歷史時，還會發(fā)現(xiàn)其他困難時期。然而，不論這次有多困難，它都不會難過 1932 年。如果你回過頭來再看看《基業(yè)長青》（1994 年出版），你會發(fā)現(xiàn)其中的 18 家公司中有 15 家經(jīng)歷過大蕭條，而且今天這 18 家公司都是出類拔萃的企業(yè)。

????那它們是怎樣熬過艱難時期的？

????實際上，最突出的是兩個方面。第一，在背負巨大壓力，而且局勢動蕩、前途未卜的時候，你必須要有信仰。寶潔（P&G）、通用電氣（GE）、強生（J&J）和 IBM 等公司都有了不起的價值基礎(chǔ)、基本目標，或者說能夠解釋它們的存在為何至關(guān)重要的原則。例如，寶潔公司表現(xiàn)出眾的原因之一是，他們說顧客能夠永遠信賴一個事實，那就是他們的產(chǎn)品與他們的介紹完全一致，他們的聲譽永遠都以質(zhì)量為基礎(chǔ)。當(dāng)他們承受省錢或是使用廉價原料的壓力時，他們也不會這么做。我們發(fā)現(xiàn)，真正重要的是你確實擁有核心價值，而不是這些價值是什么。你面對的挑戰(zhàn)越多，就越要有自己的價值。隨時間的流逝，你必須始終如一地堅持它們。

????另外值得一提的是，這些公司經(jīng)受住大蕭條之后，它們真正懂得了讓它們渡過難關(guān)的是員工的才干。如果在山上遭遇了暴風(fēng)雨，比計劃更重要的是你身邊的人。當(dāng)我為了慶祝 50 歲生日而攀登埃爾凱皮頓巖石（位于優(yōu)山美地國家公園、高度為 3,300 英尺的獨立巖石）時，我的搭檔是湯米·考德威爾（Tommy Caldwell），他碰巧是世界上最出色的攀巖專家。是湯米讓我克服了對這次攀巖的恐懼。

????如果回顧歷史，你會發(fā)現(xiàn)一些公司利用艱難時期來打造它們的人才隊伍。第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，所有的政府實驗室都關(guān)門了，工程師大量外流。當(dāng)時，惠普（Hewlett-Packard）實際上也在裁員。但就在這個時候，比爾·休利特（Bill Hewlett）和戴夫·帕卡德（Dave Packard）卻說他們得到的最大機遇并非技術(shù)，而是有幸招聘到那些工程師。

????但是，在信貸凍結(jié)、需求疲軟的時期，公司如何擔(dān)負得起招攬人才的成本呢？

????（惠普的）答案是：我們?nèi)绾螕?dān)負得起不這樣做的代價呢？你必須撥出必要的資金。如果你不設(shè)法招攬這些杰出人才，你的打算就不夠長遠。在莫爾滕和我對混亂環(huán)境的長期研究中，我們發(fā)現(xiàn)偉大的公司可以成功發(fā)展 25 年。

????如果你與消防員談?wù)摐缁鸬奈ｋU，他們會說在被逼無奈的情況下，人們往往會把目光轉(zhuǎn)移到眼前的一片區(qū)域上。我們收回視線，轉(zhuǎn)入微觀。但是（有些人）有能力做相反的事，透過火焰，把視線投向遠方，用全新的角度來觀察一切。

????二次大戰(zhàn)后，波音公司（Boeing）的營業(yè)額減少了 90% 以上。你不可能遇到比這更糟糕的情況了。但是波音的比爾·艾倫（Bill Allen）卻放眼未來。他把這當(dāng)作一次機會，他說：“我們可以選擇?！彼_始采用軍事技術(shù)，并且系統(tǒng)地把技術(shù)中的專業(yè)經(jīng)驗用于制造 707 飛機。他把知識轉(zhuǎn)變?yōu)闃訖C，并且把波音公司余下的凈值大多投入了商用飛機。所有人都認為他瘋了。但是，這也孕育了某種能量，也就是一種齊心協(xié)力創(chuàng)造某種事物的意識。艾倫利用了長達 20 年的視角，并且說該是進入噴氣機時代的時候了。